品质管理心得体会Word格式.docx

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质量与企业的所有相关方利益攸关，从质量与企业关系方面看，提高质量是企业生存和开展的保证；

从质量和员工的关系看，提高质量有利于员工的开展；

从质量和顾客的关系看，提高质量是顾客满意的保证；

从顾客与其他方的关系来看，企业只有合法经营并持续提供满足要求的产品，企业才可持续开展。

　　质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动，包括质量筹划、质量控制、质量保证和质量改进。

质量管理的根本工作程序就是PDCA循环，即方案PLAN、实施DO、检查CHECK、处置ACT，也称戴明环。

每PDCA循环一次，产品质量、过程质量或体系质量就会提高一步，PDCA循环是上升的循环。

　　质量文化是企业全体员工在质量方面所共有的价值观、信念、共识和行为标准的组合。

质量文化是组织文化的核心部分，具有凝聚功能、约束功能和辐射功能。

　　ISO9000标准在总结各国质量管理活动的根底上，提出了质量管理八大原那么，即以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。

此八大原那么给企业提供有作为和没有作为的准那么和依据，构成了质量文化的根本内容。

　　此部分主要是通过学习几种主要的质量推进方式，为实现全面质量管理提供保障。

　　方针目标管理起源于美国，是一种以自主管理为核心的综合管理方法，是使整个组织的人员的活动协调一致以便使组织能够到达关键目标，并对环境做出快速反响的一种系统的管理方法。

方针目标管理强调“以人为中心”，强调系统管理和重点管理，注重“措施管理”和“自我管理”。

方针目标管理将组织目标层层分解，落实到详细的责任人，并制定出实施方案，建立目标责任制。

　　现场管理是运用科学的管理制度、标准和方法对生产现场的各生产要素包括人、机、料、法、环、测（5M1E）等进展合理有效的方案、组织、协调和控制，使其处于良好的结合状态，以到达优质、高效、低耗、文明、平安生产的目的。

现场管理的几项主要方法有目视管理、防错法、5S活动、全面生产维护。

　　QC小组（QCCircles）活动全称是质量管理小组活动，使员工参与全面质量管理的重要组织形式。

QC小组是在生产或工作岗位上的从事各种劳动的职工、围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济利益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

QC小组活动有明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性和严密的科学性。

　　精益管理源于日本丰田生产方式，其根本理念是在生产各环节消除一切不必要的浪费，消除价值链中一切不能增加价值的活动，聚焦于成就完美的的长期目标。

企业追求精益管理的过程实际上就是一个持续改进的过程，企业实施精益管理是一个永无止境的征程。

　　质量工具是把某些成功的管理实践进展和程序化的处理，使之成为普通适用的方法。

在管理实践中广泛采用各种质量工具和先进方法是全面质量管理中的一个重要方面。

质量工具主要分为两大类，一是可以帮助解决质量问题的思路的工具，例如头脑风暴法、亲和图等，这些工具并不直接针对过程或产品中的数据，而是强调一种创造性思维，二是涉及如何分析和处理过程或产品中的数据波动，是以统计技术为核心，用于质量控制和质量改进的各个阶段，以帮助我们系统的识别、分析、诊断和改进产品或过程。

运用质量工具可以提高管理活动的效率，考虑问题更加全面，有助于科学决策；

运用质量工具能把过程和产品的状况更好的向管理层表达及与业务方沟通；

运用质量工具能够使更多的人参与质量管理活动。

　　通过培训，加深了我对质量的认识。

质量不仅仅是我们对有形产品的满意程度，而是各个相关方面对产品产生各个环节的符合要求的程度。

从我目前从事的文件管理工作而言，产品质量信息不仅仅是就是提供文档信息，而且还包含了我们提供的效劳质量信息；

我们提供的文档信息不仅要满足公司员工的使用需求，也要满足国家相关标准法规，满足公司管理程序要求。

我认为要做好文档管理工作需要从以下几方面着手：

　　提高思想领悟，认识到任何工作失职都是工作质量低下，工作不到位造成的。

做任何事情都应该从思想上高度重视，保持严谨的工作作风和质疑的工作态度。

　　勤于学习，提高业务水平。

把工作做好，除了主观上不犯意识怠慢的错误，还要求具备完成工作的根本素质，如果工作的根本流程、业务水平都不知晓，就无法完成工作，更无从谈及提高工作质量。

　　凡事都应该有目标，有目标才有作为。

岗位有岗位目标，层层分解后又有各个流程、各个步骤的操作目标和质量目标。

只有将目标了然于心，才能更好的做好岗位业务工作。

　　在工作中能够学会运用质量工具来提高工作质量。

通过开展QC小组活动，能够普及质量常识，提高全员质量意识，主观能动的解决工作中发现的问题；

通过5S活动，能够标准现场环境，创造美好的工作环境，有利于提高员工素养，从而到达提高工作质量的目的。

　　开展广泛的沟通与互动。

只要工作，就会有办事结果的优劣之分，只要工作开展，就必须相互沟通，沟通中难免会出现这样那样的推诿扯皮。

开展沟通和互动，在公平公正的气氛中互动检举，可以自我认识到自身缺乏，又能借助他人的监视力量，改正自己的缺乏，且有助于提高工作水平。

　　从本次培训我学到了很多知识，但是学习的目的是用理论指导工作，要将知识灵活运用到工作中还需长时间的理解、体会和实践。

而在理解实践的过程中，又会不断发现新的知识，这是一个不连续的过程，而我也会在这个不连续的过程中逐渐成长，完善自我。

　　通过这次深圳研发质量管理培训，了解了业界产品研发质量管理的优秀模式与实践，学习了构造化的产品开发流程体系，重点关注了产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法。

培训讲师曾在HW公司多年从事流程引导，对新产品开发流程的讲解使我对IPD中岗位、角色，如PAC（产品决策委员会）、PMT（工程管理团队）、PDT（产品开发团队）、A（产品质量保证）等有了更深的认识。

参加这次培训的人员五家公司，主要是技术总监、工程管理部和质量保证部负责人，公司也都是中小企业，只有我们公司拥有实施IPD经历和研发管理信息平台，加上目前正在实施的系统工程（硬件可靠性、失效分析、物料认证），说明我们公司具有成长为中型企业的潜力，只是感觉公司之前对IPD流程的理解和贯彻落实的力度还不够。

　　研发质量管理贯穿于产品开发的全流程，包括研发质量管理组织建立、研发质量筹划、研发质量控制（技术评审和产品测试）、研发质量保证和研发质量改进。

而技术评审穿插于产品概念、方案、开发、验证与各阶段之间，目前也正是我们公司产品开发流程中最薄弱的环节，以往有些流于形式，主要原因是没有将技术评审分层分级进展。

我们目前很多评审将研发组内纵向模块级评审与涉及PDT多部门的横向产品级评审混为一团，所以有人对跟自己无关的事讨论占用大家时间有意见，甚至有时不参加会议。

只有分级评审才是解决问题的根源，工程组在进展产品级评审之前必须先进展研发组内模块级评审，并做好必要记录和有关问题解决方法，模块级评审可以邀请其他技术部门高手参加，技术专家提供意见但不承担责任，可以不签字或者签字注明“特邀”，以便明确责任。

　　产品级评审主要针对PDT各部门之间接口部分和模块级评审中提出的重大问题，如果模块级评审进展充分，产品级评审过程的时间就会降下来。

建议由QA组织产品级评审，并对工程组的模块级评审记录和准备提交产品级评审内容进展检查，通过前方能进展产品级评审，同时维持会场秩序，防止陷入细节，防止把各村、乡、县里的事情都放到省级会议上讨论，提醒PDT中各部门代表真正代表其部门发言。

考虑到QA人员数量和技术水平有限，模块级评审尽量参加，产品级评审那么必须参加。

抓好技术评审将是今年和明年研发质量保证组的工作重心。

　　技术评审最后谁来拍板呢？

工程经理、产品经理、还是产品总监？

我跟培训老师特别交流过。

目前我们公司把产品经理定位于产品需求管理和市场支持，处在产品开发的两头把关。

这对产品经理的要求很高，往往对多个工程提供支持，开会、出差较多。

产品总监更是事务众多，评审会时常无法参加，对工程的了解工程经理那么更为全面。

培训师建议：

产品总监授权工程经理综合PDT成员意见，对技术评审最后拍板。

我也认为工程经理具备这个能力。

　　需求评审非常重要，它对设计、开发影响最大，变更也是最多的，如何控制好变更，尽量减少变更？

最好方法是一开始就尽量把事情做充分。

需求评审时召集PDT成员代表自己部门提出需求，如工艺工程师提可制造性需求、测试工程师提可测试性需求、工程部提可效劳性需求等等，我们的PDT成员除研发部门外生产、营销、工程目前还没有充分利用自己的发言权，他们对工程的了解也是皮毛，产品需求里自然也很少表达这方面的内容。

有人将研发、市场和销售部比作一个足球队的后卫、中场和前锋，市场部是中场发动机，负责整合资源、筹划和组织进攻，我们正缺乏一个强有力的中场，培养产品经理的市场意识和建立产品经理后备队伍是关键。

　　研发质量管理还有一项重要内容就是质量审计，据我所知我们目前没有组织过对哪款产品或工程进展正式的质量审计和记录，即使产品在市场上出现较大问题。

适时启开工程质量审计工作，对发现的问题分清是态度、能力还是流程问题。

如果是能力缺乏造成，应该给时机再提高；

如果是流程问题，那么改进流程；

如果是态度问题，培训师建议格杀勿论。

有人反问：

现在不是提倡人性化管理么？

培训师的一句话使大家都陷入了沉默：

我们常常把人情化和人性化混淆了，容忍不端正的态度就是打击所有人的积极性！

　　这次培训还提到很多我关心的内容，包括质量保证人员的任职资格体系建立和矩阵组织中工程成员绩效考核等，但目前我们公司研发质量管理最急需解决的问题还是如何把技术评审做到位，我们研发质量保证组下步工作将围绕公司评审流程和评审参与人员展开分析，力争做到评审分层分级进展，提高与会人员时间的有效性。

　　通过一周的管理体系培训，受益非浅。

深深感到自己在学习、理解质量管理标准方面的差距；

参加这样的培训很有必要，作为一种中层干部，不但要对质量体系文件学以致用，更重要的是带着部门贯彻执行。

下面是自己的学习认识，并结合工作也谈一点自己的看法。

　　质量是成功的伙伴，贯标是质量的保障。

如今，贯彻标准已被众多企业所看重，成为企业证明自己产品质量、工作质量的一种护照。

有专家认为，贯标为广阔企业完善管理、提高产品和效劳质量提供了科学指南，同时为企业走向市场找到了共同语言。

随着市场化进程的不断深入，各行各业将加快推进国际标准化进程，贯标变得更加迫切。

毋庸置疑，贯标不是万金油，不能包治百病，但通过贯标，增强了企业全体员工的质量意识与管理意识，明确了各项管理的职责和工作的程序，促使企业的管理工作由人治转向法治，真正做到了凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监视，实现了以预防为主标准了企业的作业程序，明确了各部门和全体员工的职责和权限，预防并控制了不合格项的发生，降低了企业质量管理本钱。

　　通过定期组织质量检查、质量审核活动，能够及时发现和找出经营管理活动、效劳质量方面存在的问题和薄弱环节，并进展有效纠正，从而提高了企业整体经营管理水平和质量监控能力，为企业实施全面的科学管理奠定了根底；

也贯彻了以人为本的原那么，全面提高了员工的业务技能和综合素质，为企业长远开展打下了坚实的根底；

并围绕让客户满意及时认真地处理客户投诉或意见，不断满足客户需求与期望，赢得客户信任，提高客户满意度，提升企业的社会形象和市场竞争力。

　　咱们公司已经贯标三年了，这三年来我们虽然做了大量工作，正如赵总在培训发动时讲的：

“在抓根底工作上做的不细、不实、不严，与先进企业比，与时代要求比，我们的差距还很大。

”究其原因，我认为主要在于以下三个方面：

一是缺乏质量理念支持。

二是缺乏监视考核制度支持。

三是企业的执行力度低。

我认为：

（一）只有管理层真正认识到客户满意是企业生存开展的根本，才能从客户的角度开展质量工作，才能真正建立客户驱动的质量体系。

质量管理体系要求企业的每一名员工，在做任何工作时，都要清楚自己的客户是谁，树立工作就是为客户效劳的质量理念。

这里的客户是一个广义的概念，不仅包括企业外部产品（或效劳）的消费者、代理商、销售商等，在企业内部，根据工作流的划分，上下道工序间、前后流程间、部门间也应是客户关系。

但要树立这样一种质量理念，不是朝夕之间的事，需要我们长期的不懈努力。

当然在这方面领导作用就显得异常的重要，需要我们的领导不断地给员工去灌输质量思想，可以通过制定企业文件、质量方针，并不断地给员工培训的方式来提高员工的质量理念，大力打造质量管理的战略系统。

当然只有质量理念还是不够的，质量工具也是必不可少的工具，这就要员工主动地去学习质量工具方法并实际有效地运用到平时正常的工作当中去。

（二）一个好的监视考核体制能刺激质量管理体系良好的运行，那么监视考核制度如何来制定呢？

企业应该充分利用好目标管理法，并将目标管理法与监视考核体制结合起来管理，将企业的方针目标逐层分解并建立监视考核体制。

可以以部门、工程部（分公司）和个人为单位来分解，部门的质量目标应依据公司的质量方针和质量目标，结合本部门业务的特点来确定部门质量目标工程，目标值应依据以往的历史业绩、公司质量目标值、结合目前技术现状综合确定。

　　目标值应该是可量化、可衡量的、具有一定的挑战性，可通过努力能够实现，不要将质量目标值夸大或不切实际。

针对每一项质量目标，应制定实在的详细实施措施和实施方案，并落实负责人，并且应制定衡量质量目标实现状况的方法和评价的依据。

同时要筹划好一个监视考核体制，贯穿于整个质量目标实现的过程，制定每一阶段的考核方法。

以用来考核部门、工程部（分公司）、个人的目标达成率以及为到达目标采用方法的有效性，可以充分表达出单位、个人在工作方面的效率以及能力。

这样可以激起员工的积极性，发挥出员工平时工作的潜力，以促进个人与公司得到共同开展。

　　（三）执行力是一种能力，是内涵广泛、包括各种学科、方法、思想的概括，执行力的关键在于透过企业文化影响企业所有员工的行为。

新标准要求全员参与，但如何让全员积极地参加到质量管理体系中来呢，这就要各级领导来发动大家，要求大家一定要按公司的规程来办事。

执行力不是仅仅要求员工按公司的规程去做事，更重要的是在这种的规程下做事的同时，想出更好、更有效的方法。

执行力度对一个企业来说是至关重要的，正所谓：

一流的点子和三流的执行力，不如三流的点子和一流的执行力。

如果执行力度不够就是再好的质量管理模式也不能够有效的运行，所以我们需要着手解决执行力度低下的问题。

其原因主要是：

　　a、制度贯彻不够，虎头蛇尾。

　　b、管理制度不严谨

　　c、制度本身不合理，缺少针对性和可行性。

　　d、制度在执行过程中，流程不合理。

　　e、工作过程中缺少良好的指导方法。

　　f、工作中缺少科学的监视体制。

　　企业在制定相应的管理制度的同时要充分考虑以上的几点因素，才能制定出好的管理制度，才能更有效的推动质量管理体系在企业中的有效运行。

　　公司安排本次全面质量管理培训，是为了提高我们公司员工管理能力，对公司来说是一个无偿的行为。

但对我们员工自身来讲时一个很好的学习的时机，通过本次培训自己也学到了许多管理方面的知识，对全面质量管理有了一个全面的了解，并学会应用了统计技术分析方法。

　　而企业要持续开展，应该遵循一个科学的管理程序。

全面质量管理的内容包含产品质量、工作质量与效劳质量。

我以前认为全面管理就是判定产品的好与坏，是检查的工作。

但是真正意义上的全面质量管理是全体员工的工作，是所有一切工作的质量的提高。

我们要成立一整套方法和体系，并能不断完善与提高。

　　现阶段，我车间的生产能力逐步增强，产量也有显著的提高，如何保证设备的稳定性，如何去发现设备中存在的问题，怎样去维护保养好设备，解决实际问题，是一个值得研究和探讨的课题。

通过这次学习，结合我车间设备品种多，设备总量大的特点，为保证设备长周期、稳定、平安运行，开展设备质量管理很有必要性。

　　通过本次全面质量管理培训，我学会了应用统计技术来分析问题。

在以后的工作中能够从以下几个方面来考虑问题。

　　1、首先要对自己的管理工作有一个全面的认识，使工作逐步细化无论是设备的日常管理还是遇到紧急情况都要有一个清醒的头脑。

遇事不慌。

更要有信心来做好每项工作。

　　2、在日常的工作中要多思考问题，遇到不懂得要善于思考，多问几个为什么，这样才能在工作中发现问题。

　　3、通过有效的正确的途径来要寻求解决问题的方法。

要根据自己发现的问题来找到一个号的解决方法，将导致问题的原因罗列出来，用统计技术分析方法来，针对影响因素确定如何去改善问题，如何彻底解决问题的方案。

我车间由于离心泵有近300台，并且损坏较为频繁，我们用过因果分析法中的鱼骨图法，对机封损坏的原因进展了分析，通过鱼骨图分析法找到了影响机封寿命的主要原因是物料对机封O型圈的腐蚀和个别机泵有质量问题。

而导致机封损坏较为频繁。

　　4、在实践中找到解决问题更好的方法。

任何的方案不去实践也只是空谈，所以最重要的还是实践的阶段，通过实践能够更好的验证我们提出的方案准确性。

并能够发现前期方案的不尽完善的地方。

我车间大型设备就是利用控制图原理来分析机组的运行情况。

　　5、事后善于总结，总结是一种很好的思考问题的方法，就是当你发现存在的问题，通过某种方式将问题处理这就是一个过程就有总结的必要，总结的目的就是根据一个事情的过程给自己和他人做出的一种借鉴。

并能够提高自己工作能力。

通过这次全面质量管理培训的总结能够体会到工作中的缺乏。