如何做好一名软件项目实施人员Word文档格式.docx
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另一个经常拖项目后腿的问题是“返工”。
很多问题在立项期间没有机会暴露，到了真刀真枪干的阶段才发现项目书上的很多内容和目标都是想象的，离实际情况总有差距，或者对某个目标实现的难度估计不足。
总之，在实施CRM项目时，项目经理对整个计划的开展要留有充分的余地，很多时候高估而不是低估实施障碍可以给自己足够的心理准备。
当然，一个项目出现问题，可能涉及到方方面面，有企业方面，也有软件商方面，项目经理必须有一定的预测能力，在问题产生之前解决，这样可以避免走入项目执行过程中常有的“沼泽地”，从而提高项目的可执行能力。
由于项目经理充当了业务和技术两大块粘合剂的角色，因此，对CRM项目经理的要求，除了必须具备基本的项目执行能力外，对CRM的主要业务领域（营销、服务和销售）必须具备充分的知识，并且具备良好的学习和沟通能力。
业务分析小组
基本的业务分析工作在项目立项阶段已经完成。
在立项期间的CRM业务分析人员可以在项目实施期间加入业务分析小组，为业务需求和技术的最终“磨合”提高业务层面上的支持。
业务分析小组必须对企业3大块业务领域，即营销、销售和服务领域里运作流程进行深度分析，并且根据企业的实际情况对企业的各种业务瓶颈进行诊断，最后根据诊断结果撰写出业务需求表。
在组建上，业务分析小组大都从客户服务、销售和营销领域抽调，也可以由外部的第3方咨询机构的人员组成。
由于CRM实践活动同营销经理的角色密切相关，由营销经理任组长往往可以从企业的高度综合考虑各类客户问题，在业务整合上可以起到比较积极的作用。
当然，如果企业有意增设“客户关系首席官员”的职位，这个官员是理所当然的业务组组长。
另外，由于业务分析小组同其它技术组之间的联系非常密切，在小组内配备一名或多名具有较强IT技术背景的业务成员也可以促进同技术人员之间的交流，这种技术“翻译员”所发挥的效果是很明显的。
很多时候，业务组认知的一个小问题，在技术实现上却并不容易，小组内这种翻译员的存在在一定程度上可以避免出现在技术和业务人员之间“鸡同鸭讲”的现象。
系统开发及配置组
系统开发和配置组由比较纯粹意义上的电脑技术人员组成。
他们对CRM软件的功能和配置手段熟悉。
他们必须阅读和理解并且“翻译”业务分析小组的各项业务需求，在技术上加以有效实现。
就CRM项目来说，对原始数据的整理和CRM系统导入是非常关键也是容易被低估的工作。
毕竟，如果没有高质量的数据，整个系统也只能是一个空壳子。
对于从事客户工作第一线的员工来说，在合适的时间能快速地找到他们需要的信息是关键。
因此，系统组必须具备很强的数据分析和处理能力，能够熟练使用各种数据清理、转换、整合的工具。
我们知道，一个操作型或者交互型CRM应用系统是CRM技术资源的基础框架，主要目的是为公司员工提供合适的客户管理和交互工具，是企业积累客户数据的基本手段。
因此，系统开发人员以CRM系统用户为对象，对用户的日常工作界面进行定义和设计。
然后根据界面需求回归到系统业务逻辑和数据逻辑层的配置。
在系统设计和调试阶段，技术开发人员同用户密切合作，根据用户的需要反复调整直到用户的要求得到满足。
如果出现用户的期望同项目书里的目标不一致的情况，必须及时向项目经理反映，以便得到及时的修正。
因此，对技术人员的沟通能力也提出了较高的要求。
能否想用户所想，耐心地解释和倾听用户的意见是非常重要的素质要求。
技术架构组
技术架构组主要从企业应用网络的角度，对计划加入的CRM系统进行统一规划和部署。
这个小组负责服务器以及用户终端的选择和安装调试，在操作系统和数据界面上为CRM应用提供条件。
对于跨地域的CRM应用，技术架构组必须负责考虑数据同步、数据备份以及广域网的数据带宽等要求。
一个强壮、稳定以及可靠的系统操作环境是CRM应用系统“安家落户”的重要保证。
在CRM立项时，项目组人员除了对CRM应用系统本身必须有足够的关注以外，对企业整个网络和应用环境也必须统一考虑。
如果目前环境不足以支持中长期的CRM应用需要，建议暂时搁置CRM项目，先单独进行像网络建设这样的CRM实践活动项目，从而将大项目小型化，降低项目实施的复杂度和风险。
用户培训组
作为项目实施重要的一项任务，用户培训组负责CRM系统使用的各类培训。
培训组负责各类教材的开发，按项目要求开展各种培训工作。
在考虑培训时，要注意尽量减少培训活动对正常工作的影响。
利用晚上或周末进行培训是一个很好的安排，可以减少工作干扰。
建议用户培训工作可以提早开始，以免拖到项目后期“手忙脚乱”。
系统部署组
系统经过小范围内的试运行后，系统部署组便要着手在公司范围内全面部署系统。
具体地说就是负责计划用户的终端系统安装测试直至交付用户使用。
当然，系统部署组可以同技术架构组合并，一起解决系统的安装和调试应用问题。
项目监督组
项目监督组是对项目经理领导下的项目执行组进行必要的考查和监督。
它的组成可以从员工中选出代表，或者是在员工内部具有较大影响力的人。
它直接向项目委员会报告，委员会可以对项目实施工作作出必要的修改意见。
项目人员如何组织和配合以使项目得以成功实施，取决于项目本身的规模。
以上几个人员配置情况比较适合于中大型企业的CRM项目情况。
对于一些小型的CRM软件项目或者企业规模较小的，一个小组可以兼任多个功能。
就像任何项目一样，项目人员认真细致、充分沟通与合作的精神是项目成功实施的首要前提。
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海淀实施项目经理（...招聘职位描述
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专业要求：
不限
职位描述：
1、组建项目团队；
2、控制项目进度、成本、风险、质量，并制定相应计划；
3、协调项目组、客户和公司之间的各种需求和关系；
4、协调完成团队的绩效考核；
岗位要求
：
1、本科及以上学历，计算机、管理、采矿相关专业。
具有相关专业证书者优先：
工信部项目经理、PMP、IPMP培训；
2、具有IT行业技术开发经验或项目管理工作经验；
3、有丰富的现场项目实施管理经验，具有独立带队经验和大型企事业单位项目实施经验；
4、熟悉IT产品的研发流程，尤其对管理类软件具有深刻的理解和实践经验；
5、擅长SQLServer、Oracle等大型数据库的管理和应用；
6、熟悉企业管理知识，有企业信息化解决方案经验（如erp，oa，crm等），对煤矿管理相关知识熟悉并有实践经验者优先；
7、具备良好的语言和文字表达能力，有人员培训、售前演讲、文案编写等经验；
8、良好的客户沟通能力和客户服务意识；
9、具有3年以上管理软件项目实施经验，1年以上项目管理经验；
责任编辑：
张芳作者：
ItpmiCOM
2006-06-30
【IT168技术文档】通过一年的软件实施，使我深深的感觉到，软件实施，其实并不是一件很容易的事，也许可算是一项挑战，很需要“明知山有虎，偏向虎山行”的信心和勇气。
为什么这样说呢？
因为，软件实施可以说是软件产品服务主线的一个决定性环节，软件的成功离不开实施。
那什么才是成功的实施呢？
我认为是要让用户真正使用起来，让用户满意，用户的成功也是软件公司的成功。
只不过，软件要能真正使用起来，其实也不象想象中那么容易。
对于实施不成功的情况，通过一些报导和我到晋南的调研这是经常发生的，而且比例很高。
鉴于以上实施的重要性和难度，那我们的实施就不再是简单的安装调试、用户培训、初始化、试运行支持等。
因为，实施过程中会遇到各种样的问题，不同的客户可能遇到的问题也不同。
我们的软件象媳妇见公婆，公婆总是很挑剔，总是说你这不好那不好。
但尽管公婆挑剔，但我们还的见呀！
俗话不是说“丑媳妇也的见公婆”吗？
何况我们还不是那么丑。
这就要讲究如何见的过程了。
其实，对一个软件来说，最初的问题是这样酿成的。
一开始市场人员出马，把好的吸引人的东西拼命向客户灌输，如果在演示中蹦出一两个Bug，相信销售人员总能沉着地在客户还没有反应过来之前化险为夷。
销售人员总是承诺好的功能、性能和质量，引发出客户极大的兴趣，一切顺利的话，经理很快就可以出马签定购买和服务合同，于是，对软件公司来说，最重要的事情似乎就已经差不多了。
然后，软件公司派遣实施人员去客户现场安装和演示，请注意，此时是产品最脆弱的时候。
实施人员把整套产品拿到客户面前，终于，丑媳妇要掀开面纱让公婆看了。
这时，问题如此之多，一时令人焦头烂额。
所以说，问题即使很多，我们也需要一个一个去解决。
这就要求我们技服人员必须具备以下素质才能应付自如，使客户满意。
首先实施人员应该具有基本的网络诊断与分析问题的能力，至少对问题作出比较正确的判断。
因为，安装时可能遇到的意想不到的问题非常多。
例如，服务器和网络环境比想象中要苛刻的多，和其它应用软件发生冲突等，甚至和杀毒软件有冲突。
对于机器配置不够导致的问题，则可以列出清单，提交客户方的负责人，由其进行定夺。
其次，要对不同的问题要有相对应的解决方案。
有时我们的客户端软件运行的速度实在令人尴尬，有时用户登陆就要花费很长时间，造成客户对软件的第一印象就是慢。
甚至还会蹦出如超时之类的低层错误。
对于这样的问题，应该从两方面着手，既应该注意到客户硬件环境的因素，向客户解释。
也应该判断软件产品是否存在相关的问题，当然这个我们心里明白就行了，不要让客户知道，我们应反馈回公司让其改进。
另外，要学会和客户领导交往，领导就是领导，和普通员工就是不同。
首先，领导没有耐心来看我们软件的具体功能，但他需要听到或看到很概括的展示，那我们就应投其所好了。
也许，我们常常无法回答领导的某些问题。
对于这样的问题，我们首先要理解领导的真实意图，这也是软件需求的重要来源。
软件的使用对领导来说无非是要加强管理，不使用软件的时候，领导很多数据可能无从知道，当员工的工作数据融合到软件中来了以后，对领导应是很大的帮助。
其它的对策包括，让低层员工为我们的软件说好，显然领导比较愿意相信自己单位人的判断。
除此之外，我们的另一种回答可以是，软件将在使用后逐步完善。
只学会和客户领导交往还不行，最重要还的和客户员工相处好，前面也提到了领导比较愿意相信自己人的判断。
从安装开始，部分用户就可能不配合。
在培训课上，有可能前来参加的工作人员大多会对软件抵制。
原因很简单，使用软件，增加了他们的工作量，中国是一个人治的社会，管理是模糊的不精确的，工作人员被严格管理起来是令他们所不能习惯的。
而且人在本质上都是有些惰性的。
因此，可想而知，用户们会指出很多和他们业务不同的，软件不一定能解决的东西，凡此种种，来证明这个软件无法使用。
在这种情况下，我们只有尽力展示软件的某些功能，告诉他这个功能能帮他做什么，起到什么效果，那个功能又能帮他解决什么问题。
这里你其实不必紧张，一定不要和客户发生争执，非分个清楚，在这里我们可以用难得湖涂。
其实，一些用户只是发发牢骚而已，也许他们也知道，领导会强制他们使用。
最后，也是最重要的一点，我们要具有项目进度、优先级别、质量观念和服务意识。
这一点我们应从以下几个方面做起：
第一、全面规划，分步实施，重点突破，效益优先。
在实施开始的时候，应该站在客户立场上，对于信息化建设，进行辅助的整体规划，以避免实施过程中走弯路。
要把产品视为客户最适合的应用解决方案。
在整体规划的前提下，才有可能对分步实施进行计划。
分步实施的价值在于合理分配，当你长跑的时候，如果把每一圈作为一个里程碑，那么心理负担就会减轻一些，实施工作在这一点上也是类似的。
在规划分步实施的时候，为每一步骤设置里程碑，这样可以把问题分解，并且取得更多的成就感。
一步一步成功，前一步的成功，能够及时得到领导的首肯，并鼓舞下一步的实施。
重点突破也是软件实施的要旨之一。
如果事先了解并考虑到当前客户的问题，抓住重点开展实施，那么软件实施成功的可能性就会大增。
第二、工作管理：
计划、记录、讨论和小结。
我们应该养成这样的工作习惯，即事先计划，过程中记录，事后总结。
这一点我是用了丁总的笔记本电脑所感受到的，其实丁总做的每件事都是有文本计划可寻的，这样的工作方式才能使人遇事不慌，不至于丢三落四。
凡事预则立，不预则废。
事先应进行精心的计划和准备，多方了解客户，做好最坏的打算和准备，考虑到实施中最可能发生的风险，设计好实施的优先级别等等。
在前期的接触中，即应考虑到对方管理的变化方向，例如了解领导的管理思路和倾向，主要想解决的问题，客户内部的阻力，直接用户的素质等等，从而方能因地因人制宜，取得更好的效果。
在另一方面，对自己的软件产品也要了如指掌，其中也包括针对竞争对手的优势，产品的薄弱环节等。
在工作过程中应做好工作记录，对遇到的问题及时填写问题报告，和客户交换的文件、计划、等都应该统一管理好。
另外，如果有了整个工作过程的记录，在实施完成后进行总结应该是非常容易的。
什么地方比较成功，什么地方做的不够，原因是什么，今后如何改进和避免，等等。
第三、处理好与用户的关系，用户满意了，软件实施的成功也就指日可待了。
这个就不多说了，前面也提到了。
第四、我们应正确看待我们的产品，那我们该如何看待呢？
也许已经有很多人说这个产品很滥，即便如此，我们也必须表现得非常热爱自己的产品。
如果连你都觉得产品不好，用户自然就会觉得产品非常不好。
软件产品的质量本应该是过硬的，但难免存在一些没有解决好的问题。
如果遇到了问题，也不必紧张，可以先对问题进行分类，然后考虑各种解决的策略，例如，有些问题可以放在下一版本再改进，等等，不管如何，应该和用户达成一致的理解，即软件只是解决客户一部分的问题，而不可能包治百病。
第五、利用一切可利用的资源，如网络、公司、同事。
在遇到阻力的时候，可以向公司提出支援，以寻求支持。
客户的合理要求，要及时提缴公司修改，这也是促进我们软件进一步完善的最有效途径之一。
例如：
我们的医保今年就没少改进使他更加人性化，在市场销售中占有明显的优势，他的改进来源于那里呢，就是来源于客户的需求。
第六、三分软件，七分管理，十二分数据，这是我最近从网上看到的ERP实施的著名原则。
其意主要是保护好数据，保证其正确性。
这也是任何实施的初始化的重要原则。
在初试化的时候，即为用户设计好数据备份和恢复的手段，以防止任何的意外发生。
第七、用户经过培训后会了一些基本操作，但真正用的时候，肯定还会遇到问题。
这就是我们已经把用户扶上了马，扶上马还不行我们还的看到他能驾驭整匹马，那接下来我们还的送他一程，也就是我们还可以帮助他做更多的事情，也许在培训内容以外，还有其它的软件功能。
由此，展示我们的服务是高质量的。
除此之外，“扶上马，送一程”的重要意义也在于推动软件的正式运转。
很多用户将会不习惯改用软件来处理工作事务。
毕竟使用习惯要改变并不容易。
一方面我们可以通过对方的负责人去疏导，另一方面也可以先把问题列出来，一个一个解决，就象解开很多结一样。
一边用户在使用，一边我们寻找问题并进行改进。
在慈利的实施中我就体会到了这一点，适当地及时地处理一部分需求，可以使实施顺利进行下去，而且在和对方交涉的时候容易显示诚意，达到有理有利有节。
否则会卡住在某一个局部而无法顺畅进行下去，最终慈利是很满意的，从而才带来了泸溪的又一个新的项目。
总之、用户验收通过，对于我们实施人员来说，应该为自己庆祝了。
验收报告是我们的答卷。
同时，也不要忘记进行总结，软件实施，总是有得有失，有忧有喜，这就和我们的生活是一样的，不是么。
最后，我把以下这句话送给所有实施人员，你可以这么想，也可以这么做，并且做到：
去之能战，战之能胜！
售后服务团队管理
（2009-06-2200:
01:
18）
转载
标签：
售后管理
售后团队
分类：
售后服务
一、售后服务团队的建立
1.对售后服务管理者的相关要求
（1）服务团队管理者的职责
服务团队管理者的主要职责就是建立一个合理的管理规则，这个管理规则的制定必须要求团队成员全员参与，充分沟通，使他们在正确理解管理举措的基础上畅所欲言，从不同的角度提出质疑，并且认真对待不同意见，使管理举措更加完善。
这样可以使管理举措变成集体智慧的结晶，使大家产生认同，在执行时不存在逆反的心理，这样才能使每个团队成员按照规则自我管理。
同时大家共同制定的这个规则也兼顾了个人利益和公司的利益，也能使每个团队成员的责任、权利和利益能有效的统一起来。
（2）服务团队管理者角色定位的转变
服务团队的管理者在团队建设与发展过程中，要能够实现角色定位的转变。
作为一个服务团队的管理者应是整个团队的领航员，又是培训师、协调员、辅导员，还是一个好的伯乐。
即作为管理者你首先得为整个团队设定团队目标，制定实现团队目标的工作策略、方针和方法；
其次你还得具有教育和培训下属的能力和意义，以及当好团队成员沟通的桥梁，善于化解矛盾、削除误解；
再次在充分尊重团队成员的创造性和创造愿望的基础上，激发每个成员的创造热情和活力，尽力使团队成员的个人价值观和企业价值观得到统一；
最后你还必须得是一个好的伯乐，为保持售后服务团队欣欣向荣、蒸蒸日上，在岗位人员的安排上应做到扬长避短，知人善任。
（3）对服务团队管理者能力的要求
现在企业管理要求服务团队的管理者必须具备两种能力：
一是灌输思想的能力，即把自己定位成是一个沟通者，和团队成员通过有效的沟通使他们能够接受并认同你的管理思想；
另一个是贯彻行为的能力，即当管理者在在确定一项工作时必须关注操作和执行的办法，使团队成员在进行具体工作时能够做到真正可操作和可执行。
除此之外服务团队的管理者还应具备相应的专业能力、培养下属的能力、工作判断的能力、学习能力等多种技能。
通过对上述能力的综合运用有效的激发整个售后服务团队的工作激情，打造一支高效能的工作团队，才能称之为是一个优秀的团队管理者。
2.售后服务团队的组建
（1）选用最适合的人才。
建立一个优秀的售后服务团队，需要的是那些最适合此项工作的人才，而不是最优秀的人才。
有的人专业能力很强，但不善于沟通，很多时候问题虽然解决了但客户满意度也不高，所以我们在选用售后服务工程师时要尽可能的考虑那些综合能力强的人才，而不是专业能力最强的，因为他们在去客户现场进行售后服务时直接代表的是公司，在这个时候你不但需要专业的技能相应的也需要较强的沟通能力，客户在使用产品过程中出现问题致使客户不能正常生产工作时，特别需要我们良好的沟通以及快速的处理好相关问题，只有这样才能使得客户对我们仍能保持一种信任的感觉。
在选用人才时除了考虑应聘者的综合技能外，我们还应重点关注他的人品、工作态度、处事态度以及是否有耐心，能不能吃苦耐劳，这些都是能否为客户做好售后服务的关键因素。
（2）培养人才-解决人才匮乏的问题。
友泰咨询认为，在组建售后服务团队时我们也经常会面临到不能完全招聘到适合的人才，即人才匮乏的情况，这就要求管理者通过自己培养的方式来解决人才匮乏的问题。
自己培养首先要求企业努力把自己变成学习型组织，建立知识库，把每个人身上积累的知识归纳总结，成为共性的知识，使得其他人都能共享这样的资源。
这是组织成功的根本保证，也是留住人才的必要条件；
其次就是大力推行“传帮带”，有机的根据每个人的知识技能情况，将新老售后工程师组合在一起，让老工程师在为客户做具体的售后服务时教导新工程师。
再次就是通过培训的方式来培养人才，管理者可以定期组织具有优秀的售后服务工作经验和技能的工程师为新加入的售后服务工程师进行各种培训，以使他们能尽快成长起来。
建立一个优秀的售后服务团队需要我们选用最适合的人才，需要我们进行人才的培养，同样还需要我们进行人才梯队建设。
根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核、评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，只有这样我们才能组建一个优秀的、可持续发展的售后服务团队。
二、售后服务团队管理
1.售后服务团队成员的绩效评估
友泰咨询认为，对售后服务人员进行绩效评估，我们首先可以把售后服务团队成员分成两类，一类是技术支持类，另一类是现场服务类。
技术支持类的员工包括公司售后服务中心的技术支持、热线专家、配件管理员、库房等技术管理职位，对于这类团队成员我们应该采用绩效协议模式，每月月初制定工作计划，并明确完成要求，下月由直接主管对其进行上一期绩效考核，同时由于日常工作对履行好职位职责较为重要，应加入日常工作考核，确定日常工作质量标准，进行相应的考核与评分。
现场服务类的员工主要是售后服务工程师，对于他们主要采用关键指标进行考核，包括：
工作服从性、故障处理相应情况、客户交流、信息反馈等方面，由于该部分员工的日常或关键行为及表现对其工作质量影响较大，故采用关键行为考核法，对关键性的不良行为进行减分。
每月进行绩效评价后每月员工总分不可能出现满分和超过标准分，评价结果进行分类处理。
其次，我们还可以运用“360度绩效评估制度”对整个售后
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