安置房对讲施工组织设计AWord文件下载.docx
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●《民用建筑设计通则》（2005版）GB50352－2005
●《建筑设计防火规范》GB50016—2006
●《民用建筑电气设计规范》JGJ16—2008
●《智能建筑设计标准》GB/T50314-2006
●《智能建筑工程质量验收规范》GB50339-2003
●《建筑防雷设计规范》（2000年版）GB50057-94
●《工业企通信设计规范》GBJ542-81
●《建筑物电子信息系统防雷技术规范》GB50343-2004
●《建筑电气工程施工质量验收规范》GB50303-2003
2.3工程概况
工程名称：
采育镇城镇中心区定向安置房项目A地块对讲工程
质量标准：
合格，符合现行规范、规定及行业标准
工期要求：
开工日期为2012年2月1日，竣工日期为2012年3月6日。
工程内容：
本项目为对讲系统工程的深化设计、设备材料供应以及安装、调试、培训、维修等。
包括下列系统：
Ø
可视对讲系统的深化设计、供应及安装
2.4工程施工的特点及难点
本工程属于住宅项目，参与施工的专业工种较多，并且精装修对整体工程而言非常重要，对讲设备的配套以及外观会影响整体效果，因此，需要做好施工进度安排的统筹规划，与总承包单位、装饰装修等其他专业队伍配合好，并认真核查总承包单位与本对讲系统有关的各种预留、预埋工作是否符合本专业的要求，同时还配合总承包单位和精装修单位，在施工过程中落实对讲综合图、以及综合天花布置图，达到既保证住户的总体装饰装修效果，又不会影响到智能化系统的各功能作用。
本项目施工中必须做好环境保护、噪音和粉尘控制等文明施工，确保周围居民（或单位）的休息、生活及工作不受影响。
本工程的重点和难点主要在下述几个方面：
1：
本工程的系统设备品牌为外地厂家，需要提前向供货方协调，及时做好物资的订货和到场时间安排，让厂家按照现场施工进度需要及时组织生产和运送到工地现场，各种因素都需要在编制设备材料采购计划时提前考虑到，以保障本项目的物资的及时到场和保证本项目的施工进度目标的实现；
2：
本工程为大型综合性项目，对装饰装修的要求很高，对装修效果有影响的见光器材需要与室内装饰设计师协调和审核，由于参与建设的专业多，在装饰面上的设备也多，需要配合装饰装修单位在综合天花图上将对讲设备与其他专业一起综合，从而保证装修后的设备排列整齐有序。
三、项目管理模式
我公司将按照多年来积累的工程管理经验，建立以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本管理为主要内容，以科学的系统管理和先进的技术工艺为手段的项目管理机制。
根据本工程的特点及重要性，文明组织施工的指导思想是科学管理、狠抓质量、安全生产、文明施工和采用先进的施工手段，调集技术熟练、素质高、作风硬朗、善于攻坚、并具有同类型工程施工管理经验的优秀管理人员参加工程项目管理，以项目法施工管理基础，认真贯彻执行公司的质量方针，围绕质量、安全、文明施工、工期四大目标狠下功夫。
力争优质、高效完成本工程施工任务。
我公司将以公司质量保证体系为标准，成立项目经理部，负责整个项目具体事务的运作。
项目经理直接进行工程组织、指挥、管理和协调工作。
项目经理部将下设工程组、技术组、质检组、物资组、安全组、成本组等职能部门，履行项目管理的各项职能，落实业主、监理的各项要求，全面配合监理单位、设计单位及土建单位的工作。
并建立完善的质量保证体系，形成科学化管理体制，优质、高效地实现项目管理目标及对业主、监理的承诺。
3.1项目管理机构设置
项目管理机构组成：
我公司在本工程中成立项目经理部，项目经理为整个工程的总负责人，项目总工为整个工程的技术总负责人。
项目具体组织机构如下：
项目经理
设计师
技术负责人
资料员
预算员
安全员
材料员
质检员
专业工程师
施工人员
3.2项目部管理职责
项目经理部责任：
严格执行合同条款的各项规定，按合同规定对工程施工的安全、质量、工期等负责。
并按合同要求对分包商进行管理协调。
根据合同规定，认真而努力地完成工程施工和调试等工作所必须的人力、材料、管理、机具、资金、设备及其它物品，对承包范围内的各工序操作和施工方法之可靠性和安全性负责任。
项目经理职责：
主持编制项目管理方案，确定项目管理的目标与方针。
确定项目管理人员配备，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。
及时、适当地作出项目管理决策，其主要内容包括项目组织机构决策、重大技术方案决策、资源调配决策、工期进度决策、合同签订及变更决策等。
负责项目合同管理，对合同管理的全过程进行管理，其主要内容包括确定采购合同、主持供应商的招标、谈判、文本审批和签约工作并对合同实施情况进行跟踪管理。
负责项目费用管理，包括编制工程费用预算、修改和调整工程费用预算，以及编制工程资金成本和分阶段资金成本计划，并对上述工作的实施情况进行跟踪管理。
与业主、监理保持经常接触，解决工地现场出现的各种问题，替业主、监理排忧解难，确保业主利益。
主持项目管理工作会议，协调解决施工过程中的重大问题，并及时将业主指令落实到各项管理工作中去。
设计师职责：
协助项目经理开展工作，主要负责与甲方、设计院协调沟通，做好与工程有关的设计工作，包括设计出施工图纸、设计方案等。
项目管理部部门职责：
工程组：
负责工程的施工组织管理，包括施工进度、收款报量工作，并组织工程的竣工验收。
负责施工安装任务的下达，制定和落实生产计划。
具体包括：
编制项目进度计划，确保进度计划科学管理，并随工程实际情况不断调整计划安排。
对施工进度实施有效管理，从计划进度、实际进度和进度调整等多方面进行控制，确保项目如期完工。
有效、动态地对现场施工活动实施全方位、全过程管理。
合理安排施工搭接，确保每道工序的接口处于有效管理状态。
实施作业过程中的施工指导，确保工序管理点的顺利实施。
负责处理和协调各分包商之间的关系，协调各分包商的劳动力使用，合理调配劳动力资源，使工程施工有组织按计划进行。
负责不同阶段施工现场和临时堆放场地的协调与管理，有序地组织平面、立体的各种材料和设备的运输、堆放等工作。
建立和维护项目测试计划。
领导和监督管理测试队伍，按确认的测试协议进行测试。
负责项目部《施工日记》的记录工作。
技术组：
组织施工图纸的会审，审定施工方案，解决工程技术问题。
具体负责工程项目的技术管理工作，完成现场的技术验收、检查工作。
具体编制施工大纲，组织施工图纸的会审，组织设计交底，编制工程的施工方案。
并确定施工大纲及方案是否符合工程实际需要。
熟悉设计的意图，并对施工图设计提出合理化建议，对场地利用、建筑材料和设备选用等提供建设性意见。
对设计变更、技术核定单进行有效管理并及时提供施工的优化方案，报设计同意后组织实施。
对各分系统的施工组织设计和施工方案进行审核检查，协调各分系统施工方案上在实施过程中疑难问题。
物资组和成本组：
负责材料、设备供应、质量控制及施工机具、计量器具的供应管理。
负责工程施工预算和核算，进行工程进度成本和最终成本的控制管理
按合同要求和施工方案，在指定时间内，提供合格的机械设备与材料。
强化材料、半成品的质量管理。
提高设备、仪器的完好率及使用率。
严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料设备投入施工，对不合格材料设备一律拒之门外。
实施工程现场管理标准化，对材料设备的堆放安置作出科学合理的安排，使操作现场的工作环境不影响工程施工质量。
负责甲方指定分包单位（或供应商）设备产品的质量延伸监控和管理。
负责验收、收集、保管所提供产品的质保书，标准文件及相关技术资料。
负责项目材料设备管理业务，协助项目经理进行材料设备采购工作。
对经总承包和监理认可的材料设备进行全过程的协调管理。
质检组：
负责工程的技术质量管理工作，进行工程质量控制及施工记录的管理，确保工程质量体系的有效运行。
完成与项目有关的计量、试验工作，确保现场使用的计量、试验设备达到规定标准，使检测工作处于受控状态。
负责解决施工现场出现的技术问题，与设计、监理协作解决有关技术问题。
按质量文件与合同要求，向业主全面负责实施全过程的质量控制检查和监督工作。
负责对分部、分项工程及最终产品的检验，并参与最终产品的质量评定工作，独立行使施工过程中的质量监督权。
对施工全过程进行质量控制，对不合格产品坚决不予放行，待其进行整改后再行检查验收。
负责各种质量记录资料的填制、收集、立卷工作。
负责整个工程分项分部的质量评定工作及业主的对口联系。
组织对未完产品及产品的保护工作。
安全组：
负责工程的安全、消防、成品保护、文明施工等管理，以及三级安全教育进行安全技术交底。
资料组：
负责往来函件管理、图纸管理等。
3.3公司相关部门职责
市场部：
全面组织投标阶段和施工阶段的经济管理。
包括预算、合同等管理职能，负责制定经济标、资质标及合同评审、合同签定的组织管理工作；
以及设备供应的承发包管理职能。
具体实施项目的合同管理。
参与供应商的选择。
负责月报的核实与工程款的核对。
工程量复核与增减帐管理，并做好阶段性的结算工作。
财务部：
负责工程的成本控制和资金的管理。
编制项目预决算，并进行工程款的收取与支付。
合理组织资金周转。
做好成本分析计算，为项目经理提供决策依据。
组织进行经济类台账报表的记载、分析与上报工作。
技术部：
在设计师的领导下，在市场部协助下，负责完善施工图纸的深化设计（包括综合布置图、局部大样图等）、系统调试、技术培训等，并负责竣工图的编制。
提供工程的深化设计，包括综合布置图、局部大样图等
提供有关技术支持；
按照规定的标准、专业手册、法令和规则完成系统安装设计；
维护和保存项目文档、图纸和记录。
办公室：
负责往来函件管理、图纸管理、人事管理、行政管理及对外事务管理。
3.4项目物资和材料供应的管理
采购管理模式：
设备及材料的选用直接关系到建筑智能化系统功能的实现、工程质量和资金的使用效率。
我们将严格按照招标文件及合约的各项规定及技术要求进行设备材料生产厂家或供应商的报验，并严格遵照业主和监理所审定的厂家、采购方式进行采购。
设备、材料采购审定及测试检验程序：
根据招标文件、合同文件、图纸等要求选择设备厂商和供应商
收集有关资料
（包括详细的设备及材料清单；
产品说明书；
质量证明文件；
质量保证书；
售后服务、保修及零部件、工具提供承诺书；
物料样品等）
业主、监理公司
批准使用
依据批复意见及图纸、合同（标书）各项要求与供应商（或厂家）签订供应合同
进入对讲工程设备、材料检验和测试流程
设备、材料采购审定流程图
不合格处置
定型测试
（或出具可豁免的权威机构检测证明文件及合格证明书）
工厂验收测试（主要关键设备）
根据供货合同等要求组织工程物资进场，提交有关
产品及零部件清单、出厂质量合格文件、检测证明文件等
我公司组织工程物资（设备、材料）进场（联合）检验
工程设备开箱检验
工程物资抽样复试
不合格
检验合格否？
我公司填报《工程物资进货报验表》
（附产品及零部件清单、出厂质量合格文件、检测证明文件等资料）
业主、监理公司批复意见
工程使用
设备、材料定型及进货测试检验程序
与业主指定材料方（分供方）的配合与服务：
凡业主参与订货的物资规格、技术标准、价格与支付条件以及供货时间、运输方式、售后服务等，我公司将主动请示业主的意见，以按期确定具体的（分包方）供应商，并严格遵守我公司《顾客提供产品的控制程序》纳入工程管理。
接收业主（指定分包（供）方）提供的产品
合约中标明
签订协议书
委托“四代”
规格型号、数量
性能参数、技术要求
进货、过程、最终检验、试验及其状态标识
合格品
书面形式及时向业主、监理报验
理公司工料测量师报告
不合格品处置
甲方指定分包方（供应商）的产品控制程序流程
设备、材料的运输及保管：
我公司根据总承包单位的施工进度计划和对讲（建筑智能化）工程进度计划，制定详细的对讲（建筑智能化）工程设备、材料供货计划及运输计划，并提交业主、监理审批，作为（采购订货的）供货时间依据，确保设备及材料在适当的时间，准确按期并安全地运至现场。
我公司将在业主的支持下，于施工现场设置设备材料库房。
有关设备及材料定货、运输、验收及保管、安装等，我公司将严格按本工程有关程序要求进行，并及时申报有关资料。
对于业主指定分包方（供应商）提供的设备及材料，我公司将同等对待。
3.5项目技术管理
项目经理部的技术管理工作包括下列内容：
技术管理基础性工作。
施工过程的技术管理工作。
技术开发管理工作。
项目技术负责人应履行下列职责：
主持项目的技术管理。
主持制定项目技术管理工作计划。
组织有关人员熟悉与审查图纸，主持编制施工方案并组织落实。
负责技术交底。
组织做好测量及其核定。
指导质量检验和试验。
审定技术措施计划并组织实施。
参加工程验收，处理质量事故。
组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。
领导技术学习，交流技术经验。
项目经理部的技术工作应符合下列要求：
项目经理部在接到工程图纸后，按过程控制程序文件要求进行内部审查，并汇总意见。
项目技术负责人应参与甲方组织的设计交底，提出设计变更意见，形成设计交底记录。
在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，可向设计人提出工程变更洽商书面资料。
工程变更洽商应由项目技术负责人签字。
编制施工方案。
技术交底必须贯彻施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等要求。
书面资料应由签发人和审核人签字，使用后归入技术资料档案。
项目经理部应将分包人的技术管理纳人技术管理体系，并对其施工方案的制定、技术交底、施工试验、材料试验、分项工程预检和隐检、竣工验收等进行系统的过程控制。
对后续工序质量有决定作用的测量与放线、翻样、设备基础、各种预留孔、预埋件等应进行施工预检并做好记录。
各类隐蔽工程应进行隐检、做好隐检记录、办理隐验手续，参与各方责任人应确认、签字。
项目经理部应设技术资料管理人员，做好技术资料的收集、整理和归档工作，并建立技术资料台账。
四、施工总体进度计划
本项目的施工总体进度分为以下几部分进行介绍：
✧施工图设计阶段
✧施工准备阶段
✧施工阶段
各个阶段并不是独立的几个部分，而是联系密切的一个整体，尤其是前两个阶段。
4.1施工图设计阶段
4.1.1施工图设计的管理措施
a）我公司已建立ISO9001质量管理体系，所有施工过程包括施工图设计过程均已纳入了质量管理体系，我们将按照严格的质量管理体系，对整个施工图设计的全过程进行有效的监控。
b）在项目筹备阶段，我公司将组建具有丰富设计、施工管理经验的人员组成的项目经理部，其中包括参与项目投标和方案设计的技术骨干力量，并在物资供应、设备和工具的配备以及经费等方面给予强有力的支持。
c）从方案设计开始，即严格按照我公司的和质量管理流程对质量进行监控，在此过程中，综合采用事前控制、反馈控制、过程实时监控等措施。
d）在与用户签订工程合同后，由公司统一协调、调配人员，根据用户需求、招投标文件细则、用户提供的其他各相关专业的图纸、适用的相关标准和法律法规的要求，借鉴其他类似工程的资料和经验，精心设计策划。
e）在明确了各项需求及与设计单位和其他专业的分工界面后，下达设计任务书，将设计任务分解落实到具体责任人，并由总工程师负责组织协调和总体把关。
f）在施工图设计的各阶段，定期进行设计评审，组织相关人员，需要时也可邀请业主、设计单位、施工单位、外单位专家等（可通过面谈、电话、传真、电子邮件等方式），对设计及图纸的合理性、经济性、完善性、等进行审核，保证将问题解决在设计阶段。
g）施工设计采取三级审核制度，即设计负责人、技术部门主管、总工程师逐级对施工设计方案和设计图纸进行审核，并承担相应的责任。
h）施工图设计应完整齐全，内容、深度要符合国家、建设部和北京市的有关规定，文字说明和图纸均应表达清晰、准确、整个技术文件必须经严格校审，减少各种差错。
i）所有设计文件必须标明单位名称、图纸名称、编号、设计人、审核、校对等，实行严格的签字与校审程序，加盖建筑物体主体设计单位出图专用章后，方为有效。
j）设计更改可有以下原因提出：
✧用户需求发生变化；
✧法律、法规、有关标准发生更改；
✧其它要求发生更改，在设计更改前，提出设计更改申请，说明更改原因、更改内容以及对工程的影响程度，经业主、总包、监理、建筑工程主体设计单位等同意，由技术负责人审核，总工程师批准后方能实施。
k）经批准的设计文件发生重大变更时，必须报原审批单位复审，任何部门和个人不得擅自修改。
l）设计过程中，经常或定期地与施工人员、业主、设计单位、其他专业等各方沟通，保证设计文件的有效性和专业之间的相互衔接。
m）施工图设计完成并经审批后，即时存档、发放，保证设计工作不会影响工程进度。
n）对于施工过程中发生的设计变更，在设计修改完成后，即时存档、发放的同时，要及时回收并销毁作废的设计文件，保证施工过程使用的所有技术文件的时效性。
4.1.2施工图设计阶段与设计单位的配合和设计界面的划分
施工图设计阶段，由设计单位向我方提供本工程建筑、装修、配电等专业的有关详细技术资料，我公司将本项目所涉及到的智能化系统中的各个系统对建筑、结构、装修、配电等相关专业的技术要求，包括结构预留、预埋、建筑分隔、电源、通风等方面的要求，以书面形式向设计单位提出，由相关专业的设计时统一考虑。
施工图设计完成后，将施工图草案提交给设计单位审核，设计单位提出具体修改意见交由我方负责落实，施工图设计定稿后，由设计单位相关人员或部门进行会签，并加盖设计单位出图专用章后方能下发给施工部门。
施工图设计过程中与其他专业的配合，由设计单位统一协调。
4.1.3施工图设计的时间安排
根据本项目总体施工进度计划，施工图设计时间为收到中标通知书后20个日历天内。
4.1.4施工图设计完成时所提交的文件
施工图（包括系统设计说明、各系统系统图、系统相关性结构图、系统平面布置图、机房与对讲间的平面图与大样图等）。
设备器材清单。
各系统主要功能描述和相关功能的描述。
系统验收方式（功能验收内容、性能参数、测试指标和测试手段、验收时将提交的文件等）。
4.2施工准备阶段
施工准备工作是整个施工生产的前提，根据本工程的工程内容和实际情况公司以及项目部共同制定施工的准备计划。
为工程顺利进展打下良好的基础。
为实现本工程建设的优质、高速、安全、文明、低耗的目标而奋斗，本工程采用项目法施工的管理体制。
4.2.1项目负责制施工
在本工程施工中实施项目经理负责制的施工管理模式，组建本工程的现场组织机构――项目经理部，对工程施工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责。
项目经理部要以工程项目管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产要素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工任务。
在推行项目法施工的同时，从文件控制、材料采购到产品标识、过程控制等过程中，切实执行ISO9001标准和公司质量保证体系文件，达到创优质高效的目标。
项目经理对工程项目行使计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能、全权处理项目事务，其下设技术负责组、合同管理组、材料管理组、计划管理组、设备管理组、质量管理组及安全管理组。
项目内部工程技术管理人员通过岗位目标责任制和行为准则来约束，共同为优质、安全、高速、低耗地完成项目任务而努力工作。
4.2.2组建项目经理部
本工程实行项目法施工管理，项目经理由取得项目经理证书资质的本企业员工担任，由项目经理选聘技术、管理水平高的技术人员、管理人员、专业工长组建现场组织机构。
项目管理层由项目经理、技术负责人、合同管理、材料管理、计划管理、设备管理、质量管理和安全管理等成员组成，在建设单位、监理单位和公司的指导下，负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划，组织、协调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。
项目经理部对工程项目进行计划管理。
计划管理主要体现在工程项目综合进度计划和经济计划。
进度计划包括：
施工总进度计划、分部分项工程进度计划、施工进度控制计划、设备供货进度计划、竣工验收计划等。
经济计划包括：
劳动力
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