光华管理学院SIMBA管理学Word下载.docx
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澳中工商总会贸易委员会执行委员；
澳大利亚中国经济学会会长；
1992年大陆、台湾、香港贸易、投资和经济展望国际会议主席和主要组织者与筹款人；
学会刊物编辑；
美国经济学会、留美中国经济学家学会、澳大利亚中国经济学会、澳大利亚经济学会成员。
目前，王教授担任多家公司（包括跨国公司）的咨询与顾问；
同时也是电台、电视台、报刊的财经评论员与撰稿人；
他在国际国内的学术刊物及会议上发表了大量学术文章和论文。
王教授在经理人员的管理培训课程方面有着非常丰富的经验。
管理学讲义
一、管理与管理者
1.管理的涵义
管理是通过计划、组织、控制、激励与领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。
从管理的目的角度出发，管理要解决下面两个问题：
效率（DOTHETHINGRIGHT）
效果（DOTHERIGHTTHING）
那么管理到底要达到什么目的呢？
2.管理的层次
见图1-1
在管理每个层次上近年来发
生了许多变化：
3.管理的基本职能
计划硬职能“软”的趋势
组织软职能
控制
激励
领导
4.管理与企业的比喻（见图1-2）
实验室
计算机
手表
社会团体
5.管理的作用
目标一致
协调沟通
6.管理者的角色
杜拉克（Drucker）的观点：
管理是一种无形的力量
·
管理一个组织Managingabusiness
管理管理者Managingmanager
管理工人和工作Managingworkersandwork
明兹伯格的管理者角色说
表1-1明茨伯格的管理者角色理论
角色
描述
特征活动
人际关系方面
1.挂名首脑
象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务
迎接来访者，签署法律文件
2.领导者
负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责
实际上从事所有的有下级参与的活动
3.联络者
维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息
发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动
信息传递方面
4.监听者
寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；
作为组织内部和外部信息的神经中枢
阅读期刊和报告，保持私人接触
5.传播者
将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点
举行信息交流会，用打电话的方式传达信息
6.发言人
向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；
作为组织所在产业方面的专家
举行董事会议，向媒体发布信息
决策制定方面
7.企业家
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划
制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目
8.混乱驾驭者
当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动
制定战略，检查陷入混乱和危机时期
9.资源分配者
负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策
调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作
10.谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
参与工会进行合同谈判
7.组织内部的五个要素
人：
管理的主体和客体
物和技术：
管理的客体、手段和条件
机构（组织）：
反映管理的分工关系和管理方式
信息：
管理的媒介，依据
目的：
存在的原因
8.成功与有效的管理者
成功的管理者（以在组织中的晋升速度为标志）花更多地时间在网络联系上；
有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志）花更多的时间在沟通（交流例行信息和处理文书工作）上。
9.管理者是万能的，还是象征的？
10.管理中的三个基本观念
人
目标
系统
输入过程输出
图1-2基本的系统模式
11.管理的二重性
科学性和艺术性的统一
二、管理思想演进
1.古代管理思想
2.主要管理理论
1）泰勒的科学管理
内容：
工作定额
能力与工作相适应
标准化
差别计件付酬制
计划和执行相分离
2）法约尔的一般管理
企业活动类别和人员能力结构
管理的一般原则（14条）
统一指挥
跳板原则
管理工作的五大要素
3）梅奥的人群关系论
霍桑试验
经济人与社会人
非正式组织
生产效率取决于工作态度与人际关系
4）伯纳德的组织理论
内容：
组织存在的三个基本条件
明确的目标
协作的意愿
意见交流
权威认可论（权威的来源不是上级的授予，而是下级的认可）
5）西蒙的决策理论
程序化决策和非程序化决策
完全理性和有限理性
最优解和满意解
管理思想发展
时间
问题
焦点
答案
主要作者
~公元前1200
交易
钱
会计
1890~1920
生产
工作
生产研究
管理功能
泰勒
法约尔
1930
生产力
工人
人际关系
梅奥
1950~1960
销售
消费者
营销
莱维特、杜拉克
1960
规模
未来
计划
财务
前景
斯泰纳
米勒
伯格
1965
一致性
世界
战略
安得鲁斯
1976
变化
动荡
战略管理
安道夫
1980
竞争
竞争战略
学习战略
信息战略
鲍特
密兹伯格
1990
质量
生态
创新
灵活性
优势
三、管理环境演进
1.环境的不确定性
衡量变量：
变化程度和复杂程度
环境不确定性矩阵
复
杂
程
度
简
单
变化程度
稳态
动态
单元1
稳定的和可预测的环境，要素少要素有某些相似并基本上维持不变对要素的复杂知识的要求低
单元2
动态的和不可预测的环境，要素少要素有某些相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的要求低
单元3
稳定的和可预测的环境，环境要素多要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变对要素的复杂知识的要求高
单元4
动态的和不可预测的环境，环境要素多要素间彼此不相似并且处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高
2.环境的种类
一般环境：
政治的、经济的、技术的、社会的
具体环境：
供应商、顾客、政府、竞争者、压力集团
组织及其环境
3.今天的环境
★全球化
馅饼还是陷阱？
跨国公司的先锋作用
全球化管理
竞争力管理
复杂性管理
适应性管理
跨文化团队管理
不确定性管理
学习的管理
★员工多样化及差异
★质量意识的提高
4.企业竞争优势的新来源
速度/时间（Speed/Time）
灵活性（Flexibility）
质量/设计（Quality/Design）
信息技术（InformationTechnology）
联盟/网络（Alliances/Network）
快速创新改进（FastInnovationImprovement）
技能更新（SkillUpgrading）
服务增值（ServiceAdded）
大企业内部的小企业化（SmallwithinBig）
分包（Subcontracting）
四、计划
1.基本概念
计划与计划工作
目标与指标
2.目标与企业的目标
目标的分类：
短期与长期
内部，外部与社会
企业的目标：
利润最大化是企业的唯一目标吗？
企业目标：
单目标论
多目标论（营利学说和制度维持）
3.计划的分类
4.计划工作的原理
限定因素原理
承诺原理
灵活性原理
改变航道原理
5.计划工作的流程（见补充阅读材料）
TEN-STEP计划法
HOSHIN计划法
6.目标管理（MBO）
背景
过程：
共同要素（明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效）
评价
讨论：
目标管理中的目标是REASONABLE的吗？
7.计划技术
PERT网络分析技术
环境扫描（ENVIRONMENTSCANNING）
基准化（BENCHMARKING）
五、战略
1.战略计划不是什么
不是魔术箱，不是技术
不是预测
不涉及未来的决策
不是消除风险的企图
战略计划是什么：
战略计划是从事下列各项工作的一个持续的过程；
系统地进行目前的企业（承担风险的）决策，并尽可能地了解这些决策的未来性；
系统地组织执行这些决策所需的努力，通过有组织的、系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的成果。
2.战略分析的流程
3.竞争战略
竞争战略轮盘（见补充阅读材料）
产业分析方法
三种战略（成本领先、差异化、专一化）
4.适应战略
防御者
探索者
分析者
反应者
六、组织
1.组织的含义
前提是计划中的目标与战略（fromstrategytostructure）
组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。
2.组织设计的原则（相关图表见补充阅读材料）
层级原则
管理跨度原则：
管理跨度与管理层次：
管理跨度与需要协调的关系数（spanofmanagement）
影响管理跨度的因素：
职能相近性、地区相近性、职能复杂性、指导和控制工作量、协调工作量、主管人员的能力、下级人员能力、沟通程度、层次高低
统一指挥原则（unityofcommand）
责权一致原则（thescalarprinciple）
适当的授权原则（delegationofauthority）
经济原则
分工协作（specializationandcoordination）
3.组织结构调整
环境的不确定性
战略调整
权力与组织结构的关系：
通过组织结构来分配和实现权力
4.组织设计中划分部门
根据人数划分
根据时间划分
根据职能划分
根据产品划分
根据区域划分
根据过程划分
根据顾客划分
5.组织结构的基本类型
直线职能结构
事业部结构
模拟分权结构
矩阵结构
委员会结构
七、组织变革新趋势
1.企业网络
企业组织界限的模糊化
规模经济性——范围经济性——网络经济性
虚拟企业的出现
2.组织扁平化
精简中层
扁平组织的特色：
直线管理者的战略管理能力更强
下属的成熟程序更高
灵活的团队
授权赋能更深入
具有较宽的管理跨度
组织界限被打破
3.大企业内部小企业化（让大象跳舞）
大企业病
SMALLISBEAUTIFUL
大小企业创新优劣势比较
4.走向智慧型组织和学习型组织
智慧型组织：
认知的知识（KNOW-WHAT）
高级的技能（KNOW-HOW）
系统的了解（KNOW-WHY）
自我激发的创意（CARE-WHY）
学习型组织：
五项修炼
自我超越
改善心智模式
建立共同远景
团体学习
系统思考
5.空白点管理
从纵向到横向；
从管理组织图到管理企业
八、控制
1.控制的含义和重要生
控制是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行。
若有偏差就要分析原因，发出指示，并作出改进，以确保组织目标的实现。
控制的重要性
职责的基本概念核心是对个人或组织活动的控制
变化的迅速
今日组织的复杂性
人们都会犯错误
在企业内部，控制用来：
1.使操作标准化
2.保护公司资产
3.质量标准化
4.限制权力滥用
5.衡量一线表现
6.指导计划实施
7.高层可以保持企业计划与项目的平衡
8.激励雇员
2.控制的过程
3.控制的类型
按控制点的位置：
前馈控制，同期控制，反馈控制
按控制源：
正式组织控制，群体控制，个人控制
按控制手段：
直接控制，间接控制
4.控制的焦点
人员
成对列等比较法
财务管理的目的
作业
生产率的管理--------质量管理
信息
对信息的掌握代表权力？
组织绩效
组织目标法
系统方法
战略伙伴法
5.有效实施控制的基本原则
及时性
经济性
客观性
准确性
合理的标准
战略高度
强调例外
六、激励
1.一些基本概念
1）态度：
关于物体、人和事件的评价性描述。
认知部分情感部分行为部分
与激励相关的态度：
工作满意度、工作投入、组织承诺
工作满意度与生产率：
正向因果还是反向因果？
2）知觉：
个体为了对他们所在的环境赋予意义而感觉印象的过程。
影响知觉的因素：
知觉者的主观影响：
被观察的目标的特点及背景
你看到的是什么？
是个花瓶？
还是两个面对面的人头？
这取决于你把什么作为背景。
3）行为：
人类有意识的活动
KurtLewin指出，行为是个体和环境相互作用的结果。
B=f（P,E）其中B=行为，P=个体，E=环境
由此可知，行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。
4）需要和动机
需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。
动机：
当人们产生某种需要而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。
异同：
需要是侧重于缺乏某种东西的客观状态。
动机更多受社会、文化、意识、道德和个人品质的影响，经过更多的思维加工。
动机强度只有最强烈的动机可以引发行为，称为优势动机。
6）人的行为循环
7）激励：
根据员工需要设置某些目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需要的方式行动。
2.马斯洛的层次需要理论
人的需要由低到高分别为自我实现的需要、自尊的需要、社交的需要、安全需要、生理的需要：
人只有满足低层次的需要，才会产生高层次需要
3.麦克兰的三种需要
成就需要：
达到标准、追求卓越、争取成功的需要
归属需要：
建立友好亲密关系的人际关系的愿望。
权力需要；
影响或控制他人且不受他人控制的欲望。
4.激励理论
1）双因素理论（赫兹伯格）
保健因素与激励因素
2）期望值理论（弗隆）
M=V×
E某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部期望值乘以他认为达到成绩结果的期望概率。
3）激励模式（帕特和劳勒）
以期望理论为基础
4）公平理论（亚当斯）
侧重于报酬对人们工作积极性的影响。
横向比较：
O/pIp=Oc/Ic
纵向比较：
O/ppIpp=OpL/IpL
5）强化理论（斯金纳）
5.应用激励理论
认清个体差异
使人与职务相匹配
运用目标
确保个体认为目标是可以达到
个别化奖励
奖励与绩效挂钩
检查公平性系统
重视金钱和精神的双重激励
6.团体发展的阶段：
形成（Forming）
震荡（Storming）
规范（Norming）
执行（Performing）
解体（Adjourming）
7.有效团队的特征：
清晰的目标相关的技能
相互的信任一致的承诺
良好的沟通谈判技能
恰当的领导内部支持和外部支持
七、沟通
1.沟通的涵义
有效沟通与达成一致是否一样？
2.沟通的过程
沟通过程的七个部分；
信息源、信息、编码、通道、解码、接受者、反馈。
3.沟通网络及特点
4.沟通的方法
口头沟通
局面沟通
非言语沟通
电子媒介沟通
5.克服沟通障碍
运用反馈
升级会员 