职业经理十项管理技能培训表格Word格式.docx
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四项准则
检查要点
你目前的状况
你的欠缺之处
你的改进计划
代表公司
你的言行举止是否符合公司形象、职务的要求
公司是否为你的职务行为负责
体现经营者意志
是否全力执行高层的决策
从经营者的角度考虑
问题
是否考虑公司的整体战略
是否考虑其它部门的工作
整理
实现个体
价值
是否满足于所得权益
使用说明
目的:
检查你作为下属,是否真正担当了“经营者替身”的角色。
填写:
1.在“公司是否为你的职务行为负责”一栏内,主要是检查你是否在授权范围内行事。
2.在“你目前的状况”一列中,如果你认为自己完全达到参考标准,填写“是”即可;
如果你认为自己尚需改进、提高,请尽可能写详细。
请上司当面表达对你的期望。
(1)
(2)
(3)
你对上司的哪些期望不认同?
请说明理由。
不认同的期望:
理由:
请与上司就你不认同的期望加以讨论,讨论后达成的共识是:
通过了解上司对你的期望,将帮助你更好地承担作为下属的角色。
对于“上司的期望”、“双方达成的共识”二栏,在与上司讨论之后,尽可能按上司的意思填写。
“内部客户”观念的体现
参考要点
你的计划
让用户订货
(1)共同制定目标
(2)目标对话
从内部客户那里发现商机
(1)他们的需求
(2)双方的沟通
让内部客户满意
(1)上司满意
(2)其它部门满意
从原来把平级部门仅仅看作“同事”,转变为“互为内部客户”的观念。
根据参考要点,写出你的计划。
选择一位与你打交道最多的同事,请他表达对你的期望。
在同事对你的期望中,哪些是你不认同的?
请陈述理由。
请就你不认同的方面与同事加以讨论,讨论后达成的共识是:
通过了解同事对你的期望,将帮助你更好地承担作为同事的角色。
按实际情况填写。
角色
职能或特征
你需要改进的地方
管理者
◆计划
◆组织
◆控制
◆协调
领导者
◆对下属具有影响力
◆下属团结
教练
◆使下属的工作能力得到提升
游戏规则的制定者和维护者
◆制定
◆执行
◆维护
绩效伙伴
◆与下属结成绩效共同体
◆双方平等
◆从下属的角度考虑问题
检查你在下属面前,是否担当了应有的五种角色。
“你目前的状况”一列,按你目前的工作是否体现了前一列所说的职能或特征填写。
随机选择一位下属,请他表达对你的期望。
在下属对你的期望中,哪些是你不认同的?
请制定行动计划,就你不认同的期望与下属达成共识。
通过了解下属对你的期望,将帮助你更好地承担作为上司的角色。
姓名:
日期:
年 月 日
紧急性
工作事项
非常紧急
(马上要做)
紧急(短时间内要做)
不很紧急
(可从长计议)
不紧急
(无时间要求)
频次
时间
分析每天(每周、每月)的工作紧急程度,根据紧急程度安排工作的先后顺序。
在紧急性的四格中划“√”即可。
日期:
年 月 日
重要性
非常重要
(绝对要做)
重要
(应该做)
不很重要
(可做可不做)
不重要
(可不做)
分析每天(每周、每月)的工作重要程度,根据重要程度安排工作的用时。
在重要性的四格中划“√”即可。
日期:
年 月 日
日期
会议
议程
计划
用时
实际
原因
分析
会议必要性评估
必须
目的
明确
不明确
可不开
分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因,寻求相应的解决办法。
根据会议举行的实际情况填写。
日期:
年 月 日
干扰因素
干扰者
排序
后果
对策
缺乏自律
文件杂陈
拖延
不会说“不”
职责混淆
突然约见
目前想干的事太多
经常“救火”
条理不清
计划不周
无效会议
不速之客
电话干扰
分析哪些因素干扰正常的时间安排,并解决对策。
“排序”一列请按照各因素干扰程度的大小进行填写。
请回忆一下,在你担任经理之后,你在沟通中所遇到的最窝火的一件事,描述一下经过。
这件事造成的后果如何?
作为当事人,你认为造成此次不良沟通的原因何在?
结合这个事件,你认为在你们公司里,造成不良沟通最大的三个原因是(排序)什么?
分析你身边发生的沟通不畅的原因。
请按实际情况填写。
沟通对象错位
(1)应该与上司沟通,却与同级或下属沟通。
案例:
(2)应该与同级沟通,却与上司或下属沟通。
(3)应该与下属沟通,却与上司或其他人员沟通。
沟通渠道错位
(1)应当一对一沟通,却在会议上沟通。
(2)应当会议沟通,却采取一对一的沟通。
找出你在沟通对象和沟通渠道选择上的不当之处。
请结合合适案例进行填写。
阻碍你积极倾听别人意见的因素主要是(请在□内打“√”):
□观点不同
□偏见
□时间不足
□急于表达自己的观点
□环境的干扰
你认为在以下积极倾听的技巧中,哪些是你需要学习的?
□设身处地
□积极的回应
□确认理解
□听完再澄清
□排除情绪
针对你在倾听方面的欠缺之处,制定改进计划:
(1)需要改进之处:
①
②
③
(2)你期望达到的目标:
(3)你的措施:
针对你在倾听中存在的障碍因素,制定你的改进计划。
参考有效倾听所需的技巧,有针对性地进行填写。
给予反馈的实例:
技巧要点
效果评估
改进计划
◆针对对方的需求
◆具体、明确
◆正面、有建设性
◆对事不对人
◆将问题集中于对方可改进的地方
接受反馈的实例:
◆认真倾听,不打断对方的谈话
◆避免自卫
◆主动提出问题,引导对方的反馈
◆总结并确认理解所接收的信息
◆理解对方的目的
◆表明你的态度和行动
提高反馈的有效性。
记录你在工作中实施反馈的实际情况,分析其效果,并提出改进的计划。
1.评估你现在汇报工作的方式:
你的汇报通常是这样进行的:
汇报时存在如下缺陷:
□过于主观
□不够简要,用时过多
□表达不清楚
□表达不完全
□所述内容脱离工作目标、计划
□工作没有完成,却希望得到上司的体谅
□与上司发生争论
□上司对某个问题不清楚,我却不能提供补充材料,准备不足
□上司的反馈不明确,没有予以确认
□受到干扰
□其它
2.改进计划
期望改进之处:
期望达到的目标:
改进的措施:
所需的时间:
本计划自月日至月日
3.改进计划结束之后
已改进之处:
未能改进之处:
4.下一步的改进计划
本计划自月日至月日
提高向上司汇报的效率。
举出一个你与其它部门沟通最为失败的实例。
在这个事件中,你认为你自身存在的障碍有哪些。
□过高看重本部门,忽视其它部门
□不能运用权力强制实施
□推卸责任
□惟恐他们部门比我们部门强
□其它_____________________
对于自身的这些障碍,你曾做何改善之举?
□坚持本部门的原则
□开诚布公
□承认他人的观点
□主动
你认为某些障碍仍未克服的原因是:
仍未克服的障碍:
原因:
你的改进计划是:
找出你自身在水平沟通中存在的障碍因素,并制定你的改进计划。
在相应的“□”内打“√”。
事件:
建议:
下属的态度(持此态度的人数)
你的处理
办法
你需要改进
之处
认同
◆激发承诺
◆明确授权
◆让下属补充和完善
不关心
◆真不关心:
分析公司制度
◆假不关心:
下属是否明了你的建议的好处
怀疑
◆隐蔽的怀疑:
分析其真正的态度,再采取相应的措施
◆真的怀疑;
(1)怀疑建议本身的可行性或是其利益
(2)说明建议的特性和利益的关系
(3)分析下属最关注的利益
反对
◆误解:
找出误解的原因,消除之
◆真的反对
(1)何以反对
(2)沟通以取得共识
掌握如何有效对下属推销建议。
以实例作为分析对象。
你设定目标的周期是
◆一年一次
◆半年一次
◆一季度一次
◆每月一次
你的工作目标是
◆由上司指派
◆双方协商
你的工作目标的严肃性是否达到以下的标准?
◆不轻易改变
◆严格按设定的目标进行考核
◆目标清晰
你对上司给你设定的目标认同吗?
◆认同
◆不认同
你的目标完成情况如何?
◆较好
◆不好
你的目标容易衡量吗?
◆容易
◆难以衡量
设定目标时,下属与你“讨价还价”的现象严重吗?
□很少□严重
你向每位下属一对一地分解过目标吗?
□是□否
你的目标有明确的程序吗?
□有□没有
你的目标是否以书面确定?
□是□不是
了解你自己在目标管理中的具体操作情况。
原则
定量目标
定性目标
S:
明确、具体
M:
可衡量
A:
可接受
R:
现实可行
T:
有时间限制
制定符合SMART原则的目标。
根据各原则填写。
步骤一:
理解公司的目标,并向下属传达。
步骤二:
步骤三:
检验目标是否与上司的目标一致。
步骤四:
列出可能的阻碍及解决办法。
步骤五:
列出实现目标所需的技能、知识。
步骤六:
列出为达成目标所需的合作对象和资源。
步骤七:
确定完成日期,并对目标予以书面化。
按科学的程序设定目标。
参考七个步骤填写你的工作计划。
表18-1了解你的下属的第一需要
需要
下属姓名
薪酬
稳定
晋升
良好的人际关系和工作环境
更多的学习
和培训机会
被赏识
和重用
换个
岗位
了解你的下属的第一需要。
请在你认为是下属第一需要的栏内打“√”,如果你认为下属对某一需要都表现极为强烈,可在两个相应的栏内打“√”。
你常用的激励方法(请按频率排序)
效果
不足之处
分析你所采用的激励方法的有效性,并逐步改进。
下属的能力
下属的态度
可赞美之处
现在:
年月
1个月后:
2个月后:
3个月后:
掌握“认可与赞美”激励策略。
记录下属的进步情况,并发掘其可赞美之处,鼓励他/她。
部分一:
各自定义
等级
你的定义
下属的定义
A(优秀)
B(良好)
C(一般)
D(有差距)
E(很差)
部分二:
与下属充分沟通,在双方定义的基础上,确定双方认同的、无歧义的、可衡量的等级定义。
部分三:
将“部分二”的等级定义与“部分一”的等级定义对比一下,看看如果没有事先的沟通,会出现什么样的结果。
体会用事先沟通的办法确定绩效标准的重要性。
上下级对“团队合作”定义等级的不同理解。
导致不恰当评分的因素
检查工作中是否有这种现象
是否有意进行改正
最终结果
仁慈与严厉
□是 □否
集中的趋势
光环效应
近期效应
盲目的性格理论
自认为公正
是否采用了教授的方法,你还有其它有效办法吗?
(1)事先的沟通
□效果好 □效果一般 □没效果
(2)评估与绩效有关的方面
(3)公平
(4)做好绩效观察
(5)有更好的办法
掌握和避免不恰当评分的方法。
评价自己在绩效评估的行为。
公司名称
姓名 编号 部门
入职日期 年 月 日考核日期 年 月 日至 年 月 日
第一部分:
绩效标准
考核要素
绩效考核内容与标准
权重
评分
工作目标
(60分)
目标1
目标2
目标3
规范标准
(20分)
责任感
团队合作
公司统一制订的规范标准
公司价值观
个人职业发展计划完成情况
本期考核成绩:
分 等
第二部分:
绩效面谈
记录类型
内容
下属自我评估
面谈要点
绩效面谈记录
第三部分:
绩效改进计划
(1)员工自身的改进
完成日期
年 月 日
(2)主管的协助
(3)建议培训课程/方向
(4)期待实现的改进
第四部分:
签名
主管签名
职务
被考核者说明:
本人确认已与主管研究过此份绩效考核表内容
被考核者姓名 日期
高一级主管说明
_________________________________________________
高一级主管签字以示对考核内容的认可
送交人力资源部核阅、汇总、归档。
人力资源部核阅人姓名 日期
使用说明
全面了解并进行绩效考核。
按步骤如实填写,体现出整个考核过程及结果。
把你心目中对好领导和差领导的印象写出来,比一比,看哪一个像你自己。
你遇到过好领导吗?
请描述他的三个好的特征。
你遇到过差领导吗?
请描述他的三个不好的特征。
你现在的上司如何?
好在哪里?
差在哪里?
根据课程的内容给领导画个像。
好领导形象:
特征一
特征二
特征三
差领导形象:
领会领导风格的定义。
针对不同领导列出三个最明显的特征。
请根据“高能力、高意愿”,“高能力、变动的意愿”,“低能力、低意愿”、“部分工作能力、低意愿”的标准对下属分类,并写出你将采用哪种领导风格,并请制订一个工作计划。
请描述这位下属目前的状况:
请你与他(她)沟通,制订一个改进计划。
行动计划是
你的领导风格
行动要点
日程、场合
6个月后的评估
是否达成目标
实际的行动
下属的评估
今后的改进
不同状况的员工选取不同的领导行为方法掌握。
针对四种状况的员工可以制成四种表格,并如实填写。
人是不会干没有好处的事情的。
也许,你的上司、你的下属以及本教材都在提醒你要辅导下属,但是如果你不能清楚地知道自己从辅导下属中得到什么好处,是不会很好地辅导下属的。
请列出你所得到的4个好处:
(4)
请列出辅导给你带来的4个麻烦
凭心而论,你认为辅导给你带来的好处和麻烦相比,哪一个更大一些。
用自己的感受来体会。
找出最有代表性的特征如实填写。
作为下属的教练,关键不在于你教给他什么,而在于他改变了什么。
下属中不佳的行为不能改变为良好的行为,你的辅导就毫无意义。
请选择一个你想改变的行为,或者是想帮助下属改变的行为,回答下面的问题,使行为的改变持久。
写出一个你想达成的新行为(例如:
我要每天早上花30分钟做全天的计划),以设定目标的形式写。
哪些原因使你不能坚持按新的行为去做?
你将采取哪些措施克服这些原因和障碍?
当新的行为发生后,你如何巩固?
为了改变行为,你需要哪些支持和帮助?
帮助下属改变。
严格遵照表格要求如实填写。
挑选一位下属,围绕你和他都期待改进的一个方面,制订辅导计划并加以执行。
你与这位下属都期待的改进是:
你的辅导计划
实际执行情况
在创造学习环境方面
在建立绩效伙伴关系方面
在激发下属改变意愿方面
在学习方面
对辅导计划的评价
学习辅导下属的工作方法。
与下属一起找到一个方面,按表格要求进行实施和填写。
有效的授权当然是好事,但是,好事为什么没人愿意做或做得很少呢?
其中有公司制度的障碍,也有非制度的障碍。
障碍源
授权的障碍
现实可行的克服方法
制度