绩效考核实务.docx

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绩效考核实务

第一章

绩效考核：

系统化和流程化

第二节积极备战，全面布局：

绩效考核的流程及关键环节

一、绩效考核从流程着手

图１-3　绩效考核流程

二、绩效考核中的关键环节

图１-４　绩效考核工作流程

图１-５　某企业的绩效考核流程

表１-５　绩效反馈沟通的内容

内容

要求

（１）阶段工作目标、

任务完成情况

应对照绩效考核表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完

成情况进行沟通，上级主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。

这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识

（２）完成工作过程中的优良表现

主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证

明。

这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。

要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情（哪怕再小的事情）员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。

但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。

其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确

（３）指出需要改进的地方

应针对具体问题，明确指出员工在工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高；请员工本人分析问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议

（４）描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见

对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门挣得的荣誉表示感谢。

对于负面的反馈，可以转

述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点

等）确定是否需要说明反馈部门或人员。

询问员工对反馈意见

的看法，帮助制订改进措施，或与员工一起向有关部门解释原

因，通报解决方案等

（５）协助下属制订改进工作的计划

帮助下属对需要改进的地方制订改进措施和行动计划，对实

施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助

（６）下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认

要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识

表１-6效沟通各阶段工作要点及方式

沟通阶段

沟通时机

沟通方式

沟通内容要点

目标制定沟通

员工绩效目标制定时进行沟通

正式面谈交流

目标本身、目标实施措施、完成目标的支持

条件

关键节点沟通、员工问题沟通和目标实现手段沟通

绩效实施沟通

目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通

例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等

关键节点沟通、员工问题沟通和目标实现手段沟通

绩效反馈沟通

主管对员工的绩效评估打分结束后进行

正式面谈沟通

评估结果说明、员工完

成／未完成目标原因分析、

下一阶段目标交流

绩效改进沟通

贯穿于目标完成的全过程

例会、正式／非正式交流、例行检查、文件汇报

员工的绩效改进情况

小提示

沟通的两种方法

一般来说，沟通有正式和非正式两种方法可供选择。

第一种，正式沟通方法。

正式沟通方法就是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。

（１）定期的书面报告。

员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：

周报、月报、季报、年报。

当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作，可通过电子邮件进行报告。

书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力；但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免烦琐。

（２）一对一正式面谈。

正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的。

它可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。

但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。

（３）定期的会议沟通。

会议沟通可以满足团队交流的需要，使定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况。

通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。

但应注意明确会议重点，注意会议的频率，避免召开不必要的会议。

第二种，非正式沟通方法。

非正式沟通是未经计划的，通过组织内的各种社会关系作为其沟通途径。

其形式有非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。

非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，当问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。

表１-7评估中常犯的错误及改善方法

种类

偏差情况

改善方法

宽松

错误

当评估者以宽大为怀的标准来进行评估时，就会有宽松错误。

宽松的评估者所给予的分数往往高于员工的真实水平。

这样会造成企业延误确认及纠正员工缺点的机会，更让绩效低的员工得到不该得的报酬，对于真正应受奖励的员工造成不公平的影响

一般来说，当绩效评估的目的是用于行政管理如加薪或升迁时，会比用于员工发展的目的评估更为宽松

１.以事实为根据

２.彻底与评估标准作对照，执行绝对标准

３.评估者在评估时要不断地留意有无陷入宽松／严苛化的陷阱

严苛

错误

当评估者在考核过程中过于严厉时，就容易犯严苛错误。

他们在评分时，所给的分数往往会低于员工真实的能力水平

当绩效评估的目的是用在员工咨询、绩效反馈、纠正不良业绩以及其他与员工发展相关的事项时，评估者倾向采用较为严厉的评估

集中

错误

评估者不愿意给员工极端的分数。

例如，评分尺度是１～７，评估者为避免给太高（６，７）或太低（１，２），大多都打３～５分，在评估者眼中，每个人都是表现平平者。

员工的绩效没有差距时，也就失去了评估的意义。

当评估者对被评估者的工作或表现不是很熟悉，而又不敢承担责任时，就很容易犯这种错误

１.工作期间与下属密切接触，观察下属的工作情况并记录下来，并且认真执行对部属的指导与培养

２.彻底与评估标准作对比

３.进行评估者培训时，要确认评估者对评估制度已经熟悉，消除评估者的后顾之忧，让评估者知道评估尺度代表的意义，避免有太极端的评分

４.避免让评估者去评估不熟悉的员工

两极化

趋势

与集中趋势相反，评估者倾向于对被评估者的某些项目给予极高或极低的评价。

这样一来，绩效评估的结果会造成很大的误差与不公平的现象

月晕

效应

部分的印象影响全体就是月晕效应。

这是评估者仅以员工表现中某一方面形成整体感觉，而评估者就以这样的整体感觉来扩展到对这名员工的所有评估上。

受到月晕效应的评估者，无法区分员工工作表现中的各个方面。

如某位员工在人际关系上极佳，结果评估者在工作态度、工作效率等评估项目也给予高分

１.设定不同的落脚点，实施从各种角度进行的分析评定

２.要彻底与评估标准作对比

３.日常工作期间要与下属密切接触，观察下属的工作情况并记录下来

４.评估者在评估时要不断留意有无陷入月晕陷阱

（续）

种类

偏差情况

改善方法

近期

偏差

通常平均评估期是６个月，但是拿来作评估参考的信息大多是接近评估时的一些信息，如果在这个时候下属刚好有很特殊的表现，主管就很容易对这个信息给予较大权重的评价。

这就是近期偏差。

另外员工知道快要接近绩效考核的时间，也可能因此表现格外认真。

如果评估者没有警觉，很有可能就会犯近期效果的偏差

１.针对被评估者的全期表现作全面性的评估。

在日常工作中要勤于搜集资料。

平时如有观察到被评估者的特殊表现，切记要以书面形式记录下来

２.每个月进行一次简单的月绩考核，当每半年或每季需要作绩效考核的时候，就有清楚的依据

３.评估时，要从每个评估角度逐一检查

逻辑

偏差

逻辑偏差是指评估者顺着评估维度逐一进行评估到某项评估因素时，发现前面也有类似的维度，认为这一维度与相似的维度应该有差不多的评估结果，就给予相近的分数。

如，评估者认为该员工有良好的工作知识，就认为他一定有警觉性，有很好的记忆力等。

在这种情况下，考核维度的解释变成了问题，而真正重要的被评估者表现却被丢在一边

１.彻底相信事实资料

２.了解人的行为有时从表面上看是矛盾的行为，事实上却是有道理的

３.理清维度设计的初衷。

如果实在无法分辨其中的不同，可以询问相关人员也不要把员工的权益丢在一边

对比

偏差

评估者容易以自己的能力或行为作为标准来评价下属，在这种情况下，行为积极的主管会认为所有的下属都是消极的；专业知识丰富的主管会认为下属对专业都没有什么概念。

这样的评估对下属而言是不公平的

１.了解自己与下属是不同的人，在公司里也扮演着不同的角色

２.要明确表示对每一位下属所希望的绩效水平

３.不要过于自信，应积极培养有弹性的心态

完美主

义偏差

评估人是完美主义分子，他很容易放大被评估者的缺点，因而优点理所当然不被理会

１.对评估者讲清楚评估的原则和方法

２.增加员工自评来和评估者评分作比较。

如果差异过大，需要进行更进一步的分析和理清

盲点

偏差

评估者有某种缺点，而无法看出与被评估者相同的缺点

１.明确制订评估内容和评估标准

２.要求评估人严格按照评估要求来进行评估

主观

偏见

评估者对自己喜欢或比较熟悉的员工给予较高的成绩，对不喜欢的员工给予较低的成绩。

也有可能发生评估者与被评估者有某些相同性。

例如同样的宗教信仰、业余爱好，或是毕业于同一学校、来自同样的家乡，这些都容易造成偏见

１.以小组评估或员工互评的方式来中和个人的偏见

２.评估者要在平时多注意自己对待员工是否能做到公平客观

（续）

种类

偏差情况

改善方法

压力

误差

当评估者知道绩效考核关系着被评估者的薪资或职务变动时，害怕在评估时受到被评估人的责难，在此压力下评估者倾向给予较高的成绩

１.对评估结果的用途保密，以免造成评估者与被评估者之间关系的紧张

２.在评估者培训时教导其更有效的沟通技巧，可以增加评估者的信心

刻板

印象

刻板印象是指我们对人看法很容易凭着对他

所属团体的印象而作判断。

例如，我们容易认

为年轻人对工作比较不熟悉，所以当要评估一

个年纪较轻的员工时，就认为他对工作的熟悉

度较低

１.以具体事实为根据

２.平时记录下员工的重要事迹，进行评估时不要以一时印象来评分

标准

不明确

由于评估者对评估指标的定义不同而造成的偏差，不同的评估者对同一名员工的表现，可能一人给予“优”，另一评估者却给予“良”

１.修改评估内容，尽量使内容更明确，可以量化的项目就以量化的方式制订标准，让评估者有清楚的评估依据

２.在同一项目尽可能由同一人进行评估，如此员工之间的评估成绩可以较公平的比较

缺乏与

工作

有关的

证明

在评估尺度法中普遍使用的维度，如态度、忠诚度、人格，皆难以权衡，而且这些维度和员工工作绩效的关联可能不高，而主观的评估总是存在这样的评估方法；遇到诉讼问题时，在法律上却站不住脚

绩效评估的相关维度要与工作有关系，并且可以拿出员工工作的表现来证明

表１-8绩效考核中的保证机制

保证制度

保证方法

保证效果

三级考评体系

通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的

直接保证

考核制度公开

操作方法与流程公开，避免暗箱操作

间接保证

考评结果的沟通交流

通过与被考核者沟通、交流考评结果，避免暗箱操作

间接保证

人力资源部门的支持监督

通过独立部门的监督，保证有非利害相关者以中立立场维持考核的公正

间接保证

投诉机制

通过员工个人的直接投诉