项目运行过程存在问题分析方法Word下载.docx
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锻炼自己辩别无用或无效的能力。
学会专业化。
关心你的工作。
千万不要觉得工作无所谓。
保持愉快的心情。
要把快乐、真诚、谦恭作为自己的一个习惯。
快乐是有感染力的。
做一个值得信赖的人。
让别人知道他们可以在任何时候信任你。
做一个足智多谋的人。
做事情要考虑新思路、新方法，写下你的解决方法并进行研究。
做时间的主人。
如果你不掌握自已的时间，别人就会安排你的时间。
制定时间计划。
做一个忠诚的人。
把对海军、上级、组织的忠诚在你的日常生活中体现出来。
如果要使其他人忠诚，那么你应该做出榜样，对别人忠诚。
做一个有效率的人。
不要浪费时间和精力。
选择工作的最佳方式，不要事倍功半。
了解自己能力。
知道自己能做什么，不能做什么，不断提高，弥补不足。
提高敏感性。
要密切注意新经验和新方法。
阅读和评估你所发现的任何新信息。
乐于助人。
帮助他人可以增强集体主义精神并给人留下好的影响。
做一个热情高昂的人。
以自己事业为荣并对工作充满热情。
做一个有协作精神的人。
为集体的共同利益与他人通力合作。
做一个自信的人。
对自己及自身的能力要有信心。
没有自信就不可能做一名好领导。
其他人会很容易发现你缺乏信心。
人员与工作的分配：
你应该了解你的下属，了解他们工作的动力。
只要了解到了这些，就可以给你的下属分配合适工作。
工作骨干：
你应该将难度较大的工作分配给那些工作骨干。
因为这能保证在重要的工作和职位上这些人将发挥他们的聪明才智。
这对那些渴望挑战的人也是有益处的。
这帮精英们总是以克服困难和完成任务为荣。
任何缺乏挑战的工作都会打击他们的情绪和士气，另外，给他们适当的奖励。
普通工作者：
应把日常工作分配给他们，对于这些人，应该根据他们的能力分配工作。
如果分配给他们的工作比较困难，他们就会公开抱怨，这可能对士气和工作的完成有负面的影响。
如果能完成工作，有些人在精神上也就满足了。
你应该关注这些人，如果某人想得到难度较大的工作，你也别忽略了这一点。
比普通工作者还差的人：
一般来说，对于这类人应分配给他们一些非技术性的且重复性的工作任务，而且有必要加以严密监督。
几乎所有这些人，如果给予适当鼓励，表现也至少会像普通工作者那样出色。
最终的动力来自于他们自身，但适当的外部领导和监督有助于激发这种内在的动力。
这些人需要占用你额外的时间和精力，你应该心甘情愿。
在你的组织内，这些人员越多，你的组织工作的效率就越低，同时也对整个士气产生越不利的影响。
要不断地要求和期望他们有更好的表现，重新考虑个人可能需要的动力和鼓励。
没有尽最大努力，不要对这类人失去信心。
2、分析的目的、过程和基本要求
分析针对已经执行和正在执行中的科研项目进行，分析的目的是找到人员行为、能力对项目进度与质量的关系以及影响因素，为以下工作形成输入：
（1）制定、执行和审核组织人员能力标准，提高人员对过程的分析能力；
（2）个人发展规划制定、执行、评价与人员能力培训；
（3）建立健全各类工作过程、规范和制度；
（4）建立根据客观证据进行奖励的过程和方法；
（5）改进和发展项目负责制的制度，提高项目的执行能力；
（6）制定组织的发展战略；
（7）监督组织的所有行动是否符合发展战略。
先由分系统为单位先进行问题的梳理，主要针对本分系统的各类工作过程进行分析并形成文件；
由质控室组织综合成一个文件进行审核提出意见和建议；
最后由质控室形成分析文件报所党委作为下一步改进的建议。
由于工作是每个人做的，职责在每个人，分析工作要求全员参加，分析的过程最终形成组织过程资产形成的制度。
建议在此工作基础上最终建立组织过程资产管理委员会，对组织的过程资产进行收集、审核、评价、应用和持续的改进，并依据过程资产对组织的贡献进行奖励。
3、分析的内容和输入
问题存在于研制的过程之中，所以应当从研制过程中的各阶段查找问题，应当系统的在项目的所有过程中查找问题，特别是对于应当实施在项目中没有实施的过程应当予以识别和记录。
为了集中精力，分析的主要内容表现在三项要求中，一是项目管理知识体系中的管理过程要求，二是GJB9001B中设计开发的过程要求，三是组织工作手册要求的过程。
为了使大家对于分析有明确和一致的方法、目标和编码体系，我们针对项目管理过程进行分析。
有关GJB9001B的设计开发对过程的要求见下面的条目：
设计和开发
设计和开发策划
设计和开发输入
设计和开发输出
设计和开发评审
设计和开发验证
设计和开发确认
设计和开发更改的控制
新产品试制
试验控制
采购
采购过程
采购信息
采购产品的验证
采购新设计和开发的产品
生产和服务提供
生产和服务提供的控制
生产和服务提供过程的确认
标识和可追溯性
顾客财产
产品防护
关键过程
交付
交付后的活动
监视和测量设备的控制
技术状态管理
项目启动过程组
项目规划过程组
项目执行过程组
项目监控过程组
项目收尾过程组
4．项目整合管理
制定项目章程
制定项目的
管理计划
指导与管理项目执行
监控项目各项工作
实施项目整体变更控制
结束项目或阶段
5．项目的范围管理
收集项目需求
定义项目的范围
创建项目的工作分解结构
核实项目的范围
控制项目的范围
6．项目的时间管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划
控制各过程的进度
7．项目消耗管理
估算消耗
制定消耗的预算
控制消耗
8．项目效能管理
规划项目效能
实施效能保证
实施效能控制
9．项目人力资源管理
制定人力资源计划
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队
10．项目沟通管理
识别相关方
规划沟通方法内容和路径
发布信息
管理相关方的期望
报告各过程的绩效
11．项目风险管理
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
监控风险
12．项目采购管理
规划采购
实施采购
管理采购
结束采购
有关工作手册的设计程序由以下九个阶段组成：
1指标论证阶段；
2方案论证，制定计划，软件需求分析阶段；
3初步设计阶段，软件的概要设计阶段；
4详细设计阶段；
5硬件分系统制造、试验、测试和软件部件编码、调试、测试阶段；
工艺准备；
研制样品生产；
研制样品装配；
工序检验；
标准样件；
验收试验和检验；
软件部件编码、调试、测试；
对前阶段产生的文件进一步纠正错误和进行修改；
6各硬件分系统联调和软件组装、调试阶段；
7软、硬件系组装、调试阶段；
8综合测试试验阶段；
9交付使用及售后服务阶段
；
可以看出，3-8的阶段都是存在于项目的执行过程组之中的。
分析的输入是各项目、各分系统以及个人已经实现的设计开发过程，包括各类项目的各级模块划分对应的设计开发过程，可以先分析对项目进度影响大的过程，后分析影响小的过程。
4、分析的输出
分析报告的主要内容：
a）概述——实施FMECA的目的、任务所处的周期阶段、分析任务的来源等基本情况；
实施FMECA的前提条件和基本假设的有关说明；
编码体系、过程与人为差错判据、严酷度定义、FMECA分析方法的选用说明；
FMECA表设计和选用说明；
分析中使用的数据来源说明；
其他有关解释和说明等；
b）任务的执行过程——被分析执行过程和工作说明，并指明本次分析所涉及的系统、分系统及其相应的功能，并进一步划分出FMECA的约定层次；
c）系统定义——被分析执行过程的功能分析、绘制功能框图；
d）填写的FMECA表的汇总及说明；
e）结论与建议——除阐述结论外，对无法消除的严酷度为Ⅰ、Ⅱ类单点过程与人为差错模式或严酷度为Ⅰ、Ⅱ类过程与人为差错模式的必要说明，对其他可能的设计改进措施和使用补偿措施的建议、以及预计执行措施后的效果说明；
f）FMECA清单——根据FMECA表的结果确定：
“严酷度Ⅰ、Ⅱ类单点过程与人为差错模式清单”和“安全性关键重要过程清单”；
g）附件——FMECA表；
危害性矩阵图等。
上述内容可剪裁，视情而定。
4、过程与人为差错模式、影响及危害性分析方法
FMECA可以分析研究项目设计开发和实施过程中可能或实际发生的过程与人为差错、原因及其影响，为提高过程的可靠性、安全性，进行任务的改进或新任务的策划以及安全决策等提供依据。
FMECA随着任务策划状态的变化，应不断更新，以及时发现策划中的薄弱环节并加以改进。
术语
为了适应新的需求，我们对其中的基本术语进行了替换，主要的基本概念和术语如下：
约定层次：
FMECA的需要，按项目的功能关系或组成特点进行FMECA的项目所在的功能层次或结构层次。
一般是从复杂到简单依次进行划分。
初始约定层次：
要进行FMECA总的、完整的项目所在的约定层次中的最高层次。
它是FMECA最终影响的对象。
其他约定层次：
相继的约定层次（第二、第三、第四等），这些层次表明了直至较简单的组成部分的有顺序的排列。
最低约定层次：
约定层次中最底层的工作流程所在的层次。
它决定了FMECA工作深入、细致的程度。
设计改进措施：
针对某一过程与人为差错模式，在工作计划和工作流程上采取的消除、减轻过程与人为差错影响或降低过程与人为差错发生概率的改进措施。
工作补偿措施：
针对某一过程与人为差错模式，为了预防其发生而采取修改流程措施，或一旦出现该过程与人为差错模式后人员应采取的最恰当的补救措施。
危害性：
工作流程中每个过程与人为差错模式发生的概率及其危害程度的综合度量。
危害性分析：
对工作流程中的每个过程与人为差错模式发生的概率及其危害程度所产生的综合影响进行分析，以全面评价工作流程各种可能出现的过程与人为差错模式的影响。
严酷度：
过程与人为差错模式所产生后果的严重程度。
风险优先数：
工作流程某个过程与人为差错模式的严酷度等级、过程与人为差错模式的发生概率等级和过程与人为差错模式的被检测难度等级的乘积；
或表示为前两项等级的乘积。
单点过程与人为差错：
引起工作流程的过程与人为差错且没有冗余或替代的工作程序作为补救的过程与人为差错。
损坏模式：
由于外部因素影响所造成过程与人为差错的表现形式。
它一般描述影响过程与人为差错的情况。
损坏影响：
损坏模式对项目任务系统过程或其他过程的使用、功能或状态所导致的后果。
易损性：
在各类环境下、执行项目的过程中，工作流程或人能经受由于遭受了一定程度的威胁机理而引起的项目系统性能下降的能力。
威胁机理：
在各类环境下，由于外界活动包括领导命令决策而引起的工作流程或人损坏的所有可能条件或条件组合。
计划及有关工作
计划
计划包括为实现本标准规定的要求，并随着项目策划的更改适时地进行FMECA，以及利用分析结果为策划提供实施本标准所需的全部工作。
它可作为项目工作要求和任务书的一部分，并为上级监督与评价承但项目的单位开展FMECA工作提供依据。
在FMECA计划中，规定了项目的寿命周期不同阶段所选用的FMECA方法、表格格式、定义约定层次、编码体系、任务描述、故障判据、严酷度类别、所需的主要信息（输入要求）、FMECA报告（输出结果）、评审、职责与分工等主要内容，并包括完成FMECA工作的步骤、实施和工作进度要求等。
FMECA计划应与项目安全性工作要求、以及有关标准要求相互协调、统筹安排。
方法的选取
根据项目寿命周期不同阶段的需求，可以选用不同的FMECA方法，并针对被分析对象的技术状态、信息量等情况，选取一种或多种FMECA方法进行分析。
FMECA表的格式
选用不同的FMECA方法，对应不同的表格，可以参考的是标准中的FMECA表，我们可按被分析对象实际情况进行综合、选取、增删。
定义约定层次
在对项目实施策划FMECA时，应明确分析对象，即明确约定层次的定义；
对工作过程FMECA时，可采用项目工作流程各个环节作为分析对象，考虑工作中可能发生的缺陷对下项工作、流程或最终目标的影响。
对于项目的执行过程应当按照系统模块划分进行。
对于项目的管理约定层次可以按以下方法进行，初始约定层次为：
9．项目资源管理
最终约定层次为：
制定项目章程
制定项目的管理计划
指导与管理项目执行
实施项目整体变更控制
创建项目的工作分解结构
控制项目的范围
制定进度计划
控制各过程的进度
制定消耗的预算
控制消耗
规划项目效能
实施效能保证
实施效能控制
制定资源计划
组建项目系统
建设项目系统
管理项目系统
识别相关方
规划沟通方法内容和路径
管理相关方的期望
报告各过程的绩效
规划风险应对
监控风险
规划采购
实施采购
管理采购
制订编码体系
为了对项目的每个过程与人为差错模式进行统计、分析、跟踪和反馈，应根据项目的目标及结构分解或所划分的约定层次，制定编码体系。
其注意事项是：
编码体系应符合项目目标及结构层次的上、下级关系；
能体现约定层次的上、下级关系，与项目的目标框图和安全性框图相一致；
符合或采用有关标准或文件的要求；
对项目各组成部分应具有唯一、简明和适用等特性；
与项目的规模相一致，并具有一定的可追溯性。
在定义约定层次中，我们已经将编码体系列出。
描述项目的任务
在FMECA工作中应对项目完成任务的要求及其环境条件进行描述，这种描述一般用任务剖面来表示。
任务剖面是指项目在完成规定任务时间内所经历的事件和环境的时序的描述，示例见图1。
图1某战斗机飞行任务剖面
若被分析的项目存在多个任务剖面，则应对每个任务剖面分别进行描述；
若被分析的项目的每一个任务剖面又由多个任务阶段组成，且每一个任务阶段，又可能有不同的工作方式，则对此情况均需进行说明或描述。
与上面的描述相同，在项目管理知识体系中任务的剖面又由多个任务阶段组成，包括：
项目启动过程组；
项目规划过程组；
项目执行过程组；
项目监控过程组；
项目收尾过程组。
定义差错判据
过程与人为差错判据的依据：
包括人参与的过程在规定的条件下和规定时间内，不能完成规定的功能；
某些性能指标不能保持在规定的范围内；
引起对人员、环境、能源和物资等方面的影响超出了允许范围；
技术协议或其他文件规定的判据。
定义过程与人为差错判据的原则：
过程与人为差错判据是判别项目过程与人为差错的界限。
它一般是由承但方和上级机关共同根据项目的使命、任务和执行环境等允许极限进行确定的。
在定义过程与人为差错判据应注意：
应对任务的组成目标要求和进行FMECA工作的目的等有清晰地理解，进而针对特定过程准确地给出过程与人为差错判据的具体内容（包含功能界限和性能界限等），以避免FMECA工作的随意性和模糊性。
在进行FMECA工作的过程中，应当不断的研究定义差错判据，使之更合理有效。
定义严酷度类别
在进行过程与人为差错影响分析之前，应对过程与人为差错模式的严酷度类别（或等级）进行定义。
它是根据过程与人为差错模式最终可能出现的人员伤亡、任务失败、装备损坏、经济损失和环境损害等方面的影响程度进行确定的。
武器装备常用的严酷度类别的定义如下：
Ⅰ类（灾难的）引起项目失败、人员死亡或装备毁坏、重大环境损害。
Ⅱ类（致命的）引起项目严重拖进度、分系统质量不合格、人员的严重伤害或重大经济损失或导致任务失败、装备严重损坏及严重环境损害。
Ⅲ类（中等的）引起项目进度拖后、重新设计、子系统质量不合格、人员的中等程度伤害或中等程度的经济损失或导致任务延误或降级、装备中等程度的损坏及中等程度环境损害
Ⅳ类（轻度的）不足以导致人员伤害或轻度的经济损失或装备轻度的损坏及环境损害，但它会导致计划的改变、设计的更改、非计划性维护或修理、可接受的支出增加。
定义严酷度类别时应当注意：
严酷度类别仅是按过程与人为差错模式造成的最坏的潜在后果进行确定的；
严酷度类别仅是按过程与人为差错模式对“初始约定层次”的影响程度进行确定的；
严酷度类别划分有多种方法，但对同一工作过程进行FMECA时，其定义应保持一致。
在进行FMECA工作的过程中，应当不断的研究定义严酷度类别划分方法，使之更合理有效。
FMECA所需的主要信息
应全面而广泛地收集、分析、整理有关被分析对象的相关资料，以作为进行FMECA信息输入。
FMECA所需的主要信息的来源有4个，主要信息以及作用如下：
从条令、条例、规范和工作方案中获取：
任务的目标及任务阶段、环境条件；
标准的工作规范、工作结构、执行流程；
任务组成、试验和使用要求等。
可以确定FMECA工作的深度和广度，为任务过程设计FMECA工作提供支持技术规范与方案。
任务执行路线图及有关资料：
可获取初始约定层次任务直至最低约定层次任务的结构、接口关系等信息；
从任务执行策划资料获得执行过程流程说明、过程特性矩阵以及相关目标分解、规章制度等信息为进行过程FMECA提供支持。
从信息来源中可获取FMECA所属的主要信息：
从人员生理、心理、知识、能力和素质分析及试验资料中获取过程与人为差错信息或数据；
本次会议的信息；
当无试验数据时，可从某些标准、手册、资料中和软件仿真测试中获取过程与人为差错信息或数据为设计FMECA的定性、定量分析提供支持。
从过去的经验、相似项目的信息：
从过去类似的任务执行过程中获取的检查周期、预防性工作要求、可能出现的各类过程与人为差错模式、整改通报或补救措施等为设计FMECA、过程FMECA工作的开展提供支持。
工作的分工及职责
FMECA工作应由工作具体责任人员完成，即“谁负责执行、谁分析”。
安全专业人员应协助完成分析工作，提供实施FMECA的程序、方法，并进行指导与会签。
应明确项目总体单位和配套单位之间的工作接口关系。
FMECA工作应分工明确，责任到人，严格实行岗位责任制。
FMECA报告
FMECA报告的主要内容：
c）系统定义——被分析执行过程的功能分析、绘制功能框图和任务安全性框图；
FMECA的评审
应对FMECA的结果和报告进行评审。
评审可结合项目策划转阶段节点评审或其他技术评审进行，也可以进行FMECA单项评审。
FMECA是有效的可靠性分析方法，但在分析过程、评审中还应与其他可靠性分析方法相结合，例如与安全树分析（FTA）、事件树分析（ETA）等方法相结合。
5、FMECA的借鉴
FMECA为融合提供了现成的方法。
我们可以借鉴该方法将进行过程与人为差错的研究。
最终产生的知识就是融合了装备的质量，最终对工作质量的提高产生作用。
任务及工作模块FMECA
任务及工作模块FMECA的目的是：
找出工作任务或模块在工作策划中所有可能的过程与人为差错模式、原因及影响，并针对其薄弱环节，提出策划改进和使用补偿措施。
任务FMECA根据产品的每个任务过程与人为差错模式，对各种可能导致该任务过程与人为差错模式的原因及其影响进行分析。
使用该方法时，应将任务目标一一列出。
用于项目的构成尚不确定或不完全确定时，采用任务FMECA。
一般用于项目的论证、方案阶段或策划早期。
一般从“初始约定层次”任务向下分析，即自上而下的分析，也可从产品任一功能级开始向任一方向进行分析。
其结果可获得项目“严酷度Ⅰ、Ⅱ类任务过程与人为差错模式清单”、“关键任务项目清单”等。
优点；
分析相对比较简单，应用较广泛。
缺点；
可能忽略某些任务过程与人为差错模式。
工作模块FMEC
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