论企业调动员工积极性的策略Word下载.docx
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“你们此时正处在历史上最重要的变革时代，这次变革是革命性的，而你们就处在变革之中，因此你们所做的都是非常重要的。
”或者你是在某大制药公司，公司会告诉员工：
你的工作是制造并销售药，这些药品能挽救生命，能减少人们的痛苦和苦难，能够让人活得更久，所以你的工作满足了人们的需求，是至关重要的。
如果你是在某摩托车制造企业，那么你的工作就是在创造一种永久的生活方式，而这种生活方式对某一群体来说是有价值、至关重要的。
企业传达给员工的这些信息让员工感觉到他们正在从事的工作非常重要，非常有意义。
1.3工作环境的变化
而所谓工作环境，就是除了让员工参与进来，感受到工作的重要性的同时企业也要重视员工在工作以外的角色，换句话说，就是企业将每个员工都当作“完整的人”，重视他们的人性化需求，而不是仅仅当作一个工作的人来对待。
例如，一些企业能够认识到员工在工作以外有自己的生活，为了让员工生活得更好，企业可以采取措施，制定政策来帮助员工，如实行弹性工作日，尤其在劳动力成分发生变化，妇女（尤其是带小孩的妇女）更多地参与劳动时，弹性工作日变得日益重要。
弹性工作日可以允许员工在家里一边照顾家庭一边工作。
此外，越来越多的企业建立白天看护中心，为学龄前儿童服务，在人口日益老化的工业化国家，越来越多的企业为员工家里的老年人提供托老服务。
这些企业对诸如家族成员去世、结婚纪念日、员工及其家属生日以及员工取得的重大成就日都一一做出标记。
日常生活琐碎又麻烦，从柴米油盐，到洗衣服务，或换煤气罐到个人融资，这些问题如果企业能为员工着想，不仅节省了员工的时间，更重要的是为企业提高效率创造了条件。
第二章影响员工工作积极性的因素分析
企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看对其起影响的因素不外两个方面：
外部环境和内部环境。
外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。
内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等；
下面我们主要对内部环境中几种影响因素做进一步的阐述。
2.1成就动机。
所谓成就动机，是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。
强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。
成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素，在宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展程度的制约；
在微观层次上，让每一个员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。
2.2自我效能。
自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。
自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。
自我效能决定了员工对自己工作能力的判断，积极、适当的自我效能感使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度；
而当员工的自我效能比较低，认为无法胜任工作，那么他将对工作将会有消极回避的想法，工作积极性将大打折扣。
2.3自我激励。
工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑，所以必须要不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。
2.4上司对员工工作积极性的影响。
上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩的主要评价者，上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。
什么样的领导方式能有效的提高员工的工作积极性呢？
台湾的组织社会学学者在对华人企业的研究中表明，许多企业会以家庭作为企业的隐喻，通过泛家族化的过程，传统的家族中的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织，领导者在企业中扮演的是家长的角色，要求领导者应该恩威并重，公平、公正地对待下属。
同时心理学的研究认为，领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态了解并适当地满足追随者的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。
2.5同事对员工工作积极性的影响。
国人做事，一向讲究“天时”、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。
文化传统和几十年“单位制”的影响使员工很看重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，并能融入其中。
同事之间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。
2.6工作激励。
毫无疑问，恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。
激励从不同的维度可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励。
值得注意的是，激励的前提假设是把员工看作是“经济人”还是假定为“社会人”，由于前提假设的不同，就会产生激励方式和手段的差异。
把员工看作是“经济人”则激励会侧重于物质方面；
如果把员工假定为“社会人”，则在物质激励的同时，还会对员工进行适当的精神激励。
2.7工作本身。
同一件工作对于不同成就动机、自我效能的员工来说，意义是不同的，员工对此工作的积极性也是存在差异的，哪怕他们实际上都能把这份工作完成的很出色。
这就要求管理者有能力分辨出员工的工作取向，分配恰当的工作，如此可以有效地提高员工的工作积极性。
第三章现行的策略为何不奏效
3.1管理意识落后。
有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。
这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。
还有的企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。
这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性。
3.2企业中存在盲目激励现象。
不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。
合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照办。
前文中，曾论述过，激励的有效性在于需要。
只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。
所以，要消除盲目激励的现象，，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。
3.3激励措施的无差别化。
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反！
这也没有认识到激励的基础是需要。
同样的激励手段不可能满足所有的需要。
另外，企业要注重对核心员工的激励。
在企业中，核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力。
加强对他们的积极性的调动，可以起到事半功倍的效果。
对核心员工的激励更要使用长期激励的手段，如股票期权、目标激励。
3.4激励不仅仅就是奖励。
这是企业中普遍存在的一个误区。
前面我们认识到，需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其有较高的积极性。
企业的一项奖励措施往往会使员工产生各种行为方式，其中的部分并不是企业所希望的。
因此，必要的束缚措施和惩罚措施就很必要。
但是，使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。
多用奖励，辅以惩罚。
3.5管理过程中缺乏沟通。
企业往往重视命令的传达，而不注重反馈的过程。
这样对激励是很没有好处的。
缺乏必要的沟通，员工就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。
3.5.1对员工所做成绩进行肯定。
所有的员工都希望能得到公司的赏识，但结果却往往令他们失望。
很多员工总是抱怨，领导只有在自己出错的时候才会注意他们的存在。
管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。
告诉员工企业感谢员工对企业的贡献，对员工进行肯定，拉进与员工的距离，这才是对员工的极大激励。
3.5.2透明管理。
让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常重要的。
创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大地提高工作效率。
3.6重激励轻约束。
在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重激励重约束，留不住人才；
民营企业重激励不重约束，也留不住人才。
可见，只强调对激励的重视还是不够的。
武汉晨鸣采用严格的管理制度，拿制度来约束员工行为，取得了很大的成功。
这对我们是个很好的借鉴。
激励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理之道。
3.7过度激励。
有人认为激励的强度越大约好。
其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。
过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。
适当的激励才会有积极意义。
第四章如何提高员工工作积极性？
调动员工积极性的策略。
一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡，在很大程度上是与其员工的工作积极性（士气）密不可分的。
这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性，还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候，员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安。
既然员工的工作积极性对企业来说如此重要，那么如何提升工作积极性呢？
4.1用企业文化锻造员工的积极性,树立“以人为本”的企业价值观。
“欲木之长者，必固其根本；
欲流之远者，必浚其源泉。
”视员工为企业的灵魂，注重人本管理，才能为企业的发展注入源源不断的精神动力、提供用之不竭的力量源泉。
“企”字无“人”则为“止”。
企业在生存和发展的每一过程中，都需要人、财、物等资源，在这里人力资源是处于首位的。
企业应清楚地认识到人是企业最重要的能不断开发的资源，在实际中应改变过去那种视人力为成本的观点，而应将人力看做是企业资本，科学的开发、调动他们的积极性，使用这种具有创造性的资源，为企业创造财富。
从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。
因此，必须信赖和尊重企业员工，使其愿意工作，有成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励，进一步实现他们的进取心、创造性和人生价值。
“以人为本”不能是企业挂在口边的一句空话，而应下工夫真正落到实处，要把“以人为本”的价值观真正体现在企业的各项制度、日常工作和文件之中。
4.2发挥领导干部的表率作用，调动员工积极性。
领导干部的行为对员工的情绪、心理影响极大。
领导干部只有在德、能、绩、勤和社会生活诸方面起到表率作用，以实际行动树立起廉洁、务实、公正、奉献的形象，才能树立威信、更好调动员工团结向上的工作积极性。
4.2.1是以“四互”促团结。
企业领导班子成员之间应“互相尊重、互相信任、互相支持、互相帮助”，以团结的形象来带动和促进广大员工的团结，推动企业不断发展。
4.2.2是以“四讲”树清政廉洁的形象。
领导干部只有“讲学习、讲廉洁奉献、讲无私为民、讲与民同甘共苦”，才能贴近群众、深得民心。
反之，哪里有腐败，哪里环境就不安定，管理就会混乱，内部就会离心离德。
4.2.3是以“三做到”拉近与员工沟通的平台。
做到“经常与员工进行谈心，做到尊重支持下属工作，做到为员工创造良好的工作和生活环境”。
对员工所做出的成绩要及时地表扬，对员工遇到的困难要尽可能地给予帮助。
4.2.4是以“二心”做员工的表率。
领导干部要有高度的“事业心、责任心”，把单位和职工群众的利益放在第一位，一心扑在工作上，说话办事要让群众心服口服，凡是要求群众做到的首先自己要做到，要求群众不做的首先自己不做，做到表里如一、言行一致。
4.3将企业做强做大增强企业的吸引力，调动员工积极性。
增强企业经济发展实力，提高员工对企业的依赖度。
企业的生存、发展与员工的利益息息相关，加快企业发展是实现员工利益的体现，所以，既要重视企业形象建设，提高企业的知名度、信誉度，又要努力提高经济效益，增强企业的经济实力。
企业兴旺，员工富裕，员工就有一种光荣感，自然就会形成一种吸引力。
反之，企业衰落，员工贫穷，甚至连工资都发不出来，员工就会情绪低落、人心思散、缺乏凝聚力，最终影响员工的积极性。
4.4提高民主管理意识，调动员工的积极性。
民主管理是全心全意依靠工人阶级的重要形式，员工只有感到自己处在当家作主的地位时，积极性、聪明才智和创造精神才能充分得到发挥。
要建立健全各项民主管理制度，重大问题交由员工代表大会或发动广大员工群众进行讨论，广泛听取群众的意见和建议。
对群众的合理化建议一定要高度重视，做到事事有回音、件件有答复，对有价值的合理化建议一定要认真组织实施并给予奖励，这样才能持续调动员工的积极性。
4.5加强团队合作,提高员工工作积极性。
4.5.1要从制度层面确定各个部门，工作职位之间的明确分工。
部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。
各部门职责明确，权力明确，并不意味着互不相关，所有的事都是公司的事，都是大家的事，职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。
4.5.2真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。
企业内部绝对不应充许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同,只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；
每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不可以牵扯到其它方面。
营造城信友爱和谐共事的氛围，调动员工积极性。
要尊重员工的人格、权利、尊严与爱好，平等待人，化解干群之间、群众之间的对立情绪，创造宽松和谐的人际关系。
以开展各种文化、体育、娱乐活动为载体，让员工在活动中交流沟通，在交流沟通中建立友谊、增进感情。
还要从细微之处关心员工，以激发员工的责任感和事业心。
4.5.3还应该重视部门内团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。
部门内应该有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。
建立良好的团队合作关系。
4.6给员工创造实现自身价值的机遇，调动员工积极性。
公平竞争机制主要体现在企业人力资源管理的人力使用与管理方面。
为了使企业员工有更多的发展机会，使他们不断的自我学习、自我提高。
企业在择人、用人方面应充分挖掘内部人员的潜力。
而且，内部选拔有助于对参与竞争者进行全面的了解，迅速进入工作状态，节约人员招聘成本等好处。
另一方面，要防止“拉关系、走后门”等不良现象。
在实施过程中，应把握公平竞争的原则，使每一位员工都有晋升的机会，以促进企业内部人员的合理流动。
随着社会的进
步、企业对员工素质要求的越来越高，这种自我价值实现的需要，在员工们心目中的地位愈来愈高。
在实际工作中，企业领导不仅要想方设法营造一个公平竞争、尊重人才的环境，同时也要经常创造机会让员工承担一些具有挑战性的工作、指导员工参与企业决策、鼓励员工为企业发展献技献策、提供更多的培训机会等等，为员工发挥个人才能创造良好的条件。
第五章
调动员工积极性关键是建立有效的竞争激励机制
5.1企业激励机制是调动员工积极性的关键。
企业的激励机制应结合企业整体制度的发展变化，从企业经营活动中不断的发现和清除不利于激励的因素，采取有利于企业发展的激励因素。
在现实经营活动中物资激励，虽然具有较大的激励作用，但也要避免过多采用物资激励的方式降低精神激励作用的发挥，使物质与精神激励有效相结合相得益彰。
在企业除了应用高薪激励外，企业还应当具有良好的人际关系、舒适的工作环境、竞争力及发展前景等也能对员工产生极大的吸引力。
也是企业自身激发员工积极性的内在重要因素，而企业内部采取相应的措施，如：
员工调岗加薪、车间绩效管理、重奖技改人员等等，都能对企业员工产生较大的正面影响。
建立有效的竞争激励机制，就是要根据每个人的努力程度和绩效大小，采用物质或精神手段进行奖惩，使员工有一定的危机感和压力感，迫使员工努力工作，不断产生新的绩效。
建立“竞争上岗，定岗定薪”的竞争激励机制是挖掘员工创新才能、从根本上提高员工人性化竞争意识。
通过给予员工选择岗位的自主权，发挥个人主动性和积极性，员工根据自身的具体条件，凭实力竞争到适合自己的工作岗位。
只有这样，建立的激励机制才会达到企业的期望值，“促进企业价值观和标准的提升”。
夯实企业参与市场竞争基础。
5.2以鱼作比：
企业应根据员工需求进行激励，从而调动员工积极性。
下面我们把不同类型的员工，比喻为四种生存环境下的鱼，我们结合鱼的需求来谈谈如何调动不同类型员工的积极性。
鱼之四种生存环境与员工鱼离不开水，就象人离不开空气一样。
下面我们将这四种鱼的生存环境特点和需求概括如下：
第一种类型的员工：
水沟里的鱼。
这种鱼的生存环境特点是：
由于小水沟面积小，储水有限，除了自然雨水和人工供水，没有其他进水渠道，沟里的水很容易干枯，而且水质差，极少甚至没有生物，水里缺少鱼需要的营养物质。
这种生存环境下的鱼，由于面积小，水很容易干枯，它们最迫切的需求是水，没有水，鱼就会死亡，只有在满足它们最基本的需求情况下，其他的才有意义。
这种类型的员工，他们最迫切需求的是物质，比如工资、奖金等。
他们需要钱来养家糊口，需要供小孩上学，或者供自己生存等，因此，他们可以做最累、最脏、最不体面的工作，只要有一份不错的收入就行。
他们本身并没有太多的能耐，也没有太高的奢求，他们只需要挣足够的钱来承担家庭和生活的责任。
这类型的员工一般为工地上的农民工、工厂里的操作工等最基层人员，或者可以是有经济困难的员工，也可以是走向社会不久迫切需要用钱的员工，对于他们的激励最直接有效的激励方式是物质激励，如果缺少物质激励，不能满足他们最基本的物质需求，给予他再多的精神方面的激励也起不到任何作用。
这就象我们对一群饥饿的人说，你们赶快干吧，干完后给你们一人一套新衣服，对饥饿的人来说，最需要的是食物，而不是衣服，衣服再华丽、昂贵，对他们来说，没任何意义。
第二种类型的员工：
池塘里的鱼
水塘里容量较大，具有一定的储水能力，不是在遇到特别干旱的情况下，可以靠自然雨水自足，不容易干枯。
即使遇到干旱天气，也可能会有人工供水。
水塘里的水由于是静止的，塘里淤泥多，塘水浑浊，甚至腐臭，水质较差。
水塘里具有一定量的浮萍、杂草等生物，具有鱼需要的一些营养物质。
由于水塘空间有限，这种鱼活动的空间很狭小。
这种生存环境下的鱼，由于水质差，它们需要的是良好的生存环境，另外，水塘面积也不大，它们也需要更宽广的生存空间。
这种类型的员工，他们需要的是良好的工作环境，更大的发展舞台。
他们基本上衣食无忧，能满足最基本的物质生活。
他们一般是具有一定的学历、知识、能力，拥有一份轻松、稳定而又比较体面的工作，但对本身的工作，往往却又无法自主选择。
这类型的员工一般为中小型国企里的职工，事业单位的一般办事人员等，他们需要的是工作更轻松、环境氛围更好，需要在工作中，得到别人的尊重，由于他们对本身的工作缺少自主选择性，也需要有一个更宽广的舞台。
因此，对于他们的激励他们不但需要一定的物质激励，还需要相当的精神方面的激励，两种激励方式应该齐头并进。
在物质激励方面主要是增加工资和福利，在精神方面的激励，主要是环境激励、组织激励、榜样激励和荣誉激励等。
第三种类型的员工：
河流里的鱼
小河流里的水总是在不停地流动的，河水清澈见底。
河里的水朝着既定的目标，不停地流动，一直流向大海，鱼的活动空间很大，只要鱼愿意流动，可以一直向前随河水流入大海。
河流里的水由于有供水的源头，很难干枯，但因过于清澈，生物稀少，营养物质不丰富。
这种生存状态下的鱼，就是要尽快地流向大海，因此，它们的需求是要有良好的动力和明确的目标。
这种类型的员工，他们需要有远大的目标，追求更广阔的舞台。
他们一般情况下没有最基本的生活困绕，不是迫切需要整天为生活而奔波。
他们一般具有较高的学历，具有较强的专业知识和能力，他们的工作往往不稳定，也不一定体面或轻松。
这类型的员工一般为私营企业或其他性质企业里的管理人员、技术人员或业务人员，他们可以暂时从事比较脏、累、苦的工作，也可以暂时从事没有物质保障的工作，他们看中的往往是自身的发展，自身能力的提高，他们所需要的是要有远大的目标，更为宽阔的舞台，他们能接受暂时脏、累、苦甚至不体面、没有物质保障的工作，但不是长久地接受这种工作，他们只是把这种工作作为一种磨练，以期得到更大的发展。
因此，对于他们的激励更有效的应该是目标激励、能力激励、绩效激励等，物质激励可以次之。
第四种类型的员工：
海里的鱼
海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，鱼的生存空间无限宽广，海水也不会干枯。
海里生物丰富，有着鱼需要的营养物质，同时也有对它们生命构成威胁的生物。
种生存状态下的鱼，物质条件丰富，但由于海里鱼类多，生命容易受到威胁，所以最需要的是锻炼保护自己的能力。
这种类型的员工，他们需要有竞争性的环境，需要有实现自我的舞台，更需要有提高自己能力的机会。
他们一般情况下都拥有比较雄厚的物质基础，能过上优越的日子，不会为生活发愁。
他们一般都具有非常高的学历，丰富的专业知识，卓越的能力。
他们的工作体面，而又富有竞争。
这类型的员工一般为大型企业甚至是跨国企业里的中高层管理人员或专家。
在这类型企业里，不论是组织环境、文化氛围，还是薪酬、福利，都很优厚，但是，这里人才辈出，竞争激烈，弱肉强食现象到处存在，很容易被淘汰。
这种类型的员工，他们需要的是自身能力的提高，自身价值的实现，只有能力提高，才不会被淘汰，自身价值得以实现，才能有更大发展。
因此，对于他们的激
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