人力资源三级考试第三版第三章重点整理总结.docx

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人力资源三级考试第三版第三章重点整理总结

第三章培训与开发

第一节培训管理

第一单元培训需求分析

1、培训需求分析的含义

培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。

2、培训需求的调查与确认

即确认培训对象和培训内容：

（1）提出需求意向；

（2）需求分析

1.排他分析（排除非人因素）

2.因素（确认该因素是否可以通过培训得到提高）

（三）需求确认

三、培训需求分析的技术模型

培训需求分析的技术模型：

Goldstein组织培训需求分析模型、培训需求循环评估模型、前瞻性培训需求评估模型、三维培训需求分析模型。

（一）：

Goldstein组织培训需求分析模型

培训需求应从组织分析（前提）、人物分析、人员分析三个方面入手。

（二）循环评估模型

每个循环依次从组织层面、作业层面和员工个人层面进行分析。

1.组织整体全面的分析，是指确定组织范围内的培训需求，反映的是某一企业员工在整体上是否需要进行培训；关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系；

2.专业层面的分析，需要确定培训的内容及员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。

工作分析、绩效分析、质量控制报告和顾客反应等，都为这种培训需求评估提供了重要信息。

3.个人层面的分析，个信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试，以及员工个人填写的培训需求问卷。

循环评估模型优势：

①从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏。

②使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层次面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动” 

循环评估模型不足：

工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。

（3）前瞻性培训模型

在员工当前绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来发展做准备，其中包括企业发展和员工个人职业发展。

但是存在着与企业战略目标相脱节的风险。

该模式的优势：

①它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义；

②可充分考虑企业发展目标与个人发展规划的有效结合，为组织与个人发展准备一个结合点，这是开发、激励员工以及培养员工对组织的归属感的有效手段。

该模式的不足：

①该模式建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差；

②对培训的深度、广度也较难把握；

③员工接受培训后就有可能“跳槽”。

（4）三维培训需求分析模型

是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。

首先，在进行岗位分析时，引入岗位胜任力，对每个岗位胜任力进行重要性排序，并分析其可塑性。

其次，通过人才测评方法测出员工的现有能力等级，再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。

最后根据三者的八种不同组合区分出八个象限。

操作复杂成本高，适合在企业中高层管理者，包括一些核心员工的培训，需求分析中应用。

4、培训项目设计的原则与培训项目设计的规划的内容

（1）已培训项目设计的原则

培训项目设计的原则可以概括为“满足需求，重点突出，立足当前讲求信用，考虑长远、提高素质”，当然还要考虑其激励性、职业发展性等。

1.因材施教原则；

2.激励性原则；

3.实践性原则；

4.反馈及强化性原则（在结束后以及之后的上岗工作中对培训的效果给予强化）；

5.目标性原则；

6.延续性原则；

7.职业发展性原则。

（二）培训项目规划中的内容

1.培训项目的确定（要在培训需求分析的基础上，确定目标群体的培训目标，要考虑到个体的差异和培训的互动性）；

2.培训内容的开发；

3.实施过程的设计；

4.评估手段的选择；

5.培训资源的筹备（资源分析实际上也是可行性分析）；

6.培训成本的预算。

【能力要求】

一、基于培训需求分析的培训项目设计

（1）明确员工培训目的

企业在制定员工培训计划的时候，既要考虑短期目标，又要考虑长远目标，并将两者有机结合起来，要正确认识智力投资和人才开发的长期性，持续性和战略性。

（2）对培训需求分析结果的有效整合

做好培训需求调查与分析，包括组织层面的培训需求调查分析和员工层面的培训需求调查分析。

组织层面的培训需求调查与分析，要使最终选择的培训内容，既能着眼于当前所需新知识和新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展；员工层面的培训需求调查与分析，更多的以问卷调查和面谈法为主。

（3）界定清晰的培训目标

1.一培训目标应解决员工培训要达到什么样标准的问题；

2.将培训目标具体化数量化指标化和标准化；

3.培训的目标要能有效的指导培训者和受训者。

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨研讨会或学术讲座等，培训目标是培训项目计划和培训方案制定与实施的导航灯。

（四）制定培训项目计划和培训方案

培训项目计划直接来源于培训需求，在拟定培训项目标时，一方面要明确指出受训者在接受培训之后所应掌握的知识和技能，另一方面也是更关键的一点，应当指明受训者在接受培训之后，应达到的组织期望的业绩。

一个完整的培训方案，包括以下三个方面的基本要求；

1.培训目标对受训者传达的意图（行为、业绩、评估标准）

2.组织对受训者的希望（能做什么？

有什么行为？

达到什么标准？

）

3.受训者如何将培训项目，要求与自身情况结合。

制定方案时，需要明确各项目信息。

明确方案设计培训项目；评估现有的资源；确定培训重点；确定培训的课程、师资、以及计划和预算。

培训的排序通常依赖于对需求分析、任务说明的结果的检查和分析。

（五）培训项目计划的沟通和确认

首先是要获得支持，以便落实培训计划。

其次要说明报告的内容，要严格控制培训预算，但预算内容可以增加，当然主要是通过内部培训方式解决。

二、培训项目的开发与管理

（一）培训项目材料的开发

培训项目材料具体包括：

课程设计、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与说明。

（2）进行培训活动的设计与选择

小组活动包括案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等形式。

（3）建立和培养内部培训师资队伍。

（4）统筹协调培训活动

统筹协调培训活动应从以下几个方面着手：

1.制定系统内开展培训的指导性意见。

从培训内容、实施方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划，为培训工作的开展提供了指导性意见；。

2.制定年度培训计划；

3.了解和掌握各部门的培训情况。

（5）实现培训资源的共享

一是企业的组织机构设置为资源共享提供了组织基础。

二是将各组织机构的优势培训资源向系统内推介，培训资源主要包括内外两个部分。

1.内部培训资源

（1）标准化培训产品即各种公开培训教材；

（2）培训企业内部培训；

（3）经理人作为培训资源，经理人主要通过对下属的工作进行指导（教练技术）、会议和专题讲座这三种形式发挥作用。

这样的培训更能针对企业的特点进行；可以使员工从管理和经营的角度看待问题；可以加强部门之间的相互了解和沟通；经理人也可以藉此机会树立个人威信。

（4）成立员工互助学习小组。

2.外部培训资源

（1）专业培训公司；

（2）咨询公司；（3）商学院校。

（6）建构配套的培训制度与文化

一要建立配套制度；二要建立企业培训档案；三要建立培训奖惩制度和激励保障体系；四要建立培训时间保障制度；五要营造良好的培训文。

三、培训项目设计与管理应关注的问题

一是系统动态地对培训需求进行分析，需要用系统论的观点来考察企业培训情况；

二是培训项目的设计充分考虑员工的自我发展的需要。

第二单元员工培训的有效性评估

一、培训有效性评估的含义和作用

（一）培训有效性评估的含义

培训有效性指的是培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。

对组织而言，培训有效性意味着主组织利润的增加、成本的下降、市场占有率的扩大；对个人而言，培训有效性指的是专业素质的提升、知识的增长和技能的提高。

对培训有效性的评估是指系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助作出选择、使用和修改培训项目的决策。

培训有效性评估应该始于培训目标。

培训评估是一个完整的培训流程的最后环节。

（二）培训有效性评估的作用

主要体现在以下几个方面：

1.对培训效果进行合理的判断；

2.考察改变是否直接来自培训本身

3.找出培训的不足；

4.发现新的培训需要；

5.检查培训的费用效益；

6.客观的评价培训者的工作；

7.为管理者决策提供所需的信息。

用作战略的培训，要有细致的目标定位、可选方案的系统评价、成效的严格评价等，它是一种分析方法。

2、培训有效性评估的内容

（一）培训的有效性内容（培训成果）

培训成果包含五种类型：

1.认知成果，用来判断受训者对于培训项目所强调的原则、事实、技术、程序和流程的熟悉程度；

2.技能成果，包括学习技能的获得与学习、技能的运用与转化两个方面的内容；

3.情感成果，包括受训者的态度和动机两个方面的内容。

一种类型是，受训者对培训项目的反应，其他类型还包括对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度、以及在客户服务中的定向；

4.效果性成果，用来判断培训项目给企业带来的回报；

5.投资净收益，是指对培训所产生的货币收益与培训成本进行比较之后，企业从培训项目中所获得的价值。

（2）培训的有效性信息类型

分析培训的有效性信息类型是确定培训效果信息的前提条件。

1.培训的及时性；

2.培训目标设定的合理性，包括有形的需求和无形的需求，长期的需求和短期的需求，判断他能否真正满足培训需求；

3.培训课程设置与培训内容安排的适用性，是达到培训目的的关键环节，是保障培训有效性的基础

4.培训教材的选用与开发，是否符合培训的需求，深度与细度能否被受训人员接受；

5.培训教师的选派；

6.培训时间的安排，包括培训时机的选择、具体培训时间的确定、培训时限的设定；

7.培训场地的选定；

8.受训群体的选择；

9.培训形式的选择

10.培训组织与管理状况。

【能力要求】

一、培训效果评估程序步骤

科学的评估程序是正确评估的基本保证，由4个步骤组成：

（1）明确培训评估的目的

（2）评估方案制定

（3）评估方案实施，常用原始资料收集法、观察活动收集法、访谈活动收集法、调查问卷收集法；

（4）评估工作总结，撰写培训评估报告是整个评估的最后环节。

二、培训有效性评估的方法

一般有：

观察法、问卷调查法、测试法（知识型和技能型）、情景模拟测试（角色扮演和公文筐测试）、绩效考核法、360°考核、前后对照法、时间序列法（培训后的测量）、收益评价法。

三、培训有效性评估的技术

（一）泰勒模式（主要用于学生）

该模式原理是由评价活动的原理与课程编制的原理组成的，以目标作为中心，具有计划性。

缺点：

1.没有对目标本身进行评估；

2.注重预期效果评估，忽略非预期目标评估；

3.注重结果苹果，忽视过程评估，没有及时反馈；

4.都是教育者的意见，较少学生的意见

（二）层次评估法

包括柯科帕特里四级评估模式、菲利普斯五层评估模式、考夫曼五层评估模式。

层次评估法的主要特点在于：

1.层次分明，对培训效果的评估由易到难，循序渐进；

2.定性定量的分析方法相结合；

3.逐步由个人素质能力的评估转移到组织绩效提高的评估上。

层次评估法的主要贡献在于：

1.把培训效果具体化、形象化

2.五层评估在四层评估的基础上不断完善，更加全面，更具说服力。

层次评估法的主要不足在于：

1.评估体系考虑因素不够全面且带有主观性；

2.数据是个人描述取