管理系统学重点邢以群.docx

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管理系统学重点邢以群

管理学重点[老师归纳]

 《管理学考试重点》

第一章 管理及其产生

一、 什么是管理：

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

二、 管理的基本特征是1.管理的目的是为了实现预期目标。

2.管理的本质是协调。

3.协调必定产生在社会组织中；4.协调的中心是人。

5.协调的方法是多样的。

三、管理的职能：

计划、组织、领导、控制

四、一个有效的管理者需要扮演哪些角色？

根据亨利.明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这些角色可以归入三大类：

1.人际角色，包括代表人角色、领导人角色和联络者角色2.信息角色，包括监督者角色、传播者角色和发言人角色3.决策角色，包括企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色和谈判者角色。

五、一个有效的管理者需要具备哪些技能？

根据罗伯特.卡茨的研究，管理者需要具备三大类的技能：

技术技能，是执行一项特定任务必需的能力；人际技能，是指与人共事、激励或指导组织中各类员工或群体的能力，或者说是理解、改变、领导、控制其他个人或群体行为的能力；概念技能，是一种洞察既定环境复杂程度和减少这种复杂性的能力，或者说是分析判断一种状况并能识别其因果关系的能力。

[最难培养，最重要】

六、管理者必须具有哪些相应的素质？

一个人的素质包括品德、知识水平和能力三大方面。

作为一个好的管理者，首先要求在品德方面：

有强烈的管理意愿和责任感、良好的精神素质。

其次在知识方面要求有：

政治法律方面的知识、经济学和管理学知识、人文社会方面的知识、科学技术方面的知识。

再次在实际能力方面要求具备技术技能、人际技能和概念技能。

七、管理学的研究容：

1.对管理中人的研究；2.对管理资源的研究；3.管理的行为和职能；4.管理的组织和制度；5.管理中的若干关系；6.管理的文化和价值；7.对管理的评价

第二章 管理与环境

一、管理环境：

存在于一个组织部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称为管理环境。

二、任务环境因素：

对于大多数企业而言，任务环境因素主要包括资源供应者、服务对象、竞争对手、政府管理部门和社会特殊利益代表组织，这些因素对组织具有直接和具体的影响。

三、组织文化：

处于一定经济、社会、文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规、道德准则、群体意识、风俗习惯等。

四、环境的不确定性：

环境的不确定性是指组织环境的变化性和复杂性，不确定程度由组织环境的变化程度和复杂程度来决定。

五、组织外部环境的主要容有哪些？

【任务环境因素】

政治法律环境，包括政治制度、体制，政府的稳定性，特殊经营政策，反托拉期法，环境立法，外贸立法，对外国企业态度，就业立法，劳动法等。

经济环境，包括GNP的变化、利率、货币供给、

通货膨胀、工资/物价控制、可任意支配收入、行业结构、市场需求

社会文化环境，包括生活方式、就业预期、保护消费者运动、

结婚率、人口年龄分布、人口迁移、文化及亚文化等等。

技术环境，包括新产品、行业R—D支出、科技研究重点、国家开发研究开发、支出、新技术的商品化、专利产品等等。

6、组织部环境由什么构成？

【间组织文化、直经营条件】

组织容环境由组织资源与组织能力、组织文化组成。

组织资源包括人力资源、财务资源、技术资源、物质资源、客房资源、关系资源、信息资源等，组织能力包括人力资源管理能力、财务管理能力、产品开发和技术研发能力、市场拓展能力、经营管理能力等。

七、组织文化的构成要素是什么？

组织文化的构成要素有共同价值观、行为规、组织形象。

（1）共同价值观。

共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念，这些价值观念贯穿于整个组织之中，为组织成员所接受，指导他们从事生产经营活动。

这是组织文化的核心层。

（2）行为规。

规是指企业群体所确立的行为标准。

它们可以由组织正式规定，也可以非正式形成。

这是组织文化的行为层。

（3）组织形象。

这是组织文化的表层。

八、管理者、环境与组织成败之间的关系

解答提示：

围绕管理无能论与管理万能论以及管理者的职责来展开论述。

第三章科学决策

一、决策的概念：

决策是指人们为实现一定的目标，从多种可以相互替代的方案中，选择一个合理的方案的主观分析判断过程

二、决策的类型：

1）按决策层次划分：

1、战略决策2、管理决策3、业务决策

2）按决策问题出现的重复程度划分：

1、程序性决策2、非程序性决策

3）按决策分析的方法划分：

1、确定型决策2、风险型决策3、非确定性决策

三、决策的程序：

1、问题分析2、确定决策目标3、探索和提出各种行动方案4、方案评价分析5、方案的选择6、决策的实施和反馈

第四章确定目标

一、目标：

是指人们期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的成果。

目标是整个组织存在的灵魂，也是组织为之奋斗的方向。

二、战略目标：

战略目标是对公司未来所期望达到的状态的广义述，适用于整个组织

三、战术目标：

组织主要机构或部门所期望取得的成果称为战术目标。

战术目标应用于中层管理，说明中层管理者为达到组织战略目标所做必须从事的工作以及工作结果要求。

四、组织目标：

组织目标是指一个组织在未来一段时间要达成的结果

5、组织目标在管理中起到什么作用？

组织目标是组织先进计划和决策的基本依据；组织目标是组织部分工和协调的准则；目标达成度是业绩考核的基本依据；组织目标是激发员工在工作热情的重要激励手段。

6、组织目标具有哪些特点？

差异性、多元性、层次性、时间性。

7、目标的制定应遵循哪些原则？

以满足社会或市场需求为前提；以提高组织投入产出率为出发点；所制定的目标应具有先进性和合理性。

八、目标的制定过程一般包括哪些步骤？

外部环境分析；拟订总体目标方案；评估各总体目标可行方案并选择决策方案；总体目标的具体化；目标体系的优化。

第五章制定计划

一、计划的概念：

计划是为实现组织目标而对未来行动所做的综合的统筹安排，是未来组织活动的指导性文件。

二、战略性计划——是关于企业活动总体目标和战略方案的计划，是应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

三、指导性计划——只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，他指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。

四、程序性计划——即有关解决的是经常出现的问题，已有处理经验、程序和方法，可按照常规和惯例来解决的这类计划叫程序性计划。

五、5WHY—1H表示计划的容+1h

WHY——为什么做？

原因与目标

WHAT——做什么？

目标与容

WHO——谁去做？

具体的执行者

WHEN——什么时间做？

执行时间

WHERE——在什么地方做？

执行地点

HOW——怎样做？

执行手段和安排howmuch----要投入多少资源和代价？

预算

六、计划的作用：

1、可以降低未来的不确定性，减少环境变化的冲击；2、指明了方向，为管理活动提供了依据；3、可以减少活动的重叠和浪费；4、提高效率，调动积极性；5、计划设的目标和标准，可以用于控制。

七、计划的类型：

1、长期、中期、短期计划2、战略、管理和作业计划3、综合、局部和项目计划

第六章明确分工

一、管理幅度：

一个管理者有效管理的下属的人数就叫管理幅度

二、管理层次：

在组织中从最高管理层到基层管理层中间所经历的层次

三、组织工作：

根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。

四、组织结构设计的步骤是什么？

1.职务设计与分析。

职务设计与分析是组织设计工作的最基础的工作。

职务设计是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质。

2.部门划分。

根据各个职务所从事的工作容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位

3.结构的形成。

职务设计和部门划分是根据工作要求进行的，在此基础上还要根据现有人力资源状况，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织结构合理，那么剩下的任务便是根据各自工作的性质和容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。

五、组织设计的任务是什么？

设计时要考虑哪些因素的影响？

任务：

设计组织的结构是执行组织职能的基础工作，提供组织结构系统图和编制职务说明书。

六、组组设计时要考虑哪些因素的影响？

考虑因素：

经营环境、经营战略、技术及其变化、企业发展阶段、企业规模。

7、组织设计根据哪些基本原则？

需要遵守的原则：

因事设职和因人设职相结合的原则、权责对等的原则、命令统一的原则。

八、直线——职能制、事业部制和矩阵制组织结构类型的特点以及各自的优缺点。

直线职能制：

以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

职能部门制订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。

直线职能制优点：

既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸收了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。

直线职能制不足：

权力集中于高层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，易产生矛盾；信息传递路线长，反馈漫，难以适应环境变化。

【财院】

事业部制：

以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。

主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。

这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。

总公司只保留预算、人事任免、政策指定和重大问题的决策等权利，并运用利润等指标对事业部进行控制。

在这种类型的组织中，重要决策可以在较低的组织层次作出，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。

一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。

事业部制的优点：

提高了管理的灵活性和适应性；有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；便于组织专业化生产，有利于提高生产效率。

事业部制的不足：

增加了管理层次，造成机构重叠、管理人员和管理费用增加；各事业部独立经营，各事业部之间的人员互换困难，互相支援差；各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位注意和分散主义倾向。

【海尔等大公司】

矩阵制组织结构：

又纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。

也就是既有按只能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。

该结构适应于以项目为生产主题的，在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用。

矩阵制组织的优点：

将组织的横向联系和纵向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；具有较强的激动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性；把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，在发挥人的才能方面有很大的灵活性。

矩阵制组织的不足：

在资源管理方面存在复杂性；小组成员是各只能部门临时抽调的，任务完成以后要回原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，稳定性差；权责不清，容易造成管理秩序混乱。

【适用于创新性多、生产经营发复杂】

此外：

还有模拟分权制【大型化工厂、原材料工业、银行、医药