企业战略审计研究的回顾与展望一个综述docWord格式.docx
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何卫东，1999）。
上述定义反映了人们对于战略审计的不同理解。
提出这些定义的主要是管理学者和管理界的实务工作者，在他们的眼中“审计”与检查、考核、评价等词基本同义，而不一定需要具备独立性和技术方法方面的特殊条件。
因此，在审计学者的眼中，管理学者对于审计“一词的使用经常是不那么严格的。
综合上述观点，我们从审计学者的角度将战略审计定义为：
由独立人士对各层次的战略管理活动以及战略管理的全过程所进行的分析、评价与监督。
对于这一定义，我们进一步解释如下：
1.战略审计的主体必须具备独立性，即他们应相对独立于战略的制定和实施过程，与战略管理过程没有直接的利益联系，也不承担相应的责任。
我们认为，没有人能够正确地评价自己的工作，审计活动丧失了独立性就不能称之为审计。
尽管有的管理学者将管理者对于战略的自我评价也称为战略审计，但我们认为那不是审计。
只要符合独立性方面的要求，由独立董事组成的专门委员会、内部审计部门、独立审计人员、咨询机构等都可以成为战略审计的主体。
2.战略审计的对象是各层次的战略管理活动和战略管理的全过程。
战略一般划分为三个层次；
公司层次战略、事业部层次战略和职能部门层次战略。
战略审计应能覆盖各层次的战略管理活动，特别是公司整体层次的战略管理。
战略管理过程一般划分为确定公司使命和目标、明确战略意图、分析公司内外环境以确定公司面临的机会与威胁以及公司相对于这些机会和威胁的优势与劣势（即所谓的SWOT分析）、制定并选择战略计划、实施战略计划与评估战略效果。
战略审计应能深入战略管理过程的每个环节，对于战略选择的合理性评价和对于战略实施的有效性评价是战略审计最能发挥作用的地方，应成为战略审计的重点。
3.战略审计的职能是分析、评价与监督。
评价与监督是审计的基本职能，通过战略审计，应能得出公司战略选择合理性和战略实施有效性的评价结果，并监督有关的责任人认真履行与战略管理有关的受托责任。
我们之所以将分析也列入战略审计的职能是因为战略分析对于战略审计有着特殊的重要性，它是战略审计的核心环节，准确地进行战略分析是进行战略评价和战略监督的前提。
（二）学科属性
二、企业战略审计的发展动因及其文献回顾
进入20世纪80年代以后，国外研究战略审计的文献开始增多。
AlfredRappaport在1980年讨论了独立审计人员开展战略审计的可行性。
在他看来，独立审计人员在正式开始审计之前，必须了解客户的业务、产业和整体经济背景，而战略审计正是这一步骤的扩展；
战略审计是对于影响公司整体经营状况的关键因素的评价活动，它有助于独立审计人员了解主要的风险领域，从而为审计计划的制定提供更为坚实的基础；
独立审计人员可以通过战略审计帮助公司董事增强其战略监督功能，他们提供的信息是董事会特别需要的、来自管理层之外的信息；
战略审计既有可能为公司带来利益，也有可能为公司带来附加成本，是否应该实施战略审计应取决于成本效益的权衡。
GordonDonaldson1995年在《哈佛商业评论》上发表的《董事会的新工具：
战略审计》可谓是研究战略审计的一篇经典，许多国内学者就是通过这篇而接触战略审计研究的。
GordonDonaldson的主要贡献是将战略审计作为公司治理的重要工具并且分析了战略审计的构成要素。
他认为，董事会和经理层对于战略管理的视角是不同的，经理层总是将战略管理作为自己的“势力范围”，主要关注既定战略的执行效率问题；
而董事会则为了维护股东利益，主要关注战略本身的合理性问题。
董事会对于战略管理的参与，常常局限于CEO退休、公司财务状况恶化或者敌意收购三种特殊情况。
再加上董事会的议程安排常常使战略方向的严肃讨论不太合适，以及董事会的大部分成员通常缺少有关行业和公司的专业经验和知识，也缺乏参与战略管理的足够时间，董事会对于战略的监督常常并不能严格到位。
GordonDonaldson认为“战略审计”可以作为一种正式的战略考察过程使董事会切实履行其战略监督责任，它可以对董事会和经理层同时施加约束；
战略审计的领导权必须集中在独立董事手中，只有这样它才经得起公司内部权力冲突的考验。
他同时还提倡“低调和幕后的战略审计”，强调战略审计应加强董事会和经理之间的信任而不是随意侵犯经理的权限范围。
在GordonDonaldson看来，战略审计的构成要素包括确定标准、数据库的设计和维护、建立战略审计委员会、协调与CEO的关系等。
三、企业战略审计研究的两个视角：
管理观与治理观
从上述引证中不难发现，以往战略审计研究是从两个角度来进行的，一个是以提高企业战略管理效率和效果为目的的研究，另一个是以完善公司治理为目的的研究，我们将前者称为企业战略审计研究的管理观（Perspectiveofmanagement），后者称为企业战略审计研究的治理观（Perspectiveofgover2nance）。
我们认为，两种研究基于不同的研究假设，因此在战略审计的目标、主体、职能、内容与范围诸方面存在显著区别。
（一）企业战略审计研究的管理观企业战略审计研究的管理观
（1）审计目标。
管理观的战略审计研究认为，战略审计的主要目标是提高公司战略制定和执行的绩效，并进而帮助企业增加价值。
在这一审计目标的指导之下，审计人员应尽心尽力地服务于企业各个层次的管理人员，通过自己的专长提供与战略制定和执行有关的分析性信息，帮助管理人员减少战略决策的不确定性，缩小战略执行中的偏差，减少战略管理失败的风险，从而提高公司战略管理的效率和效果。
（2）审计主体。
管理观的战略审计研究认为，战略审计的主体主要是内部审计部门、管理咨询人员等。
为了实施战略审计，内部审计部门必须有足够高的组织地位和权威，内部审计人员必须具备更高的素质。
NEish指出，为了开展战略审计，内部审计部门在组织结构图中的理想位置是位于审计委员会和CEO的双重领导之下，而比其他的职能部门（财务、人力资源、营销、生产等）地位稍高。
为了胜任战略审计工作，内部审计人员应接受更多的战略管理培训并具备丰富的管理经验。
管理咨询人员在满足一定的独立性要求时也可以成为战略审计的主体，例如不具体负责战略制定及其实施等，否则他们提供的就是一般的管理咨询服务，而不是我们所定义的战略审计了。
编辑。
（3）审计职能。
管理观的战略审计研究认为，战略审计的职能主要是分析、评价、咨询，并通过这种分析、评价和咨询活动为董事会和高层管理者提供有价值的信息。
这种信息的价值在于，它是由与战略管理过程没有直接利益联系、具有相对独立性的人士提出来的，因而往往比较公正、客观。
持这种观点的学者并不否认战略审计的监督职能，但并不强调这种职能。
（4）审计内容和范围。
如前所述，战略审计应能覆盖战略管理的各个层次和全过程，因此战略审计的内容应包括所有与战略管理有关的资料，既包括财务会计资料，也包括其他非财务资料，而且非财务资料与财务资料相比可能重要性更高；
审计的范围则应包括公司的所有管理层次和所有重要经营事项。
管理观的战略审计的重点是评价战略制定所依据资料的可靠性和相关性以及评价既定战略执行的有效性，主要指向战略业务单元（SBU）和各个职能部门，即公司总战略的执行部门。
（二）企业战略审计研究的治理观企业战略审计研究的治理观
治理观的战略审计研究认为，战略审计的目标就是确保符合股东和其他利益相关者利益的战略能够被合理制定并有效执行。
在这一审计目标指导下，审计人员应关注股东和其他利益相关者的利益是否在战略制定过程中得到了重视和反映，符合股东和其他利益相关者利益的“好”战略在具体执行过程中是否被有意曲解和违背等。
治理观的战略审计研究认为，战略审计的主体主要是由独立董事领导的董事会专门委员会、外部审计师等。
GordonDonaldson（1995）认为，如果有可能的话，在董事会下组建由独立董事主导的战略审计委员会（strategicauditcommittee）是实施战略审计的最佳方式。
考虑到建立一个新委员会可能成本很高，利用公司现有的审计委员会并建立审计委员会的战略审计工作机制可能是一个现实选择。
由于独立审计师的独立性比较强，董事会可以聘请独立审计人员来从事专门的战略审计项目。
（3）审计职能。
治理观的战略审计研究认为，战略审计的主要职能是监督和评价。
由于采取了理性经济人的基本假设，战略审计的执行者往往是带着批判的眼光来审视战略管理人员及战略管理过程战略审计的结果往往作为评估管理绩效和管理者责任的依据，因此具有很强的监督效应。
然而，强调监督并不意味着要采取对抗态度。
正如，GordonDonaldson（1995）所说，战略审计必须有助于增强而不是削弱董事会与管理层之间的信任关系。
这要求战略审计人员在工作中要采取一种务实的、建设性的态度。
（4）审计内容和范围。
审计目标决定了治理视角的战略审计主要关注战略本身的合理性，因此战略审计的内容不仅包括对于战略审计所依据资料的可靠性和相关性的审计，还包括对于战略决策过程的审计，要考察战略决策是否遵循了适当程序（Dueprocedure），各个利益相关者的利益是否在战略决策过程中得到了应有的尊重和反映。
战略审计除了将负责战略执行的部门纳入审计范围之外，还直接指向公司总战略的制定者：
高层管理者。
这要求战略审计者应能了解所有必需的信息，并熟悉战略决策者的日常工作，包括参加或者列席董事会、总经理办公会等。
（三）两种观点的比较
表1战略审计的管理观与治理观的区别
项目
管理观
治理观
企业经营环境的高度不确定性；
经理的有限理性
股东和经理目标函数不一致，信息不对称，经理有可能采取机会主义行为
提高公司战略制定和执行的效率和效果
确保符合股东和其他利益相关者利益的战略能够被合理制定并有效执行
内部审计部门、管理咨询机构等
独立董事组成的董事会专门委员会、独立审计人员等
分析、评价和咨询
监督和评价
审计内容和范围
战略管理所依据资料的可靠性与相关性、战略执行的合规性和有效性；
主要指向战略执行机构
战略本身的合理性，战略决策过程的适当性；
主要指向战略决策机构
四、结语及展望
企业战略失败的五大原因-企业失败,企业经营战略,企业发展战略
企业战略失败的五大原因2010/5/11/8:
52中国金蓝盟管理网
应急型战略的制定过程是从底部基础开始，走一步看一步。
将所有有价值的想法汇集在一起，最后得出结果。
重点是帮助企业开发出能够反映现实市场竞争状况的竞争方案，用组合分析法带动企业不断向前发展完善。
需根据企业管理结构、所处行业、公司文化和其他各类因素决定选择哪种方法。
相比之下，应急型模式更加灵活，某些人可能会觉得预测型模式太过传统。
会导致这两种模式失败的共同原因是没有加入反馈环节，无法在具体执行过程中及时进行调整。
4.执行
过去五年中，大众媒体对“执行”这个词非常关注，因为很多公司就是不知道该如何具体执行所制定的战略计划。
最好的证明就是这些书籍的出现——《战略执行新科学：
如何提高企业发展速度》或《聪明的财富创造者与执行：
征服它，实现它》。
这为我们指明了迷失的方向，但仍有误区，因为他们认为系统化的方法肯定能保证取得更好结果。
这个理念并不完整——所谓的“完美执行方法”假设所有人都会朝同一个目标前进。
你曾在任何企业中见过这种程度的高度一致吗？
不管是什么规模的企业都做不到。
我的观点是，利用流程来加强企业内部的协调合作能力，知道应该向什么目标调整，制定良好决策，适时为系统提供反馈信息进行调整。
工具就是工具，真正重要的是企业如何进行决策，选择什么样的工具，如何使用工具，什么时候使用工具，这些因素才对工具的使用效果有决定性作用。
5.决策
在美国，我们周围包围着太多并不必要的东西，但通常不会意识到这一点。
企业中也有同样的情况，我们不知不觉中陷入太多需要来做决定的东西。
如果我们没有意识到糟糕的决策是导致战略失败的根源之一，那就很可能遭致失败。
如果目标太多或指令互相矛盾，情况就会变成每件事都没有主次之分。
这种情况下，最终什么都做不成。
企业的老板必须会做选择，懂得如何安排先后顺序，适时调整或取消计划。
假设你正在开发新产品，那就先确定如何让顾客选择你的产品，然后将想法清楚地告诉整个团队和公司。
简单明了地安排好品牌、包装、和渠道配送等问题——还应和大家就工资和奖金进行沟通。
团队讨论可以提供好决策，但如果制定决策的团队眼界狭窄，缺少意见反馈，或成员之间无法相互理解，结果也可能很糟。
比如在谈到销售渠道配合问题时，可能只有负责销售的人才知道该怎么做。
留出供人讨论的时间，但别忘了你需要的是有针对性的意见，而不是为了达成什么共识。
不管做决策的是一个人还是一个团队，都可能困难重重。
当机立断，不断前进，设立一套能尽早发出预警信号的系统，及时调整需要重新研究的决策内容。
市场中永恒不变的一个特点就是变化性，调整是肯定会出现的——所以要提高调整能力，顺利实现转变。
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学习经营之道，做精明生意人
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