民营企业论文Word文档下载推荐.docx

民营企业论文Word文档下载推荐.docx

《民营企业论文Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《民营企业论文Word文档下载推荐.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

在这种激励机制下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。

评定标准也主要是当期公司经营业绩和个人业绩。

与公司未来没有关系，缺乏长期激励.这样容易引起民营企业雇员对立思想较强、协作契合意识较差、员工参与少、凝聚力不强等问题.

关键词:

民营企业;

激励机制；

参与激励

1民营企业及其特点……………………………………………….。

1。

1企业小，机制灵活，市场应变能力强………………………

2先天不足，难以发展…………………………………………。

。

.

1.3融资困难，受政策歧视明显………………………………….。

1.4用人观念落后，人才利用状况差……………………………

5管理混乱，效益低下………………………………………..。

2民营企业员工激励中存在的问题及原因分析………………

2.1激励形式单一，漠视对员工的深层次长期激励…………。

2。

2缺乏科学的绩效考核体系,难以做到有效激励……………

2.3缺乏让员工参与管理的意识，影响其工作积极性的发挥…….

4培训投入不足，员工对企业的忠诚度较低…………………。

3提升民营企业员工激励水平的对策分析…………………………。

3。

1改变单一的激励机制，重视对员工的长期激励………………..

2制定完善的绩效考核标准，建立与绩效挂钩的报酬体系………

3.3实施参与激励，调动员工工作积极性………………………….

3.4加大培训投入，并对员工进行职业生涯管理…………………。

参考文献…………………………………………………………….

致谢辞……………………………………………………………。

1民营企业及其特点

有关民营企业的界定,我国学术界存在许多争议，但概括起来主要有两种:

广义民营企业和狭义民营企业。

从广义角度看，民营是与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业。

因此,归纳民营企业的概念就是指非国有独资企业。

从狭义的角度看，民营企业仅指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。

“私营企业”这个概念由于历史原因带有歧视性色彩，因此,无论是私营企业的投资者、经营者、雇员或者有意推动私营企业发展的社会工作者，都倾向于使用中性的“民营企业”这个名称，这就使“民营企业”在许多情况下成为私营企业的别称.本文以狭义的民营企业即“私营企业”为主要研究对象，其在经营管理过程中具有以下特点：

1企业小,机制灵活,市场应变能力强

民营企业发展到现在，虽然有了些年头,但总体上,民营企业还是以小企业为主。

民营企业规模小，转型快,能够及时跟得上市场的变化，与大中型企业相比有较强的环境适应性。

1.2先天不足，难以发展

民营企业在管理上存在着先天不足，导致其难以不断发展壮大.在组建之初，凭借领导人对市场的敏锐观察，以最原始的创业方式及一家人的努力奋斗,往往能取得较好的经营业绩并能在市场上分得一杯羹。

但家长制的管理方式,很难在其发展中形成管理蜕变,因此,在企业逐步扩大的同时，简化了的国营化管理体系又重新使用起来，导致企业在正规化管理的过程中，家族内部矛盾开始激化，经营管理过程冲突不断，这样企业在内外交困的情况下就很容易走进一条死胡同，最终被夭折，这也正是我国民营企业普遍只有3到5年寿命的根本原因所在。

3融资困难，受政策歧视明显

改革开放二十多年特别是近年来，有关民营企业融资的政策虽然有所松动，但受歧视的状况仍然没有根本上的变化,融资难已成为民营企业公认的发展瓶颈。

因此,我国民营企业在发展壮大的过程中，一方面需要警惕企业财务危机，另一方面，又会因缺乏资金而经营困难重重,不能像西方民营企业一样，能够得到金融系统良好的支撑与护持，从而导致再生产投入跟不上,这不得不说是我国民营企业发展的一大缺憾。

4用人观念落后，人才利用状况差

我国民营企业的用人观念总体上是任人唯亲的，由于民营企业的经营理念跳不出这种陈旧观念，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段,直接影响了人才的工作积极性，好不容易引进来的高层次人才频频流失。

这样的状况给民营企业利用人才及经营发展带来若干负面影响。

（1）企业员工流动性大近年来，企业缺工、人才外流已经成为困扰中小型民营企业发展的一大难题.

（2）人才有限，招贤不易许多中、高级人才以及刚刚毕业的大学生都希望到外资企业工作，尤其是欧、美企业,这并非只是因为民营企业给的工资低，关键在于企业内部缺乏有效的激励机制。

（3）员工绩效相对较低。

企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。

但是，民营企业员工的工作效率并不理想,其企业的员工工作效率与外资企业员工的工作效率相比明显偏低。

造成这种现象的主要原因在于民营企业用人观念落后，激励水平低.（4）高层次人才难留。

高层次人才是企业发展的关键，然而我国民营企业任人唯亲的用人观念致使外部高层次人才觉得发展无望而纷纷跳槽,使民营企业的发展受到致命打击。

5管理混乱，效益低下

民营企业的管理实质上是国营体系管理的改良简化版，加上中国传统的家长管理体制形成的复合版本。

其经营管理并不完善，甚至有些民营企业的管理十分混乱,具体表现如下。

（1）领导在管理中不信任管理层，听不进去下属的不同意见,搞企业独裁统治。

（2）管理制度不尽完善。

由于素质所限,部分民营企业家对管理制度建设重视不够.著名的“傻子”瓜子经营者年广久，在公司的管理上即兴随意，在白条上签名，就可以从仓库提取数十万、数百万元的货物，管理混乱程度可想而知。

（3）管理制度执行不力。

民营企业中人情管理代替制度管理、对领导和群众双重标准、有过不罚、因人而异等现象，削弱了管理制度的效果。

民营企业管理上的混乱状况严重影响企业效益,与外资企业相比其效益十分低下。

2民营企业员工激励中存在的问题及原因分析

尽管不少民营企业已经意识到内部激励机制的重要性，但是相当一部分企业对激励机制理解不正确，存在片面性.如简单地以为激励就是奖励，以致各种激励机制不配套和不平衡，存在许多缺陷。

大多数的民营企业普遍注重物质激励，而忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，容易产生激励与需要的错位。

与公司未来没有关系，缺乏长期激励。

这样容易引起民营企业雇员对立思想较强、协作契合意识较差、员工参与少、凝聚力不强等问题。

具体来讲，可以归结为以下几个方面：

2.1激励形式单一，漠视对员工的深层次长期激励

激励是为了调动员工的工作热情和积极性。

激励手段多种多样，各有利弊。

任何单一的激励方式和手段，都难以达到最理想最完美的激励效果，只有综合各种激励手段，灵活运用,才能真正激励员工。

而现实中许多民营企业单采用物质激励——主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种方式忽视了精神激励对员工的作用,在一定程度上压抑了员工的积极进性，产生激励与需要的错位。

与此同时，也有些民营企业只以空洞的精神激励调动员工的积极性，却忽视物质和情感方面的激励，这样更难产生真正的持续激励。

2.2缺乏科学的绩效考核体系,难以做到有效激励

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价员工的劳动成果,激发员工劳动的必要条件。

民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标任务下所完成的工作量和工作效率来衡量。

由于缺乏科学的绩效考评指标体系和操作规程,在分配上更是凭主管的个人判断，缺乏依据，这样会导致分配不合理，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。

首先，民营企业的绩效评估标准化不够。

很多民营企业的经理根本就没有职位说明书，也没有关于绩效管理职责的界定，这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付。

这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担，这样的操作是不可能保证绩效管理制度的执行的。

在操作过程中，信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度并不了解，考核之后员工也不知道考核的结果如何。

其次,民营企业的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划。

广大的民营企业多是刚刚起步、资金规模比较有限的小企业，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展，这种情况下，其对员工进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。

再次，民营企业的绩效管理随意性较大。

众所周知，中国的民营企业大多数是家族企业。

这样一来，企业的绩效管理随意性比较强,多是受家长式领导风格影响,在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出，评价标准模糊,带有很大的主观色彩，往往凭企业主管的意志和个人喜好设计。

且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。

企业员工对评估系统的建立缺乏参与,很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。

长此以往,企业的绩效评就难以起到有效激励的作用.

2.3缺乏让员工参与管理的意识，影响其工作积极性的发挥

员工参与管理是指在不同程度上让员工参加企业的决策过程及各级管理工作。

它使员工与企业的高层管理者在平等地位上研究和讨论组织中的重大问题，从而使员工感到上级主管的信任,体验出自己的利益与组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。

同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。

随着社会的进步和教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化,企业中知识型员工的比重越来越大，员工不再是为了生存而工作,更重要的是要实现自身的价值，他们渴望能力的发挥和更好的前途。

参与式管理模式体现民主管理思想,把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排工作,充分考虑员工的成长和价值，注重企业文化建设，充分调动和发挥其积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率，为实现企业目标做出最大的贡献。

而现实中大多数民营企业主认为，员工劳动已给了相应的报酬，就不应有太多的权利，更别说参与企业的管理。

也有许多企业以便员工能将自己对企业好的建议传递给高层管理者，专门设置了一个建议箱，这样表面上是给了员工参与管理的机会，可实际上这个建议箱是个摆设。

因为民营企业大多是“家天下”,决策者即老板本人，他们才是决策的核心.许多决策，员工尤其是基层员工根本就不知道，只有等上级制度定好了,传达下来,级级执行即可。

由此看来，民营企业让员工参与管理的意识还是很薄弱的，这极不利于员工积极性的发挥，更不利于民营企业的长远发展.

2.4培训投入不足，员工对企业的忠诚度较低

我国民营企业相对于国外知名企业,培训工作起步较晚，发展时间较短,因此民营企业培训还存在较多的问题，需要引起我们的重视。

首先,培训理念不正确。

有的民营企业认为培训是福利，不是投资.由于培训需要花钱，因此许多民营企业领导人认为，企业花钱让员工学到了知识,掌握了工作技能，这是企业对员工的“恩赐”。

因此当企业一有风吹草动培训就受冲击,通常其预算费用首先被削减.企业效益不好时,培训项目甚至被取消。

而实际上培训是企业人力资本的投资行为，其中资金投入起着重要作用，是人力资本增值的前提，没有足够的资金投入，企业培训管理将受到严重的制约。

其次，没有将培训和人力资本投资结合起来，导致优秀人才的流失.不少民营企业出于对员工忠诚度的怀疑,对员工只重视使用,不重视培养，只愿意在使用人才上花钱，不愿意在培养人才上投资，过多地看重到同行企业中挖人，而不愿多给员工培训，惟恐为他人作嫁衣.而作为员工，他不但要考虑今天的谋生问题，还考虑明天的谋生能力，当他感到工作状况不利于今后更好地发展时，就不愿做长久停留，一有合适机会就走人。

由于以上两方面的因素，导致民营企业员工得不到很好的培训与成长,从而对企业的忠诚度降低。

3提升民营企业员工激励水平的对策分析

3.1改变单一的激励机制，重视对员工的长期激励

3.1.1物质激励要和精神激励相结合。

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。

它的重要形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等，负激励，如罚款等。

物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因.所以，物质激励是激励的主要模式,也是我国目前企业内部使用的非常普遍的一种激励模式.事实上人类既有物质上的需要,也有精神方面的需要。

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步建立，人们的物质生活越来越丰富化，人们对于物质的需要也逐渐的降到次要地位.如今人们更多的关注精神方面的需求,特别是知识性人才。

这也是为何在实践中不少企业使用物质激励耗费不少而未达到预期目的的原因所在。

美国管理学家皮特就曾经指出“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会风气就不会正.”同时马斯洛的需求层次理论告诉我们，人必须在满足了最基本的需求：

生理、安全需求后才会有更高层次的追求.因此企业应该将两者结合起来,这样才能真正地调动员工的积极性。

3.1.2要充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则.

企业要根据不同员工的需要和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。

例如女性员工相对而言对物质报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展。

在年龄方面也有差异，一般二十到三十之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，因此跳槽现象比较严重。

而三十一到四十五岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定;

在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,虽然包括物质利益方面的但他们更注重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣等。

而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足.在职务方面，管理人员和一般员工的需求也有不同,因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业员工的个体差异，制定不同的激励措施并切实贯彻实施，这样才能达到最佳的激励效果。

3长期激励机制作用的发挥。

长期激励是相对于短期激励而言的.短期激励指即时的或一次性的激励，而长期激励则指规范性的、期限较长的激励.短期激励具有灵活性和时效性，而长期激励则具有稳定性和持久性。

短期激励在激发员工积极性方面确实发挥了重要的作用,但其在激励的效果和持久性上不如长期激励.因此，民营企业要发展壮大就需要建立对员工的长期激励体制.长期激励方式有很多,如股权激励、沉淀福利激励、年薪激励等。

目前采用最多的就是股权激励，其具体形式又分三种：

期权、股票期权和员工持股计划。

现以期股激励为例说明，民营企业根据特定的契约条件，赋予其经营者在一定时间内按照某个约定价格购买一定数量公司股票的权利,这种激励制度兼有“报酬激励”（经营者通过取得该股权的代价与资本市场上该股权的价格差获取报酬）和“所有权激励"

（作为公司股东,享有获得公司分红的权利和相应的股东影响力）。

经营者在一定期限内,也可以有条件地约定价格使员工取得适当比例的企业股份，这样便将员工的切身利益和企业的长远利益结合在一起，起到了工资奖金等短期激励所不能起到的持续激励作用。

2制定完善的绩效考核标准，建立与绩效挂钩的报酬体系

要建立有效的激励机制，必须完善绩效考核机制与之相配套。

绩效考核可分两步进行：

一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。

并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；

二是建立特殊贡献记录。

在企业的运营过程中,经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。

而企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任劳任怨的员工,更重要的是在关键时刻，能够做出精确判断，帮助企业度过难关的优秀人才。

建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案，遇到相似的问题会有一个参考的标准。

有了完善的绩效考核标准，就要建立与之挂钩的报酬体系，这样才能更好的激发员工的工作热情.因而民营企业在具体操作时应注意以下几点：

（1）员工奖金与绩效挂钩。

如技术骨干奖金可根据其技术改造、技术创新给企业带来的利润多少来抽成；

而业务骨干则可选择销售额、市场占有率作为参考因素；

高层管理人才，如果是上市企业可根据股价来衡量，非上市企业则可选用利润、销售额、市场占有率等多项指标考核;

（2）根据企业自身的需要设立各种奖金，如发明创造奖、合理化建议奖、超时奖、节约奖、特殊贡献奖等；

（3）奖金要及时兑现，而且不能随意克扣；

（4）为了防止奖金数额随意发放引发的不满，奖金的种类、奖金数额应公开化、制度化,使员工了解有关奖励标准.

3实施参与激励，调动员工工作积极性

参与管理是调动员工积极性、发挥员工潜能的重要激励措施，同时，也可以促进员工“社会性需要”和“自我实现需要”的实现。

民营企业要实施参与管理，首先企业经营者要改变观念，要把员工当成企业发展的合作伙伴，注重发挥每个员工的作用,让全体员工都来关心企业；

其次，要调查员工参与管理积极性低的原因，针对问题，采取有效措施；

对关心企业、积极参与企业管理、为企业发展做出贡献的员工给以相应的奖励，激发他们的工作积极性和主人翁责任感。

结合民营企业管理实际，应该从以下几方面实施参与激励:

1信任激励

信任激励是调动员工积极性的重要手段。

一方面,信任员工的品质和能力，放手让员工做自己职责范围内的工作,让其承担一定的责任，并授予相应的权力，能激发员工的主动性和创造性.另一方面，民营企业建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度,如职工代表大会制等,鼓励员工为企业发展献计献策，让员工享有建议、投票、决策参谋等民主权利,能增强员工的主人翁意识，使员工愿意把企业当作自己的家，产生与企业荣辱与共的责任感。

同时,企业领导要关心、爱护员工，经常与员工谈心，注意倾听员工的意见，主动为员工排忧解难.这是促进企业与员工之间相互了解、相互信任、相互支持的重要手段，会使员工产生“知己感”和“亲切感”，用以满足了员工的精神生活需要,从而切实调动员工工作积极性.

2工作激励

工作激励是从工作本身入手来调动员工的工作积极性。

赫茨伯格的双因素理论把影响人们工作的因素分为两大类：

一是保健因素,如工作条件、奖金、地位等。

二是激励因素，如工作的挑战性、个人成长的机会等。

第一类不会产生激励作用，但会阻碍其作用的发挥。

第二类则会产生激励效果。

因此，采用工作激励要尽量把员工放在合适的位置上，并在可能的条件下适时调整不同的工作岗位，以增强员工对工作的持续热情和高亢的积极性。

同时要尽量培养员工对工作的兴趣，因为兴趣是最好的老师，当员工对工作产生兴趣时他就会全身心投入其中，这样以来工作本身便能起到持续激励的作用。

日本著名企业家稻山嘉宽在回答工作的报酬是什么的时候也曾指出，工作的报酬就是工作本身，一语道破天机.由此可知，工作激励在激励员工积极性方面发挥着何等的作用。

3.3。

3荣誉激励

现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用并取得了很好的激励效果,例如美国的IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当员工完成他们的年度任务时，他就被批准为“百分之百俱乐部”的成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。

结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部"

会员资格作为第一目标，以获得那份荣耀，这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果.因此，我国民营企业也应该倡导荣誉激励。

按照精神激励与物质奖励相结合的原则，建立富有企业特色的荣誉称号和相应的奖励制度，规范各种称号、待遇和奖励形式,明确荣誉表彰奖励的范围、标准、形式和程序,并利用公司内外宣传方式,充分展示荣誉的精神价值，提升人才在企业中的地位。

加大荣誉激励力度，发挥荣誉表彰激励的鼓舞性、广泛性和持久性作用,培养员工的成就感、荣誉感和归属感.　　

3.3.4目标激励

目标激励是基于马斯洛需要层次理论而产生的激励方式。

马斯洛最后一个层次的需要，即自我实现的需要,它是人类精神需求的最高层次，表现为胜任感和成就感两方面。

而建立在满足员工胜任感和成就感的目标激励也是员工激励体系当中的最高层次。

作为民营企业而言,完成目标激励必须包括让企业长远目标深入人心、在集体目标完成过程中努力为员工创造成长进步的环境，将集体目标完成与员工目标实现有机结合在一起。

具体来说一是要切实强化对员工的企业文化教育,通过多种手段灌输渗透企业的价值观、责任观和使命观，使员工在潜移默化中接受认可企业目标。

二是要在完成目标过程中，努力为员工创造满足其个人目标实现的形式和途径，要通过公平选拔人才、公正对待工作，尊重员工劳动、关心员工进步、关爱员工生活，通过鼓励员工积极参与目标责任的建立，充分调动起员工主动性和工作热情。

三是要通过经常与员工座谈、沟通交流，使大家清楚了解目标任务，明确自己在实现目标任务过程中应承担的目标责任，明白集体目标完成和自身成长进步之间的必然联系,有效地激发员工们的创业激情，自觉地为实现责任目标而努力奋斗。

3.3.5情感激励

21世纪是知识经济时代，运用情感进行管理成为知识经济时代的重要方式.情感管理是通过情感的双向交流来实现有效的管理。

情感激励正是情感管理的主要内容，“以情感人，以情动人,以情育人”是其本质，情感激励注重员工的内心世界，其核心是最大程度的激发团队成员的积极性.现代管理越来越向解放人的个性和富有人情味的方向发展。

可以说,社会越发展，经济和文化发达所带来的全面发展和充分尊重个人的需求就越强烈，领导者情感的因素在激励中的作用就会越大。

奥地利精神分析学派创始人弗洛伊德认为，情感是最基本的动力系统，内趋力信号需要有一种激活、唤醒或放大的媒介，才能起到激发有机体行动的作用.人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。

情感是一种精神优势，作为一种无形的力量，它会激发出团队成员的主动性、积极性和创造性。

可见，情感激励在企业激励管理中如果运用得恰当，其发挥出的作用是相当大的，其优势也是显而易见的.在民营企业中实现情感激励就要求企业领导者关心员工生活和疾苦，“察民情，知民意，顺民心”。

不仅要关心员工本人，还要关心员工家庭和亲人，对员工的生老病死、红白喜事企业都要有所表示，从而营造亲情管理的氛围，给员工以“家”的温暖。

3.4加大培训投入,并对员工进行职业生涯管理

民营企业是在市场竞争过程中自然成长起来的,很多企业都充分意识到企业现在和将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。

如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本,而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。

选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。

企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和内