全面质量管理Word下载.docx
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战时标准Z1-Z1.3（最初QM标准）
1950s：
戴明：
“领导职责十四条”
戴明/兰：
全面质量控制在日本推广
统计技术应用：
因果图/直图/检查单/散点图/排列图/控制图（老七种）
1960s：
NATO：
AQAP标准（引入设计控制）
1970s：
TQC在日本取得巨大成功，TQC理论在世界围产生影响
主要法：
JIT（准时化生产），Kanben（看板生产），Kaizen（质量改进），QFD（质量功能展开），新七种工具
1979：
英国：
BS5750（质量管理标准）
1980s：
克劳士：
“零缺陷”/“质量是免费的”概念
中国、美国、欧洲等设立质量奖
1987：
ISO9000-1987问世（基于BS5750）
1988：
摩托罗拉（乔治.费西尔）：
六西格玛管理
1994：
ISO9000-1994问世
1990s末：
全面质量管理：
全过程，全员，经济性
质量：
从“符合规”发展到“顾客满意”
21世纪初（2000.12.15）：
ISO9001：
2000问世
领导职责十四条
1.要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。
2.要有一个新的管理思想，不允出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。
3.从一开始要有一个改进产品质量的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。
4.要有一个最小成本的全面考虑。
采购上不要只以价格高低来决定对象。
5.要有一个识别体系原因（85%）和非体系原因（岗位原因，15%）的措施。
6.要有一个更全面、更有效的岗位培训（怎样干以及为什么要这样干）。
7.要有一个新的领导式（管+帮），领导自己也要有个新风格。
8.要在组织有一个新风气。
消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。
9.要在部门间有一个协作的态度。
帮助研制开发销售人员多了解制造部门的问题。
10.要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。
不能只是喊口号、下指标。
11.要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序。
12.要把重大的责任从数量转到质量，使员工感到其技艺和本领受到尊重。
13.要有一个强而有效的教育培训计划。
14.要在领导层建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
戴明
闪光智慧：
戴明14要点
至理名言：
质量无须惊人之举
休哈特
休哈特的PDCA（策划-实施-检查-处置）循环观点被戴明和其他人广泛应用。
控制图
纯科学和应用科学都越来越将对精确性和精密性的要求推向极致。
但是，应用科学，尤其是应用于可交换部件的大规模生产中的应用科学，在涉及特定的精确性和精密性的问题上，其确切性比纯科学有过之而无不及。
兰
质量三步曲（质量计划，质量控制，质量改进）。
核心：
管理就是不断改进工作。
21世纪是质量的世纪。
克劳士比
质量管理四项基本原则
改变心智是最难的工作，但正是机会和金的隐身之处。
克劳士比：
四项原则
原则一、什么是质量？
◆质量即符合要求，而不是好。
质量的定义就是符合要求，而不是好。
“好、卓
越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。
原则二、质量是怎样产生的？
◆预防产生质量。
◆检验不能产生质量。
产生质量的系统是预防，不是检验。
检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来，而不是促进改进。
检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。
预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
原则三、什么是工作标准？
◆零缺陷，而不是“差不多就好”。
工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”，“差不多就好”是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。
而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任时候都要满足工作过程的全部要求。
它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。
如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这还是“零缺陷”工作标准意义。
零缺陷作为一种心态：
第一次就把事情做对；
避免双重标准；
“决不允有错误”；
“我们非常重视预防”；
我们只有在符合全部要求时才能OK。
原则四、怎样衡量质量？
◆不符合要求的代价（金），而不是指数。
质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。
指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的法。
不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。
而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
不符合要求的代价：
当要求没有符合时产生的额外的费用。
不符合要求的代价是浪费的代价：
浪费时间、心力和物资。
这是不必要的代价。
费根堡姆
历史地位：
全面质量控制之父
全面质量控制
质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳。
全面质量控制的基本观点：
全面质量
为用户服务
预防为主
用数据说话
川馨
质量控制之父、日式质量管理集大成者
川图
标准不是决策的最终来源，客户满意才是。
课程大纲
质量管理发展历史概述
定义：
“企业全体员工和有关部门同心协力,综合运用管理技术、专业技术和科学法,经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动”——中国质量管理协会对工业企业全国质量管理的定义。
特征：
全面质量的管理：
产品质量&
工作质量。
全过程的质量管理：
质量管理重点由事后检验转移到事前控制。
全员性的质量管理：
质量涉及企业所有部门和所有人员。
综合性的质量管理：
综合多样的法体系。
基础工作：
标准化工作；
计量工作；
质量信息工作；
TQM的含义
•强烈的关注顾客。
•坚持不断地改进。
•改进组织中每项工作的质量。
•精确的度量。
•向员工授权。
TQM的目的
•缩短总运转期
•降低所需成本
•缩短库存转时间
•提高生产率
•追求企业利益和成功
•使顾客完全满意
•最大限度获取利润
TQM八项管理原则
引言
为成功地领导和运做一个组织，需要采用一种系统和透明的式进行管理，针对所有相关的要求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功。
质量管理体系是组织各项管理体系容之一，最高管理者可以应用八项质量管理原则，引导组织改进业绩。
原则一：
以顾客为关注焦点
组织依存于其顾客，因此组织应当理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。
原则二：
领导作用
领导者将本组织的宗旨、向和部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。
原则三：
全员参与
各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来效益。
原则四：
过程法
将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
原则五：
管理的系统法
将相互关联的过程作为系统加以识别，理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。
原则六：
持续改进
持续改进整体业绩应当是组织一个永恒的目标。
原则七：
基于事实的决策法
有效决策是建立在数据分析和信息分析的基础上的。
原则八：
互利的供关系
通过互利的供关系，增强组织和供创造价值的能力
“流程图”、“直图”、“控制图”
“因果图”、“分层法”、“散点图”、“排列图”“七种”法，被普遍用于质量改进。
1.流程图
2.直图
11.40511.50511.60511.70511.80511.90512.00512.10512.20512.30512.405
频数直图
3.控制图法
4.分层法
•分层法又叫分类法、分组法。
它把所搜集到的质量数据性质相同、条件相同的归为一组，把划分的组叫作“层”。
•它是按照一定的特征，把收集到的有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种法。
应用步骤
分层标志的选择
一般可采用以下因素分层：
人、机、料、法、环、量、时，其他。
•操作人员：
按个人、年龄、性别、工龄、班次、技能等。
•机器设备：
按设备类型、新旧、工装模具等；
•原材料：
按供、产地、成分、批次、库存时间等；
•产品：
规格型号、复杂性、成熟与否、使用地域等；
•加工法：
按加工法、生产工艺等；
•环境：
按气象情况、室环境、操作环境等；
•测量：
按测量手段、测量工具、测量人员等；
•时间：
按上、下午分，按年、月、日分，按季节分；
•其他：
按发生位置等。
分层法案例
5.帕累托原理（排列图）
•J.M.Juran“少数重要因素原则”用于质量管理，在日本引发质量管理革命，从而帮助日本在战后赶上并在部分领域超过美国。
•80/20原则是质量运动的主要理论支柱：
“少数重要因素原则”
-原则：
很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷
-分析：
发现重要的导致质量问题的因素
-解决：
集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题
-TQC：
事先解决，而不是事后校正
•日本企业50-60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平
20%
80%
努力
效果
80
原因
结果
排列图
•排列图是对于不良、缺点等事情发生的结果，按照其产生的原因或现象进行分类，再按类别大小顺序排列，以图表的形式表达的图。
6.因果图概念
定义
因果图（鱼刺图、特性要因图、川图）是一种主要用来分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）之间关系的一种工具。
目的
明示问题的结果和原因之间的因果关系,以利于找到问题的结症所在,从而采取针对性的措施解决问题,通过对要因的重点标示,可以决定分析解决问题的优先顺序。
因果图举例
作业员问题
加工困难
其他
设备不当
不熟悉工作图
2
马达座
4
3
导板加工取放困难
模具搬运费力
寻找资料困难
导板
隔板
1
屑料清理费时
冲压作业效率低
光线不足
外壳冲剪模
托料架不当
隔板抽孔脱料困难
导柱阻碍作业线路
马达座脫料困难
5
固定稍设置不当
提高冲压效率
消除加工困难
作业员教育
使导板加工取放容易
方便屑料清理
使导頂柱位置适当
使马达座脫料容易
固定梢设置适当
设备改善
托料架適當
使隔板抽孔脫料容易
使光线充足
熟知工作
加工次数少
消除搬运損失
寻找资料容易
7.散点图
全面质量管理之QC小组
PDCA管理循环四阶段：
PDCA管理循环八步骤：
升级会员 