激励机制Word格式文档下载.docx

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*促进员工的个人成长

5、需要、

*需要定义：

有机体内部的某种缺乏或者不平衡状态，而力求获得满足的心理倾向，它是有机体自身和外部生活条件的要求在头脑中的反映。

*需要分类：

生物性需要：

保存和维持有机体生命和延续种族的需要

社会性需要：

与人的社会生活相联系的一些需要

6、动机

*动机的定义：

是指引起个体活动，维持并促使活动朝向某一目标进行的内部动力。

*动机的分类：

根据动机的性质：

生理性动机和社会性动机

生理性动机：

人作为生物性个体，由于生理的需要而产生的动机。

社会性动机：

指人在一定的社会、文化背景中成长和生活，通过各种各样的经验，懂得各种各样的需要，于是就产生了各种各样的动机。

成就动机和交往动机被认为是两种主要的社会性动机

根据动机的来源分外在动机和内在动机

*内部动机指的是人自发的对所从事的活动的一种认知。

7、强化理论概念：

简单地说，所谓的强化就是加强或削弱主体行为（反应）的一种刺激。

强化理论就是研究行为的结果对动机影响的理论。

*强化的类型：

斯金纳区分了两种强化类型:

正强化（positivereinforcement,又称积极强化）和负强化（negativereinforcement,又称消极强化）。

正强化就是能使人的行为（反应）得到强化以至重复出现的刺激，如表扬、奖励、认可、赞赏等；

促使其发生的刺激物就是正强化物，如表扬的言语、奖金等。

负强化就是能使人的行为（反应）得到削弱以至消失的刺激，如批评、处分、罚款、扣分等；

促使其发生的刺激物就是负强化物，如体罚、指责等。

*强化理论的应用

管理人员可以通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。

这也是强化管理的内容。

8、双因素理论：

1、保健因素（Hygienefactors）：

使人感到不满意的工作环境或工作关系方面的因素。

10种保健因素:

企业的政策与行政管理;

监督;

与上级的关系;

与同事的关系;

与下级的关系;

工资;

工作安全;

个人生活;

工作条件;

地位。

特点：

保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；

这类因素得到改善时，职工不满就会消除。

但保健因素对职工起不到激励作用。

2.激励因素（Motivationfactors）：

使人感到满意的工作的性质和内容方面的因素。

六种激励因素：

工作上的成就感，受到重视，提升，工作本身的性质，个人发展的可能性，责任

特点：

这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；

当这类因素不具备时，不会引起不满。

9、公平理论

员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，

不仅关心所得到报酬的绝对量，

还会通过自己相对于投入的报酬水平

与相关他人的比较

来判定其所获报酬是否公平或公正。

*启示：

首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。

其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。

再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。

为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。

如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。

10、组织发展阶段与激励

创业管理阶段——情感激励

个人管理阶段——授权；

参与管理

职业管理阶段——薪酬激励；

员工持股激励；

组织文化，加强员工归属感

官僚是管理阶段——工作本身就是激励；

工作设计（工作内容丰富化和扩大化）

矩阵式管理阶段——目标激励法

11、组织文化的概念

*组织文化是组织中的成员在一定社会文化背景下，在组织生存与发展过程中，所形成的共同的价值观、信念、规范以及活动方式等的综合体。

*组织文化的激励形式

精神文化激励：

组织价值观激励、组织精神激励、组织风气激励、组织伦理道德激励、组织人际关系激励

制度文化激励：

一般制度激励、特殊制度激励、组织风俗激励

12、工作满意度（Jobsatisfaction）概念

一般意义上的工作满意度，通常是指某个人在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（包括工作环境、工作状态、工作方式、工作压力、挑战性、工作中的人际关系等等）有良性感受的心理状态。

*影响因素：

价值观、工作本身、工作物理环境、个体因素

**提高员工工作满意度的措施

（1）富有挑战性的工作

员工更喜欢企业能为他们提供机会使用自己的技术和能力，为他们提供各种不同的任务，有一定的自由度，并能得到关于他们工作好坏的及时反馈。

（2）创造公平竞争的环境

员工希望分配制度和晋升政策等能让他们感到公正、明确，并与他们的期望一致。

当报酬分配建立在工作要求、个人技能水平、工作绩效和市场平均工资水平基础之上时，就会导致对工作的满意。

（3）良好的工作环境

员工对工作环境的关心既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。

（4）和谐的人际关系

人们从事工作不仅仅为了挣钱或者获得看得见的成就，对于大多数员工而言，工作还满足了他们社交的需要。

（5）改善工作设计，关心员工，加强企业文化建设

首先，工作本身方面，科学规划员工的职业发展，晋升通道，轮岗和培训；

鼓励和接受员工对改进工作的合理化建议；

具有挑战性的任务；

促进员工对工作的自豪感；

使员工在工作中能发挥自己的特长，体会工作的乐趣和意义，获得成就感和价值感等。

其次，在领导管理方面，加强领导与员工的沟通，尤其与生产部门的员工之间沟通，根据国外行为科学的研究，有效的领导，主要体现在两个维度上：

一是关心工作，二是关心人。

最后，企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，直接影响员工思维和行为模式，通过加强企业文化建设，强化员工对企业的归属感和责任感，及时表彰、奖励和晋升表现优秀的员工，提高员工满意度，降低离职率，提高工作效率，最终实现个人和企业双赢.

13、心理契约的定义

*广义定义

存在于组织和成员之间的一系列无形、内隐、不能书面化的期望，是在组织中各层级间、各成员间任何时候都广泛存在的没有正式书面规定的心理期望。

*狭义定义

心理契约是员工以自己与组织的关系为前提，以承诺和感知为基础，自己和组织间彼此形成的责任和义务的各种信念。

14、归属感

归属感就是个体所处的一种状态，这种状态下，个体认同了某一特定组织的目标和价值观，有把实现和捍卫该组织利益和将组织目标置于个人或者小群体的直接利益之上行事的意愿，并希望以组织成员的身份以促进组织目标的实现。

*形成：

顺从交换——敬重仰慕——内化一致

15、外部奖惩积极作用

直接影响联结的形成（工作），塑造希望看到的行为，消极情绪、心理障碍、对抗行为，降低对本身工作的兴趣

办法：

内在兴趣和外部奖励谁更突出；

奖励与绩效挂钩；

外部奖励的意义是肯定成绩还是限制人的行为

16、表扬与批评艺术

1、表扬的作用：

提高员工的自信心，唤起员工乐于工作的热情，促进工作的顺利完成，营造工作的竞争环境，企业创造良好的文化，体现管理者的个人修养

2、表扬的弊端

依赖，不公，操纵与吹捧，影响个人定位

17、认知需求

人类需要和动机之一。

泛指个体对事物的追寻、认知、了解的内在动力,如求知欲、好奇心等。

18、自我实现定义

自我实现：

是指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能；

只有当人的潜力充分发挥并表现出来时，人们才会感到最大的满足。

*表现：

积极肯定自我，愿意接纳一切

独立思考问题和解决问题，以问题为中心

良好的心境和富于哲理的善意的幽默感

深邃的洞察力，具有首创性

自发性、坦率及缺陷

具有较高的成就动机

***促进员工自我实现的方法

为员工提供创造性的工作环境

提供具有挑战性的工作

19、知识性员工

*知识型员工的特点

较高的个人素质

很强的自主性

高价值的创造性劳动

劳动过程难以监控

劳动成果难于衡量

自我价值实现愿望

**知识型员工的需求

**激励方法：

机会、报酬（经济报酬和尊重）、人性化（工作环境、自主权、人文关怀）

企业激励机制存在的问题和误区

1、士气低落才激励。

激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。

2、物质激励与精神激励有失偏重，形式单一。

在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。

在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。

3、轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性。

4、缺乏考核依据，激励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。

5、人才重视度不够

6、部分企业中存在盲目激励现象。

7、激励措施的无差别化

8、激励就是奖励

9、激励过程中缺乏沟通

10、重激励轻约束

11、过度激励

如何消除企业变革的阻力

营造改革迫近的气氛：

通过各种手段告诉员工改革迫在眉睫，使他们有充分的心理准备。

解释为什么需要变革：

让员工知道改革的重要性，改革对个人和组织会产生什么样的影响，告诉他们改革能给他们带来的好处，以及企业采取什么样的方式弥补其损失。

　　听取意见：

找找周围是否有人能给您提供良好建议。

也许您的周围就有人经历过类似的企业改革。

他们的经验可供您借鉴。

警惕抵制变革的信号出现：

抵制变革的信号出现时，意味着变革中有些事情做错了。

应该花时间仔细研究产生抵制情绪的原因，进而采取恰当的解决方法。

　　促进员工积极参与：

无论在什么时候，管理层都应积极要求员工参与到改革中来。

员工由此会产生主人翁感和对变革的控制感，他们会更积极地投身到变革中去。

　要充分重视培训和沟通：

通过培训和沟通，让有关人员充分了解改革的目的、内容、执行方式与可能的结果，尽可能消除不必要的误解，降低员工对变革的抵制。

　　不要为了变革而变革：

作为领导，全盘考虑变革是相当重要的，并且确信变革是因为不得不变。

不要因为一些微不足道的理由实施变革，反倒弄巧成拙。

　　避免让员工产生惊讶：

在组织变革过程中，一定要小心地安排好各项准备工作，避免员工在变革过程中感到莫名其妙。

比如，导入新的管理系统前，充分了解已有方法存在哪些问题，员工对此有什么的建议，新的系统能带来哪些帮助。

　　注重改变员工的态度：

员工固有的思维方式、态度是阻力产生的源泉之一。

管理层应利用种种方法更新自己和员工的态度。

　　避免持续不断的变革：

持续不断地变革会令员工没有安定感。

在一个咨询案例中，企业两年内换了四茬领导，每位领导上任都要拿组织结构、管理制度开刀，员工因此怨声载道。

尽量延长两次变革的时间间隔。

　　不要批评员工在抵制变革：

也许事实上员工是在抵制变革，但多数员工往往是没有意识到或是根本不承认自己抵制变革。

您一旦批评他们阻碍了变革，反倒会强化了他们"

我就是反对变革"

的想法，变革可能会更为困难。