富士康加班工资.docx
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富士康加班工资
富士康加班工资
篇一：
从富士康十二跳看员工的激励问题
从富士康十二跳看员工的激励问题。
（需要层次论、双因素论、期望理论、强化理论、公平理论）
（一）马斯洛的需求层次理论认为,人类的需求是以层级的形式出现的,从低级的需求到高级的需求依次是:
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。
然而,我们发现,富士康的员工连最基本的生理需求也难以得到保障,他们拿着最基本的当地最低工资,连基本的生活也难以得到保障,只有没有选择的加班。
员工没有安全感,基本的安全需求也难以得到保障。
据富士康员工称,保安会经常打人,员工见了他们都怕,因为保安几乎是”绝对服从上级指挥”的退伍军警组成,直接领命于富士康主要领导人,不受其他任何部门牵制。
当员工的生命财产受到威胁时,员工要保障自身的安全。
（安全需要）富士康,没有建立有效地沟通,员工之间没有?
1?
7?
1?
7?
1?
7任感。
缺乏沟通,平时的积怨很多,员工和员工之间沟通很少,同事之间难以建立融洽的关系和忠诚。
一个连最基本的需求也难以保障的人,他们无法在企业找到安全感和归宿感。
（社交需要）富士康实行半军事化管理,管理方法粗暴,经常发生管理人员打骂员工的现象。
个人受不到尊重,更不用说是自己的能力受到企业或社会的认可了（尊重需要）新一代员工将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系,注重工作是否能够实现自我价值,而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。
富士康的”半军事化管理”问题频出,其实就是忽略了员工个体的需求和个性。
使员工的理想抱负得不到施展。
完成不了与自己能力相称的
一切事情的需要。
（自我实现的需要）
（二）双因素论保健因素:
富士康有按照合同执行,从不拖欠员工工资,能够按照法律的规定,为员工购买社会保险医疗保险等。
住宿、培训、娱乐等方面的设施也俱全。
激励因素:
富士康组建工会程序不合法、保安部存在的非法打骂和限制人身自由等违法行为、公司存在违反劳动法,超时加班现象,法定时间工资偏低等。
以生产节拍强度过大,流水作业轮番重复和不断重复程度过于紧凑导致职工心理压力随生产节拍的强度加强和速度上升而攀升,员工处于非常被动的状态。
根本就难以接到具挑战性的工作,员工难以在这样枯燥的工作中成长。
（三）期望理论由美国心理学家弗鲁姆认为,”人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。
这个目标在尚未实现时,表现为一种期望,这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量,而这个激发力量的大小,取决于目标价值（效价）和期望概率（期望值）的乘积。
根据这一理论分析,我们发现,对于?
1?
7?
1?
7些80/90后的独生子女一代,刚跨出校门,对未来充满了憧憬,从网络世界接收了一些新鲜事物,对繁华都市的摩天大楼、百货商店、写字楼的白领充满了向往。
他们对未来的期望极高,也就是根据过去经验判断自己达到的目标的可能性,即为期望值。
效价是指达到目标对于满足他个人需要的价值。
富士康员工刚开始到工厂的时候,期望值极高,效价值也很高,员工的积极性也很高,但是一段时间后,效价值下降,基本的最低当地工资不能满足他们的需求,期望值也在下降,能够达到刚开始来
工厂的目标的概率降低,导致员工的积极性下降。
员工工作积极性降低,需求达不到满足,与梦想太遥远,对社会失去了信心,导致一系列的后果。
（四）公平理论员工自杀现象曝露了富士康薪酬体系分配不均。
当一个人做出了成绩并取得了报酬后,他不关心自己所获?
1?
7?
1?
7报酬是否合理,而是管子呢自己的报酬的相对量,即跟他人相比。
同一同种的工作,大陆员工得到2000多元,而台湾可以得到2万多,两者相差10倍,同层级的大陆主管和台湾主管薪酬相差也很大,这也是降低员工积极性的一方面。
薪酬分配不均以及分配不合理是影响激励员工的最大障碍。
在激励中以物质激励往往是最基本、最广泛的激励方式,人们进行生产活动,直接或间接地都是为了物质利益。
中国的大学年年在扩招,打工者中大学毕业生越来越多。
这些大学生都是经过了艰苦地十多年的打拼,满怀希望地走进大学校门的。
大学阶段,一些:
富士康加班工资）要50分钟。
在这个工业“巨无霸”里，所有一切都井井有条。
在标准化的流程下每张办公桌上摆放茶杯的位置都应该是一样的，因为这能够节约时间、提高效率。
标准化的流程同样希望每个工人每天有差不多相同的劳动量、差不多相同的休息时间，因为这能最大限度地科学利用劳动力。
在富士康，流程和效率得到了最大程度的重视。
尽管在执行中难免会有些走形，但不停运转的生产线至少可以限定工人一天必须做多少个动作。
富士康实行的是半军事化管理。
在很长一段时间里，新员工进公司的第一堂课就是军训，列队出操。
“这是学习尊重规则、尊重秩序。
每一个员工都是一个士兵，指哪打哪，不容许有丝毫的差错。
”虽然在学校里也没这么严格过，陈伟良还是很愿意遵守这样的半军事化管理。
与半军事化管理相对应的，是墙壁、楼道等很多地方充斥着的“富士康式”标语。
其中最出名的一句是――魔鬼藏在细节中。
陈伟良在富士康的第一份工作是“品管”，这是一个质检工作岗位，经过两天的培训之后，他正式上岗。
富士康的管理有三个秘诀，一是流程化，把入口到出口之间的工作细分为若干个节点；二是专业化，每个人只做流程中的一节；第三是标准化，动作、工具与原料都标准化。
在富士康，到处是不断转动的传输带和工作平台。
20秒完成一块电路板的测试，一分钟装7个静电袋，在他身边，很多人每天用10个小时不停地重复几个单调的动作。
每个工人都是流程的一个环节。
在他们手中，诞生了电脑、手机、mP3等高科技产品，但很多人却甚至连成品都没有看过。
陈伟良说：
“比如一些普工，工作三年，所有的工作内容就是扫描、装袋和贴标签。
”每天都是那几个动作，汗水滴落在运转的机器上，随即蒸发得无影无踪。
正是依靠对流水线工人的科学管理，富士康在20XX年做到了“982”，意思是98%的产品可以2天内出货，这个速度，整整领先了其他同行3天。
郭台铭也随之迅速成长为世界制造业巨子。
不满
工人每工作2个小时可以休息10分钟，很多男工都利用这个间隙跑到车间外面抽烟。
每个人看着近处、远处的高楼，享受片刻的放松
在富士康的工厂里，郭台铭的创业史被口口相传，创业初期的神话让陈伟良听得热血沸腾。
“这才是效率！
这才是管理！
”当时只有19岁的陈伟良感叹说。
但他对郭台铭的赞美和崇敬在很短的时间内就掺杂进了不满。
陈伟良没能和同学分到同一个事业群，这里有11个事业群，如果不是在一起上班的话，想见上一面就很困难。
陈伟良的宿舍里住了八个人，没有一个是他的同乡。
由于基本上每天一半人在睡觉，一半人在上班，大家相互之间很难有交往，甚至一个月也说不上几次话。
有一天，陈伟良不小心弄丢了一双“贵人鸟”的鞋子，这让他很心疼，但也想不出办法找回来。
他说：
“你几乎不相信，睡觉的时候手机是要放在枕头下面的，有的人甚至直接拿在手上睡觉。
”
他想和同乡住到一起去，在这个庞大的“巨无霸”中，有20%的人都和他来自同样的地方。
但这个看上去简单的想法很快被他的主管拒绝了。
陈伟良不知道这是一个“科学”的安排。
在富士康系列极端事件发生后，中国人民大学行政管理学教授毛寿龙对富士康的这一安排作出的解释是，同一个地方的人错开安排是为了效率先行，有效减少群体性事件的发生。
陈伟良只是感到工厂的安排有些不人性化。
这里的宿舍没有一张桌子，这里的人和人之间很难建立起私人友谊，他感到浑身的不自在。
在富士康今年的第十场励志交流大会上，有一个游戏看似很简单――如果能说全一个宿舍的舍友名字的话就可以拿到奖金，但会上迟迟凑不齐三个人来参与这个游戏。
几乎所有入职的新员工也同样说不出所在事业群老总的名字。
不久后，陈伟良因为工作上的原因受到了老员工的呵斥。
他对粗暴的态度有天生的反感，有时候会忍不住起争执，这一度加强了他想离开的情绪。
“但是能到哪里去呢？
学历不高，离开富士康去的可能是个?
穷士康?
。
”离开，不过是一时的想法而已。
每年3月份左右，富士康会调一次薪。
在来到富士康的前三年，每次调薪前的几个月，陈伟良总是被调到一个新的部门。
“开始的时候我总是很高兴，觉得自己调岗了，可以多学些东西。
”陈伟良说。
但最终他发现，换岗的结果是薪水三年未涨。
这时他才回过味来，自己被当作“刺头”了。
这样的状况维持了三年。
直到20XX年，他才从“不铨叙”变成了“铨叙”。
富士康员工队伍分铨叙和不铨叙两种。
铨叙又分两级：
员级、师级。
员级再分为1~3级；师级则细分成1~15级。
铨叙，本是旧时一种叙官制度，按资历或劳绩核定官职的授予或升迁。
在富士康，大部分流水线工人被归类不铨叙，也被普遍称为临时工或者普工；运气好的，也许几年后有机会转为铨叙员工，在企业正式“入籍”。
“我一来就是?
不铨叙?
，来了三年都还是?
不铨叙?
。
”陈伟良说，相比而言，升职快的人，一年多时间就可以从“不铨叙”转为“铨叙”。
“我比其他人更勤奋、更努力，可是升职比任何一个人都要来得慢。
”陈伟良说。
这让他感觉到前所未有的失落。
谈话间，陈伟良不停地抽烟，在每一次欲言又止或不满时，他都习惯性地拿烟堵住嘴巴。
他抽的是“红双喜”，这种烟在这里很常见。
抽烟是进工厂最容易染上的一个习惯。
工人每工作2个小时可以休息10分钟，很多男工都利用这个间隙跑到车间外面抽烟。
他们习惯性地蹲着，不怎么说话，每个人看着近处、远处的高楼，享受片刻的放松。
“台化”
公司的“台干”里把相互聊天、发牢骚叫作“打屁”，意思是“废话”、“屁话”
陈伟良开始学着改变自己。
在富士康，大部分人都知道郭台铭的一句名言：
一个人如何看待自己，和你周遭的人，就决定了自我的格局。
如果一个人对自己看得比较长远，空间就比较宽广，就不会对得失看得太重。
陈伟良决定把得失暂时放一放。
在富士康，最重要的就是要学会“服从”，“比如不能越级汇报，只能和你的直属上司汇报。
”陈伟良说，这里的等级制度很森严，“最好是无条件服从。
”
“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”，在富士康有这样一条标语。
慢慢地，陈伟良可以很熟练写出很多繁体字，甚至学一个台湾上司的口头禅也惟妙惟肖。
他开始不停地说“是”，他的口音，几乎开始听得出来“奶茶味”了。
他也学会了对一些不熟悉的下级不停地夸张叫嚷“oK”，反问语气，尾音挑得老高。
“台化”之后的陈伟良慢慢有了发展。
他开始带新人了，20XX年、20XX年，陈伟良一连升了两级。
这些改变对陈伟良来说是正面的，他从“不铨叙”升到“铨叙”，然后一路是“员1”、“员2”、“员3”、“师1”，改变最大的是他的底薪，从八年前的600元，升级到1200元。
在陈伟良缓慢“爬升”的同时，富士康也在飞速发展。
从1996年开始，富士康就以年复合增长率超过50%的速度成长为工业化体系里的超级“巨无霸”。
在深圳，龙华厂区有26.5万人，观澜厂区11万人，深圳其他厂区还有将近2.5万人。
20XX年，富士康国际（02038.HK）在香港成功上市。
此后，富士康投资开发烟台工业园区，群创建成投产，收购奇美通讯，收购安泰电业，进入汽车电子领域，在世界500强排名中实现了“大跃进”。
富士康迅速成长为世界最大的代工厂。
普工们潮水般地来，又潮水般退去，极少数沉淀下来的人，和陈伟良一样慢慢往上“爬升”。
20XX年，陈伟良终于晋升为师1，这对他是一个突破性的转折。
“区别在什么地方？
师级出差的房补500元，员级是150元。
这就是等级的区别。
”
虽然晋升了，但是陈伟良还是感觉到前所未有的沮丧。
他花了八年时间做到师1，上面还有14级，而且越往上越难。
他说，“师15级”只有郭台铭一个人，“师14级”基本上都任职事业群总经理，基本是清一色的“台干”。
这是他不可能实现的梦想。
陈伟良从宿舍里搬了出去。
这是他第一次象征意义上的逃离。
与之相应，他还学会了像别的工人一样去找个小姐发泄一下。
“我学历不高，出去的话未必找到好的工作。
”陈伟良说，这让他有一种自卑感，总是担心跳槽会比现状更差。
“能做8分的，我现在只做6分。
混得过去就行了。
”陈伟良说。
陈伟良也觉得自己身上的变化很大。
公司的“台干”里把相互聊天、发牢骚叫作“打屁
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