卓顶精文最新战略性人力资源管理系统设计doc文档格式.docx

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员工会把工作看成同休息娱乐一样的事情；

员工如果对工作做出了承诺，他能自我引导和控制；

一般人都会主动承担责任；

员工有相当程度的想象力和创造才能而不是只有管理层的核心人物具有这样的能力。

（2）超P理论。

莫尔斯（J.MoYse）和洛希（J.W.LoYsch）于1970年发表的《超P理论》一文，在复杂人假设的基础上，提出了超P理论。

该理论主张组织和工作的匹配性，个人的胜任感和工作的效率要相辅相成，互为补充。

其主要内容是：

人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。

胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要---如权利地位归属感的相互作用如何。

当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现。

即使胜任感达到了目的，它仍然起激励作用，一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。

根据超P理论，在管理上往往主张：

①设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。

②先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排。

③合理确定训练计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。

④各种管理理论，不论是传统的或是参与的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。

超P理论重点在于权变，认为对人性的认识要因人而异，人和人不同。

（3）人性的正态分布模型

国内学者何凡兴在西方学者提出的人性假设理论研究的基础上，提出了人性的正态分布模型。

该理论认为，人性既有优点、美德也有缺点、弱点。

人性化管理的关键就是要根据人性的优缺点来设计企业的制度，尤其是人才机制，从而使企业的制度和机制能够充分发挥人性的优点，最大限度地制约人性的弱点，从而使员工和企业都获得可持续发展，实现四个满意。

概括起来主要有：

①人的许多现象都是呈正态分布，即两头大、中间小。

②在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法的。

③无私奉献也是人性中不可分割的组成部分。

④由于多方面的原因，在任何地方、任何时候，总会有一些人有“损人利己”的行为，总是有一些人会跟不上企业的发展而落伍。

⑤上述模型适合一个人不同时候的表现，也适合所有员工在同一时刻的表现。

3、如何理解人力资本价值？

人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识、学习力与创造力等各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深化竞争优势和核心能力发挥作用，尤其是核心员工的知识与技能对于组织形成核心竞争力更是做出了至关重要的贡献。

因此，同组织其他资源一样，人力资本也具有价值，并且需要持续不断的从内部进行激发。

Snell教授等人在权衡人力资本与效益的基础上，提出了人力资本价值方程的概念。

他们将人力资本价值定义为：

相对于人力资本的雇佣成本，该人力资本通过其技能能为企业带来更大的与顾客价值相关的战略性利益。

如雇员能帮助企业降低成本或创造具有更大客户价值的产品，那么他就具有高价值；

相反，只有低价值。

人力资本的这种价值性对于组织绩效有着直接的影响，从而也影响着企业雇佣决策、雇佣关系以及人力资源管理体系中招聘、培训、薪酬和福利开支等一系列管理实践活动。

4、战略性人力资源管理系统的组成要素有哪些？

具体内容是什么？

各要素如何相互协调从而共同体现出人力资源管理选人用人育人留人的功能？

根据现代企业的人力资源管理理论研究和实践经验，我们将人力资源管理系统总结为五大职能模块：

基于战略的人力资源规划系统、人员招聘体系与人力资源配置、基于职业生涯规划的培训开发体系、以职位和能力为基础的薪酬体系和以关键业绩指标为核心的绩效管理体系。

（1）基于战略的人力资源规划是指为实现刁的整体规划而确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需求所采取的活动。

企业通过有效的人力资源规划，为实现企业的战略目标在人力资源领域的有效传递提供了重要的桥梁和纽带。

主要包括如下过程：

①人力资源供求分析②确定人力资源规划的目标③确定实现人力资源规划目标的具体措施。

（2）人力资源的获取与人力资源配置。

人力资源的获取与在配置体系以组织的职位分析、任职资格体系和素质模型为基础，系统性的建立了人力资源的进入、配置以及内部再配置的动态运行机制。

人力资源的获取包括组织发现人力资源获取的需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相对位置分析、人员招募以及人员甄选等环节，其最终落脚点是人员甄选这一技术性环节。

人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程。

由于人力资源的在配置过程是组织重新培育或认识员工的新价值的过程，从组织层面上看，相当于增加了新的人力资源，因此人力资源在配置过程也是组织人力资源获取的重要途径。

从实际出发，组织内部的人力资源再配置主要有工作轮换、竞聘上岗、资源流动、职位升降等表现形式。

（3）基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。

人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，从根本上来讲取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能。

而企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系，将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持。

因此现代企业的培训与人力资源开发体系设计往往包括两大核心、三个层面、四大环节，构成了关于培训的整体结构。

两大核心---基于战略的职业生涯规划：

设计这一系统模块的两大核心要点是，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。

企业的培训开发活动如果是“为培训而培训”，脱离战略的要求，得不到高层支持，又不能真正提高学员的职业能力，与员工职业生涯发展关系不大，从而失去了员工的参与和支持，导致在企业中培训与开发活动成为可有可无的事情，必要的培训经费经常被列为预算外支出。

为了真正发挥培训工作在人力资源管理以及企业经营活动中的作用，一切培训开发活动都应体现这两个培训的基本要求。

三个层面---人力资源培训系统可以被区分为三个不同的层面，即制度层、资源层和运营层。

制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度，如课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费的使用与管理制度；

资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，如课程、教材、师资，场地、设备、经费等；

运营层面主要从实践的角度来实施企业培训的工作内容与流程。

四大环节---四大环节描述了组织一次完整的培训活动所必须经过的一系列程序步骤,即培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估。

企业在四大环节上执行力的强弱之间决定了培训活动的有效性。

（4）以职位和能力为基础的薪酬体系。

薪酬体系向员工传达了组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。

一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为机制到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。

（5）以关键业绩指标为核心的绩效管理体系

从根本上来说，人力资源管理支撑企业战略目标的实现，在于通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进，提升企业的核心能力与竞争优势。

另一方面，绩效管理也是企业实现薪酬分配的前提和基础，是培训开发体系设计与管理的重要依据。

一个完整的绩效管理体系包括绩效计划的制定、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈面谈。

5、人力资源管理的四大运行机制具体内容是什么？

它们是如何从不同的角度来整合和激活组织的人力资源、提升人力资源管理的有效性的？

人力资源管理的四大管理机制包括牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。

（1）牵引机制是通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道上来。

牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工行为和绩效的期望。

牵引机制主要依靠以下管理模块来实现：

①职位说明书②KPI指标体系③企业的文化与价值观体系④培训开发体系。

（2）激励机制。

根据现代组织行为学理论，机里的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。

因此激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。

从人力资源管理的操作实践来看，激励在企业的人力资源管理系统设计中，更多的体现为企业的薪酬体系设计、职业生涯管理和升迁异动制度。

即一方面依靠科学公平、公正的薪酬设计，将员工对企业的价值、员工的投入、员工承担的责任、员工的工作成果与其获得的报酬待遇相挂钩，依靠利益驱动和对员工内在需求的满足来实现对员工的激励，这体现了需求理论和公平理论的主要思想。

另一方面，现代企业的员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终生就业能力的机会，因此为员工提供更多的培训机会和建立多元化的职业生涯通道、以能力和业绩为导向的升迁异动制度也将成为现代企业激励机制至关重要的部分。

这体现了赫兹伯格的双因素理论，以及对当地企业知识型员工的激励因素的研究成果。

（3）约束机制。

其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。

约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。

（4）竞争淘汰机制。

企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制来不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或缩水。

企业的竞争淘汰机制主要体现为竞聘上岗和末位淘汰。

6、怎样理解四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合？

所谓人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。

（1）价值创造环节：

就是要从企业价值创造的主体和要素出发建立企业的价值理念，即明确在本企业中谁创造了价值、哪些要素创造了价值，这些主体与要素是怎样进行价值创造的，应该怎样去进行价值创造。

这一环节落实到企业的具体制度就形成了企业的目标牵引与工作规范，主要包括职位说明书、KPI指标体系等。

（2）价值评价环节：

即要以价值创造环节所确定的价值理念为依据，去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值，从而为价值的分配奠定基础。

这一环节落实到具体的制度就是公司的绩效考核体系与职位评价体系。

（3）价值分配环节：

价值分配就是要在前面两个环节的基础上，对公司创造的所有价值进行公平合理的分配与再分配，这一环节落实到企业的具体制度就形成了公司以“薪酬制度与晋升制度”为主体的利益分配体系。

这一价值链的前一环节都是后一环节赖以生存的基础：

价值创造环节为价值评价与价值分配提供理念与原则；

价值评价为价值分配提供具体的依据和标准；

价值分配又通过对员工的激励和劳动耗费的补偿成为新的一轮价值创造的起点。

这三个环节形成一个前后呼应的有机整体，从而使得职位说明书、职位评价、考核体系、薪酬体系等能够形成有效的呼应与配合，而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体，从而使得企业的牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制能相互整合，使四大人力资源管理机制能成为一个有机的整体。

7、人力资源管理系统的两大基础和五大模块之间的内在接口和运行机理是怎样的？

整个人力资源管理系统是如何相互衔接与配合从而为实现整个系统的整合提供基础的？

人力资源管理系统的两大基础是企业的职位分析与评价、素质模型，五大模块就是企业的人力资源规划系、人员招聘与配置系统、培训开发系统、绩效管理系统、薪酬管理系统。

通过这两大基础和五大系统，体育的人力资源管理完成对人力资源的选、育、用、留四大职能。

（1）职位分析与职位评价

职位分析与职位评价是整个人力资源管理系统构建的基础和根本。

通过职位分析形成的工作说明书对其他各个人力资源管理模块都有十分重要的支撑作用。

（2）素质模型

①素质模型为人员的招聘、甄选提供了用人方面的素质要求，为人力资源配置提供了人员配置提供了人员配置的标准和依据，即个人所具备的素质与素质模型的要求是否一致。

②素质模型为绩效管理系统提供了能力测评的内容和测评的工具和方法，另一方面，它也为寻找被考核者的绩效问题和改进要点提供了依据和分析框架。

③在以能力为基础的薪酬体系中，素质模型可以像职位评价一样，为薪酬体系设计提供最基础的标准、依据和框架。

（3）人力资源规划

人力资源规划是整个人力资源管理的选、育、用、留四大职能的起点，它所形成的各项子计划分别成为其他人力资源管理模块设计的依据和重要信息基础。

（4）培训开发系统

培训开发系统为企业的绩效管理提供基础。

绩效管理不仅仅是简单的绩效考核，而是建立在绩效考核基础之上的，以绩效改进和提升为最终目标的一个绩效管理循环系统。

培训开发系统也是企业制定晋升调配计划的重要支柱。

培训开发系统同时也有利于企业的人才保留。

（5）绩效管理系统

绩效管理系统的对外接口突出表现在两个方面：

绩效考核的结果为企业的培训开发提供了关于员工能力和业绩的重要依据，从而成为培训需求分析的重要基础。

绩效考核的结果必须与员工的个人利益相挂钩，这就体现为两个方：

一是考核结果成为人员调配、晋升和淘汰的重要依据；

二是考核结果成为员工薪资浮动和年度薪资调整的重要依据。

（6）薪酬管理系统

薪酬管理系统是整个企业激励机制的核心，是企业吸引和保留人才的关键。

因此，薪酬管理系统的主要职能就体现为通过具有内部一致性、外部竞争性和激励性的薪酬体系设计，为企业的“留人”提供重要支撑。