企业诊断Word格式.docx

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国内、国际形象

产品及制造过程的复杂程度与成熟程度

何时及如何建立

增长方式

关键事件（收购、兼并、技校突破、受战争及经济萧条的影响）

公司历史的关键人物

业务量

资源量及构成

在全国、部门、地区及地方社区与国际上的地位和市场

分额

主要的竞争对手

类型（私人、公有、合作）

法律形式（合股、股份有限公司、国有企业或机构）

主要业主

控制中心、董事会的作用

社会及政治影响和压力集团

雇主的会员资格及部门组织

地点

单位数及规模

距离、通讯

研究领域2：

环境因素

要把客户机构放在社会经济环境中来考察，在这个环境中客户机构以许多方式产生作用。

下面列出的清单是概括性的。

在实际工作中，咨询师很少能考察得面面俱到；

大多数情况下，只是有选择地考虑某些环境因素，应从客户机构的需要与机会来考虑，而不是泛泛地从所有各种角度来研究清单中的内容。

有些环境因素是客户机构不能影响的变量，在有些任务中则需要纳入改变环境的建议——举例来说，通过用户教育和广告可以影响消费者对客户机构产品的喜好和需求。

清单2：

经济

自然资源

社会文化

政府

政治

法律

基础设施

商业服务

自然物质环境

　技术能力

宏观经济环境

发展水平和趋势

国家经济实力

市场构成和现状

国家特定工业的状况

金融体系、资金可用程度

原材料

燃料与能源

水

土地

气候

劳动力市场

受教育状况

技术及业务技能

培训设施

社会结构（等级、种族、少数民族、收入分配、购买力）

消费偏好

社会文化及宗教传统

社会组织（包括工人组织及雇主组织）、作用、影响

形象、权力来源、稳定性

经济政策、包括地区发展

商业、投资及出口促进政策

经济计划、法规及控制

税收

政府服务及设施

地方政府（在经济发展中的职能）

政治体制及生命力、稳定性

管理中的政治影响

劳动法

公司或商业法等

财会、审计

管理咨询

立法建议

保险

银行服务

直接自然环境

运输及交通设施

电讯业

公用事业及技术服务

住房设施

污染——环保

国家及部门研究基础

研究开发政策

技术类大学

研究领域3：

目标和战略（总体）

对客户商业目标、战略、政策及计划的研究是管理调查的核心组成部分；

它为更细致地分析各种业务领域提供了方向，是评估业务表现的基础。

咨询师将对采用的方法（即目标、战略、政策得以确立以及计划得以制定的体制）和管理所确立并追求的特殊目标及其他目的进行考查。

对那些互相矛盾的目标、战略、政策及在客户的运作中尚无目标和计划的空白领域要格外关注。

清单3：

目标及战略（总体）

作法与方法

目的与目标

战略选择

投资

确定目标及目的的方法

战略、运作以及偶发事件计划的体制

尚无目标及计划的领域

目的（任务）以及管理层确定的特定组织目标的评语

重要选择（总体上及按业务领域）的评估

政策及计划、主要项目

研究领域4：

财务

财务是任一管理调查的主要领域，因为商业机构的资金实力及效果体现着几乎所有其他领域和职能的潜力，效果。

在此领域内的此项调查，经常被称作财务评估，它主要是集中于客户前三至五年的财务报告的分析，作为一种方法来评估其优劣势；

衡量以往业绩；

审查可用资金的使用及确定上升或下滑趋势。

财务评估的调查结果，一般用来引导对其他管理职能及领域进行进一步的调查与补救活动。

在研究一套财务报表时，咨询师应寻找哪些方面的内容呢？

首先，本年度的数字展现了公司的总体状况。

如公司是否有足够的创利？

从财务角度来看，实力如何？

使用或提供的贷款是否过多？

库存是否过高？

现金流动是否令人满意？

其次，通过研究几年中的发展趋势，可以得到一些概念，如公司是否是盈利上升的？

公司的扩展是否过快？

生产率是上升还是下降？

资金流动是改进了还是恶化了？

在上述概念中，有必要区分公司运转中两个相对立的方面，即获利能力和偿付能力。

一个公司在高创利的同时，可能财务方面很弱，另外的公司又可能财务上很强，但创利不足，分析财务报表时可以采用计算某些比率的方法，现金数额孤立起来看几乎是毫无意义的；

利润由10，000美元增加到15，000美元，到底是好还是坏，要由为得到此额外利润而使用的额外资金额来决定，同一财务报表可以计算出许多不同的比率，但有的价值不大，有的只是相互间纯粹的数字变动。

在很多财会金融管理出版物中，都提供了比率应用和分析的指南。

清单4：

财务管理

资产负债表和收入

（利润和亏损）帐目

资金来源及使用

财务计划及预测

审计报告

战略和政策

在公司组织中的位置

记录和报告——及时性，可靠性、质量

与银行及金融机构的关系

比较分析

主要比率

财务表现、良好及稳定性

资金的来源及费用

资金的运作和使用

流动资金

金融储备

采用的体系及方法

对予测的评估

生存、质量

审计师的意见

正确地分析静态的一年的报表数字，需要相当的技巧和仔细。

举例来说，如果用当前的市场价，从而低估了土地和建筑物等固定资产价值，则计算出的利润率反映的就是虚假情况。

进行两件商务之间的比较，一定要格外小心，而且必须在咨询师完全熟悉两件商务的前提下才能进行。

固定资产评估和折旧的计算有不同的方法，计算支出还是把它从收入中扣除，也可采用不同的政策，对待研究和开发费用的处理也可以不同，改变价格水平可能会使比较无效，等等。

分析比率的重要价值在于研究同一公司在一定年限间呈现出的趋势，由于这种做法意味着同一事物间的比较，所以对主要趋势的分析不会有误释的风险。

研究领域5：

市场营销

对于产品销售和服务部门来说，其市场营销职能是连接外部环境的重要纽带，并对其它职能有着重要的影响。

咨询师要尽量了解现有市场及客户采用的产品市场战略的状况。

他（她）要对市场营销战略和活动的有效性与对生产、研究和开发、采购及其他职能部门的影响进行审查。

适宜时，还将简单地对市场营销职能的不同组成部分，诸如销售的组织、广告、选址、存货价值、仓储、运输等进行考察。

清单5：

市场营销管理

市场（本地的及出口）

消费者（客户）

定价

销售

顾客服务

广告

概念、适用战略

人员选用（人数、能力）

在公司组织结构中的地位

规模、趋势

自己的份额

竞争对手（数量、重要程度、战略）

市场研究

积压库存

消费群的规模及构成

主要消费者

战略及政策

与竞争对手的比较

分销渠道

组织及技巧

销售力量（规模、能力、激励）

交货可信度

存货（量、地址、总值）

销售费用（量、趋势）

售后服务

技术服务（信息、培训、系统设计、咨询等）

向用户学习

重要程度、费用

技巧、代理人

影响

研究领域6：

生产（运转）

在生产和（或）运转这一广泛而多样的领域中，很难概要地描述出哪些是会引起咨询师兴趣的业务活动与问题。

比其他领域更多的是，这一领域中，咨询师的问题是，如何从生产所包含的大量数据中识别出关键的信息。

从本质上讲，咨询师要集中做两项工作。

·

总体审查生产组织与生产部门的存局，主要材料与产品流程；

市场营销与生产的关系；

采购与生产的关系，研究开发与生产的关系。

审查生产活动有效性的主要指标（生产能力的利用，主要产品从设计到投产的时间，产品的数量及分布，设备的故障和停工，工作时间或生产工人的利用，浪费、生产质量，在生产领域中的各类损耗。

）

对于非生产机构（如服务类、社会机构、政府部门），咨询师需要用类比的方法来检查，构成此类机构主要“产品”的服务或其他业务。

咨询师的主要目的是从总体角度来看待生产和其他过程，特别是注意平稳的过程运作以及由于机构的分工界限和协调不力而引起的浪费及其他损耗。

清单6：

生产（运转）管理

生产单位

生产能力

技术

土地及建筑物

厂房及设备

生产组织

控制及支持职能

质量管理

采购

生产工人

安全与健康

生产系统的效率

　对环境的影响

概念

采用的生产战略

人员配置（人数、能力）

数量、所在地

专业领域

联系

容量

利用

瓶颈

空余和后备的能力

类型

水平、复杂程度

自有还是租用

所在地、交通状况

年头、状况、适用性

运行费用

种类、数量

年头、状况、损坏程度

技术复杂程度（自动化程度、精细程度、速度等）

适用性

维修（体制、水平）

特殊设备

材料及产品流程（加工流程图）

在制品（数量、所在位置、控制）

后勤及材料管理

新的组织形式

计划、调度、协调、记录

生产管理（体制、水平）

工业工程（工作效率的研究、价值分析等）

人员能力（工程师、技术员）

采用的体系

已达到的水平

新的趋势

组织

步骤、做法

主要供应商、可靠程度

分包商

类别

技能、经验

报酬、激励

监管人员

事故

预防措施

主要产品的成本

劳动生产率

灵活性

损耗（停工、材料及能源的浪费、偷窃等）

公司政策

目前的问题及需要做出的改进

研究领域7：

研究和开发

研究和开发（R&

D）的首要问题是它在客户机构的发展与战略中的位置。

如果机构是研究性质的，并且从事的是先进的工业（如电子、电讯或石油化工），那么其研究职能的管理对总效果的影响作用，要远远大于生产管理。

咨询师需要调查，在研究——开发——制造——市场营销整个循环过程中的关系，尤其要注意R&

D的经费及其使用；

R&

D管理与公司整体管理的关系；

D成果向生产转化的速度和存在的问题；

主要专业员工能力及R&

D部门的主要成果等。

即使那些本身很少或几乎没有内部的R&

D的机构，也可能存在与外部R&

D的关系。

如需要购买许可证，或以购买设备的形式引进新的生产技术。

对于正处于急剧扩大规模或重组阶段的机构来说，要特别注意与应用R&

D成果有关的投资（资金积累）业务部门。

清单7：

D管理

D人员

创新潜力

与其他机构的合作

D的使用

战略和政策定义

计划、实施

结构

在公司组织中的地位

人物

人数

资格、资历

成果

激励

产品设计、新设计储备

实验室

原型设计工作室

检测设备、中试车间

信息与资料室

合作方式

合作伙伴

许可证协议（或类似的协议）

成果、应用

创新速度

对商业的影响

特殊的竞争优势

研究领域8：

人力资源方面最关键的问题是人事政策（如人员选择、录用、员工培训、提升、报酬的标准）对客房机构的工作和发展产生的影响。

虽然短期调查很难弄清，但咨询师要试图找出如何以及由谁来进行人事决策的真实状况，以及这些是如何影响人员的精神和积极性的。

随之还需简要地调查职业规划与发展，人员表现的评估，员工培训与开发的作用等方面的内容，在报酬与激励方面，应分别研究经济手段作用（薪金政策、利润分成）和其他激励因素（挑战性的工作机会，就业的安全感、社会服务），并评估它们在机构运作中的影响。

总之，咨询师应熟悉客户机构中的劳资关系做法的基本原则。

清单8：

人力资源管理

员工结构

录用及选择

培训及开发

报酬及激励

　劳资关系　

概念及政策

人力资源计划

人事部门的人员配置

年龄、性别

能力、技能（以类划分）

少数民族、外国工人

雇佣状况（长期、临时、季节性，人员调整）

旷工

录用方法

选择方法

职业前景

人员开发费用

方式及方法

轮岗，等

人员评定

工资及薪金体制

工资标准及级差

与工作成果挂钩的工资

利润分成及类似的方案

社会福利

非经济性鼓励

性质、做法

对管理和工作的影响

研究领域9：

管理体制与实践

咨询师将逐步地扩展并深化对客户机构的管理的了解和理解。

他将试着确定他发现的问题与重大事件决策与执行所采用的方法之间的关系，尤其要注意关键人物的面貌及管理方式，以及经常以“组织文化”一词以蔽之的各种问题。

清单9：

管理人物

组织结构

决策

协调

交流

内部信息、计划和控制系统

现代方法

组织文化

网络

对外部专家服务的使用

主要人物（专业及个人面貌，对变革激励的态度）

结构形式、历史

部、处（专业、作用、相对重要性）

生产线与员工的关系

已有的图表、手册及其质量和早用

应用于主要决策的惯用方法

方法、领域

对主要职能的协调

网络及渠道（正式和非正式）

方法

采用的系统、影响

管理信息系统

业务及运行计划

预算及成本控制

报告；

报告及记录分析

政策、有效性

倾向采用的技术

计算机/信息技术的应用

管理层和员工对计算机的掌握程度

通讯技术，等

价值观及传统

习惯及礼仪

通行的管理方式

雇员参与

与其他组织的联系和互相依存关系

政策、重要性

与管理咨询师和其他顾问合作的经验

研究领域10：

运行（总体）

通过对客户的⑴资源、⑵目标、战略、政策和计划以及⑶主要业务及某些职能领域比较结果的考查，咨询师可以对客户组织的总体运行情况做出某些判断，对这种运行情况是否令人满意做出评估，考虑可能出现的未来趋势及机会，并指出可能和需要的改进。

清单10：

运行指标

竞争优势

在行业中的地位

趋势

实施变革

运行情况评估业绩改进

　形象

增长、生产力、利润状况、现金流动、投资回报、股票的市场价值、雇员增加及稳定和其它关键指标

主要优势及劣势

特殊资源、成果及能力

与主要竞争对手的比较

已主取得的位置（领导地位等）和在消费者及公众中获得的形象

过去、当前及期望的变化

可能会影响未来的运行的因素及力量（正面和反面的影响）

政策

能力、采用方式

取得的效果

惯用的作法及其影响（频度、标准、分析的深度、得出的结论）

重构、重新工程化、制定标准或其它创议

采用的方式、方法

取得的成效

在用户圈、公众和青年人中的形象