纺织服饰行业分析报告Word文档下载推荐.docx
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1、外延扩张带来的销量增长是企业增长的主要引擎；
2、价格提升对于增长的贡献也很明显。
但在2012年之后，行业运营环境变得愈发复杂，先后暴露出高库存及单店运营能力不强等问题，加之零售景气度下滑，品牌企业依靠价格提升及外延扩张已无法持续支撑自身的增长，增速出现明显放缓。
Wind统计数据显示，2012年开始纺织服装/服饰行业收入及利润增速分别由2011年的28%和33%下降至11%和10%。
与此同时，2012年“双十一”的发力，使企业遭受来自电商新渠道的又一冲击，至今行业增速尚未出现明显恢复，2015年以来行业收入及利润增长仅为个位数。
综合而言，我国品牌行业自2012年步入阶段Ⅱ开始，各企业为适应新的发展环境，纷纷主动调整思路，不在单纯的追求规模的扩大，而是更加专注文化内涵，不断提升品牌附加值，通过精细化管理提高效率，同时积极布局线上渠道。
但在零售环境持续不振的过程中，品牌企业由外延生长转向内生增长的转换调整，以及基于产业链本身进行的线上线下渠道融合式发展，已经无法为企业贡献更多的业绩增量。
因此，企业不得不纷纷寻求新突破式的外延发展，如“多品牌”及“生态圈平台化”发展。
二、多品牌到生态圈平台化发展之路
在全球化实力暂时不足的前提下，新的外延突破首先是多品牌及多品类延伸（自建和并购两种模式并行），以打开单品牌的天花板；
国际品牌已给出了清晰的成长路径，LVMH通过持续并购打造全球时尚霸主，并且并购可快速做大市值，在财务层面则是“先有规模、后有盈利”。
当然，并购也极为考验企业的文化基因、标的选择、时机把握、整合挖潜等综合实力。
此外，部分品牌商在发展多品牌及多品类的同时，也在探索更高层次的外延突破，积极布局生态圈平台化（多品牌+多品类+服务化）发展之路，围绕目标用户提供更多的内容；
“产业空间及潜力”与“生态圈竞争力”是两大核心评价指标，前者占据最大权重；
企业从品牌模式到生态圈模式，其战略重心（从产品到用户）、竞争力要素（从“品牌力+渠道力+供应链效率”到“资源禀赋+开放/合作+主导企业影响力”）、发展模式（从“切割蛋糕”到“做大蛋糕”）都有新的内涵。
1、多品牌-新的外延突破模式：
来自LVMH的启示
LVMH是起源于法国的全球最大的多品类时尚消费品集团，1987年由奢侈品服饰公司LV（路易威登）与酒业家族MH（酩悦轩尼诗）合并而成，随后通过持续并购扩张，集团已将数十个全球知名奢侈类品牌揽至麾下；
其中，时装及皮具业务包括LouisVuitton、Celine、Givenchy、Fendi等全球著名奢侈品牌。
集团截至2014年底门店总数超过3700家，已在全球奢侈品领域奠定霸主地位，当年总收入为306亿欧元，分区域看，集团已充分全球化：
法国本土、欧洲、美国、日本、亚洲、其他地区2014财年收入占比分别为10%、19%、24%、7%、29%、11%；
分品类看，集团已实现近似全品类布局，旗下细分业务包括五大类：
1、WINES&
SPIRITS（葡萄酒及烈酒业务），2、FASHION&
LEATHERGOODS（时装及皮具业务），3、PERFUMES&
COSMETICS（香水及化妆品业务），4、WATCHES&
JEWELRY（钟表及珠宝业务），5、SELECTIVERETAILING（精品零售业务），2014财年收入占比分别为11%、35%、13%、9%、31%。
（1）并购扩张助力LVMH成就全球时尚霸主
通过在时装及皮具、香水及化妆品、钟表及珠宝、酒类、零售等多领域的持续并购和整合，LVMH集团近年来已发展为全球奢侈品霸主，并且业务布局和并购方向已突破传统奢侈品牌的品类局限，成功打造多品类时尚消费品集团。
LVMH集团收入和市值均显著领先主要竞争对手，2014财年收入（343亿美元）是第二名（Richement）的2.9倍，近期市值（950亿美元）是第二名（Richement）的2.0倍。
资料来源：
公司年报；
单位-亿美元
1）集团时装及皮具板块旗下奢侈品品牌绝大多数来自收购。
据不完全统计，自1987年LV与MH合并以来，集团陆续收购10几个服饰类奢侈品品牌；
时间跨度角度而言，收购案例主要分布于90年代后期。
2）集团香水及化妆品板块旗下品牌也较多来自收购。
据不完全统计，自1987年LV与MH合并以来，集团陆续收购好几个香水及化妆品品牌；
时间跨度角度而言，收购案例主要分布于90年代中期。
3）集团钟表及珠宝业务几乎完全来自收购。
据不完全统计，集团旗下已包括近十个著名品牌；
时间跨度角度而言，收购自上世纪80年代后期开始，并且一直延续至2011年，主要集中在2000年前后。
4）集团并购方向已突破传统的品类限制。
集团的业务布局和收购方向不像大多数奢侈品牌局限于服饰、包袋、皮具、香水、彩妆、配件、首饰等传统领域，而是向高端酒类、零售渠道等领域横向及纵向突破，打造多品类时尚消费品集团，甚至更进一步向豪车、传媒等新领域布局。
（2）逆市并购及整合挖潜驱动业绩持续增长，并且“先有规模、后有盈利”
LVMH集团1987-2014年期间，收入和盈利年均复合增速均在10%左右，综合业绩持续稳健增长，并且稳居全球奢侈品霸主地位。
回顾其发展历史，LVMH集团之所以取得如此辉煌的成就，离不开天时（加杠杆逆市并购）、地利（精选并购标的）、人和（并购基因+整合与挖潜）的充分配合，以及收购后整合不达预期时果断脱手。
①掌舵人注入强大的并购基因
LVMH集团在成立之初就换帅、随即被掌舵人（阿诺特）注入并购基因。
1987年LV与MH合并之际，路易威登总裁亨利·
里佳米尔（HenryRecamier）与酩轩总裁阿兰·
舍瓦利耶（AlainChevalier）之间矛盾升级，LVMH集团陷入控制权之争，并且恰逢股市崩盘，LVMH股价大跌；
而伯纳德·
阿诺特（BernardArnault）旗下的ChristianDior集团趁机在二级市场低位吸筹，并很快取得对LVMH的控股权，随后对集团管理层进行大力度调整，并出任CEO进而掌舵LVMH；
阿诺特目前通过旗下的ChristianDior集团持有LVMH集团40%+的控股权。
阿诺特所持的ChristianDior集团也是并购而来（1984年，36岁的阿诺特将自己的家族企业抵押，收购比家族企业规模大一倍的迪奥集团，并成功令其起死回生），也就是说，阿诺特在四年内（1984-1987）通过并购成功将Dior和LVMH（当时最大的奢侈品集团之一）都收归旗下，其并购天分可见一斑；
阿诺特也从不掩饰其称霸奢侈品世界的野望，尽管在收购Gucci之战败于Kering，但仍继续觊觎Burberry，所以被业内誉为“温文尔雅的狼”。
入主LVMH集团只是阿诺特并购之路的起点，通过给LVMH集团注入并购基因，LVMH随后开始一系列波澜壮阔的并购高潮，LVMH集团成功的并购之路离不开其掌舵人的战略构想和野望。
②精选并购标的-只收购具有潜力的奢侈品/高档品
尽管LVMH集团的并购范围及其广阔，涵盖酒水、皮具、服饰、香水、化妆品、珠宝、钟表、零售、豪车等，但这些并购标的都具备一个显著特征--具备发展潜力的奢侈品/高档品（即便某些标的当时表现不好，但并不能否认其仍具备雄厚的品牌基因或文化沉淀），LVMH的收购从不向“大众品”折腰。
这些被收购的遍布世界各地的顶级品牌包括：
源自的法国的闻名于世的香水、香槟、干邑，意大利的皮具、服饰和豪车，瑞士的钟表，法国、美国、阿根廷、新西兰的葡萄酒，苏格兰的威士忌，古巴的雪茄，中国的白酒等。
从并购的角度而言，精选并购标的（注重品牌的历史文化沉淀）可以提高“管理输出和整合挖潜”的成功概率，这也是LVMH集团成功的重要原因之一。
③加杠杆逆市并购-降低成本且加速扩张
并购多是逆市而为：
LVMH的并购高峰分布于两个阶段，一是80年代后期（美国股市下跌时期），二是90年代后期（东南亚经济危机）及21世纪初（网络泡沫破灭导致股市下跌及911冲击），而集团却趁机大量并购，这种逆市而为的举措既提高了并购成功的可能性，也大大降低了并购的成本。
对于并购而言，好的标的固然重要，但并购时机及成本的考量也很关键，逆市而为可明显降低收购成本，这也是LVMH集团取得靓丽业绩及股价表现的重要原因之一。
加杠杆并购：
纵观LVMH集团的并购历史，其并购高峰总是伴随高杠杆（80年代后期资产负债率在60%以上，90年代后期至21世纪初也持续加杠杆，资产负债率从40%+持续提升至60%+），而并购高峰之后的“自然增长”阶段，杠杆水平也逐步回落（90年代初期及2004年以来持续去杠杆，资产负债率从60%+持续下降至50%）。
对于并购而言，如果仅仅依靠企业内部资源，并购等外延扩张步伐将明显趋缓，善于利用外部资源提高杠杆水平，也是LVMH成功的原因之一。
④整合与挖潜
整合（包括独立运营与协同效应）：
LVMH通常将旗下品牌经营权分别授予独立给管理层（一般是原企业家族，也会注入新人才，子品牌均拥有自己的灵魂设计师），延续各子公司的家族管理和独立经营模式，以便旗下品牌充分独立经营，核心目的是保持所收购品牌的独特调性。
此外，多品牌集团化运营在管理输出、品牌营销、渠道运营、供应链资源分享等方面具备充分的协同效应，比如，老品牌的成功经验可复制至新收购品牌，LV等全球知名品牌对集团其他品牌有明显的带动作用，皮具、首饰等品类可在已有门店搭售，供应商选择更丰富等。
挖潜（包括品牌重塑+新品类/新区域）：
LVMH集团历来注重对新收购品牌发展潜力的挖掘，对于收购前陷入困境的品牌，集团往往会对其进行“重塑”，惯用手法是“挖掘历史文化和特性、通过新设计师更清晰表达品牌基因、大力进行品牌推广并重塑品牌形象”，历史上典型案例分别是：
LV-90年代陷入“高价/单调”的泥潭，1997年马克·
雅各布斯（MarcJacobs）担任LV创意总监并令其华丽转变；
LV核心高管让·
马克·
卢比耶（Jean-MarcLoubier）在收购Celine后担任其负责人并助其走出颓势并迎来高速发展；
ChrisitianLacroix对Pucci进行重新设计并使其销售大增。
此外，LVMH集团也注重对新收购品牌在多品类和国际化方面（尤其是美国市场）的投入，以便更充分挖掘品牌的发展潜力。
新收购品牌在管理上充分“独立”以保持其调性，并且充分发挥多品牌经营在在管理输出、品牌营销、渠道运营、供应链等方面的协同效应；
与此同时，重塑收购前陷入困境的品牌，以及发展多品类和国际化，以充分挖掘品牌的增长潜力；
综合而言，整合与挖潜也是LVMH集团并购成功的重要原因。
（LV案例是集团对新收购品牌挖潜的最成功项目，预计LV1986年收入仅几千万欧元，而2013年收入可达几十亿欧元，并且充分实现多品类和国际化布局）。
⑤收购后整合不达预期时果断脱手
没有哪个人和哪家企业能永不犯错，阿诺特和LVMH也是如此，如果对新收购品牌的整合不达预期，LVMH集团将及时出手，失败案例其实并不多，比如，ChristianLacroix最终转让给Falic（美国第二大免税品经销商），玉宝、Aucland已出售，主要生产钢笔的奢侈品牌Omas也转让给新宇亨得利。
业绩表现总结：
在不同的发展阶段，LVMH集团业绩增长呈现明显不同的特征：
外延并购为主的阶段（1988-2002年），规模（收入）增长更显著，但盈利增速略低，主要是并购整合及财务杠杆等成本因素所致；
自然增长阶段（2002-2014年），规模增长放缓，但效益（盈利）增长更明显，主要是并购完成后协同效应提升盈利能力，并且相较于外延并购，自然增长本身也是一种低消耗的增长模式。
在品牌企业并购扩张的过程中，财务表现“先有规模、后有盈利”的现象可能更为普遍。
A、外延并购为主的阶段
1988-2002年期间，依靠多领域的持续外延并购，LVMH集团总收入延续快速增长趋势，由1988年的25亿欧元增长至2002年的127亿欧元，年均复合增速为12%；
息税前利润由1988年的6亿欧元增长至2002年的17亿欧元，年均复合增速为7%；
这一期间毛利率大致稳定，但费用率持续提升，导致盈利增速明显低于收入增速，主要是并购整合及财务杠杆等成本所致。
B、自然增长为主的阶段
2002-2014年期间，集团外延并购较前些年显著减少，处于主要依靠自然增长的阶段，LVMH集团总收入增速明显放缓，由2002年的127亿欧元增长至2014年的306亿欧元，年均复合增速为8%，增速水平较外延并购阶段明显下降一个台阶；
息税前利润由2002年的17亿欧元增长至2014年的60亿欧元，年均复合增速为11%；
这一期间毛利率也大致稳定，但费用率持续下降，导致盈利增速高于收入增速，主要是并购完成后协同效应提升盈利能力，并且相较于外延并购，自然增长本身也是一种低消耗的增长模式，资源的投入产出比相对更高，财务杠杆成本也更少。
分业务看，这一阶段酒水业务增长相对较低（+3%），钟表及珠宝增长相对较高（+14%），时装及皮具、香水及化妆品、精品零售等分别+8%/+4%/+9%。
分区域看，这一阶段亚洲（日本除外）及其他区域市场增长相对较快，分别+13%/+15%，日本市场增长相对较慢（+1%），法国、欧洲（法国除外）、美国等区域市场分别+4%/+8%/+5%。
（3）外延并购阶段市值快速上涨，而自然增长阶段涨幅趋缓
在不同的增长阶段，LVMH集团的市值表现也有明显差异：
外延并购为主阶段（1990-2000年），大量的并购事件持续刺激股价，集团市值和股价快速上涨，尤其是在加杠杆集中并购的90年代后期；
自然增长为主阶段（2003-2014年），尽管盈利增长并未放缓，但并购等股价刺激因素减少导致估值中枢下降，集团市值增长反而有所放缓。
在品牌企业并购扩张的过程中，尽管财务表现“先有规模、后有盈利”的现象可能更为普遍，但并购事件本身对股价构成强烈刺激，并购阶段市值有望快速做大。
1990-2000年期间，LVMH集团总市值累计涨幅接近300%，年均复合涨幅达14%；
加杠杆集中并购的90年代后期，集团总市值累计涨幅近150%，年均复合涨幅高达20%，大量并购事件对股价的刺激较明显。
2003-2014年期间，LVMH集团总市值累计涨幅达接近150%，年均复合涨幅为11%，涨幅明显低于90年代后期，虽然盈利增长并未放缓，但股价刺激因素（并购案例）减少导致估值水平有所下降（近期市盈率为14X，与21世纪初为20+X）。
2、围绕产业生态圈，布局平台化发展之路
传统的增长模式（开店+涨价）走到尽头之际，品牌商开始通过价值链优化（供应链整合、提高零售能力、O2O、全渠道等）谋求单店增长，但这种模式在新环境下（需求增速放缓）也面临增长瓶颈，所以多品牌陆续被提上日程。
只是多品牌也对品牌商提出了更高的管理要求，并且新品牌也需要培育，所以多品牌注定不可能一蹴而就，尤其是资本热潮也赋予了企业家更大的野望，企业投资布局更为丰富多彩。
此时，部分品牌商除了谋求多品牌之外，也在探索更高层次的外延突破，包括多品类及服务延伸等生态圈平台化布局，行业内主要包括时尚、体育、户外三大生态圈。
我们按照“相关性”与“产品+服务”两个维度，将产业生态圈分为三个层次，最底层包括传统的价值链优化及多品牌，中间层主要是多品类延伸，最高层主要是服务化延伸。
“产业空间及潜力”与“生态圈竞争力”是产业生态圈评价体系的两大核心指标，前者占据最大权重；
从品牌模式到生态圈模式，战略重心（从产品到用户）、竞争力要素（从“品牌力+渠道力+供应链效率”到“资源禀赋+开放/合作+主导企业影响力”）、发展模式（从“切割蛋糕”到“做大蛋糕”）都有新的内涵。
（1）生态圈平台化布局包含更高层次的外延
①时尚产业生态圈
我们将服装品牌商置于时尚产业的核心，按照“相关性”与“产品+服务”两个维度，将时尚产业生态圈分为三个层次，其中，最底层包括传统的价值链优化及多品牌，中间层主要是多品类延伸，最高层主要是服务化延伸。
时尚产业生态圈最底层包括传统的价值链优化及多品牌延伸，仍主要集中在传统领域精耕细作。
国内大多数品牌运营商目前仍处于单品牌相对强势的发展阶段，并且2012年之前主要采取相对粗放的“开店+提价”增长模式，注重渠道数量和批发能力；
但2012年开始，传统增长模式面临瓶颈（门店数量阶段性饱和、价格偏高、电商冲击），品牌商开始注重对价值链进行优化，包括供应链整合以降低成本，打造零售能力以提高单店效率，布局全渠道/O2O以应对电商冲击，探索微商/微卖等新型营销模式以应对移动化/碎片化趋势等。
与此同时，伴随单品牌发展逐步成熟以及需求不断细分的行业趋势，品牌商近年来也加快多品牌培育速度（自建/收购为主要手段），以谋求新的外延突破，但仍主要集中于服装领域，品类上未有大的突破。
时尚产业生态圈中间层主要是多品类延伸，从相关性最高的鞋服、配饰等入手，并逐步跨界至更多品类。
在传统领域精耕细作的同时，部分品牌商已将战略版图延伸至更多的品类，以目标消费者为中心，为其提供更多功能的产品系列。
从与服装产品的相关性来看，鞋帽/配件/首饰等“个人包装”品类具备天然的延伸基础，品牌商也大多以此为突破口，着手布局多品类延伸（收购/代理为主要手段）；
为谋求更大的增长空间，品牌商还会考虑跨界至更“宽泛”的时尚领域，其中，用于“个人美化”的化妆品是最接地气的跨界领域；
当消费者（尤其是女性消费者）完成“个人包装”之后，“家庭包装”将成为下一步需求，品牌商也可进一步跨界至家纺/家居等领域；
此外，具备个人健康/时尚管理概念的可穿透设备，也可成为品牌商发展大时尚的领域。
从服装到家纺、可穿戴设备的相关性递减过程，对应消费者从“包装个人”到“包装家庭”、“健康/时尚管理”等更广义的时尚外延。
时尚产业生态圈最高层主要是服务化延伸，基于用户思维，为目标消费者提供“大时尚综合解决方案”。
品牌商从“产品供应商”到“产品+服务综合提供商”的角色转变，既是强化产品链条的需要，又可提供新的增长土壤，并赋予品牌更多的内涵。
品牌商延伸服务链条的基础模块包括垂直电商、私人订制、时尚顾问三大项目（相关性最高），其中，垂直电商和私人订制既可为传统产品链条提供渠道，又可开拓新的增长点；
时尚顾问可提高用户粘性及销售连带率。
除了传统的三大服务模块，品牌商也可跨界至具备较高相关性的时尚社区和时尚传媒领域，前者包括YOKA、爱丽等，后者包括时尚杂志、时尚游戏等，品牌商布局此领域主要是提高用户粘性，并且一定程度上也可延伸出新的盈利模式。
此外，品牌商还可进一步延伸至美妆（包括美容、美发、整形等）和健康等领域。
综合而言，品牌商在服务链条上的延伸，主要是基于用户思维，为目标消费者提供“大时尚综合解决方案”。
②体育产业生态圈
体育产业与时尚产业具有不同的内涵和外延，所以我们将体育产业生态圈单独行文讨论。
由于中国体育产业发展并不成熟，体育鞋服等用品占体育产业的极大权重，因此我们将鞋服品牌商置于体育产业的核心，按照“相关性”与“产品+服务”两个维度，依然将体育产业生态圈分为三个层次，并且划分的结果与时尚产业类似，最底层包括传统的价值链优化及多品牌，中间层主要是多品类延伸，最高层主要是服务化延伸。
体育产业生态圈最底层包括围绕体育鞋服的价值链优化及多品牌，中间层主要是多品类延伸。
体育鞋服品牌商的发展路径与服装品牌商基本类似，但上世纪末集中上市所带来的资本冲动、以及2008年奥运会等因素导致传统增长模式更早面临瓶颈，鞋服品牌商近几年也一直处于渠道调整、去库存、转型零售能力等价值链优化进程之中，只是在全渠道/O2O等环节落后于服装品牌。
此外，鞋服品牌商近年来也开始尝试多品牌和多品类延伸，其中，多品牌主要是追求市场细分，多品类则超越传统的鞋服领域，向运动装备、运动/健身器材、运动用品、可穿戴设备等领域挺进。
体育产业最高层主要是围绕体育赛事的相关服务业，赛事运营和体育营销/传媒是最核心环节。
体育鞋服品牌挺进体育服务环节的基础模块仍包括垂直电商，但更重要的是围绕体育赛事的相关服务业，既与传统产品链条之间存在极大的协同，又可拓展新的增长点。
其中，赛事运营（包括专业竞技和大众运动）、体育营销/传媒（赛事赞助及转播、垂直门户、视频及社区等）、场馆运营（运动场及健身馆）是体育赛事产业链的三大主要环节，也是目前国内商业化运作介入较多的领域，尤其是赛事运营和体育营销，具备广阔的发展空间；
体育彩票在拍照放开之后也具备极大的发展潜力。
此外，体育培训、体育经纪、俱乐部以及健康管理等也是体育产业的重要组成部分。
③户外产业生态圈
户外产业与体育产业相比具有不同的内涵和外延，所以我们也将户外产业生态圈单独行文讨论。
中国户外产业发展也不成熟，户外用品占户外产业的极大权重，因此我们仍然将户外用品品牌商置于户外产业的核心，沿用“相关性”与“产品+服务”两个维度，将户外产业生态圈也分为三个层次，划分结构与体育产业类似，最底层包括传统的价值链优化及多品牌，中间层主要是多品类延伸，最高层主要是服务化延伸。
户外产业生态圈最底层包括围绕户外鞋服的价值链优化及多品牌，中间层主要是多品类延伸。
户外鞋服品牌商的发展路径与服装品牌商也基本类似，传统增长模式面临瓶颈的时点也大致相当，并且较体育品牌晚几年。
户外鞋服品牌商近年来也处于价值链优化进程之中，包括渠道调整、转型零售能力、布局全渠道等，并且探路者等龙头品牌在全渠道/O2O环节落后已处于较为领先的水平。
此外，户外鞋服品牌商近年来也开始尝试多品牌和多品类延伸，并且在品类布局方面已超越传统的鞋服领域，向户外装备、户外器材、可穿戴设备等领域挺进。
户外产业最高层主要是围绕户外活动的相关服务业，并且可自然延伸至户外/旅游综合服务领域。
户外鞋服品牌挺进户外相关服务领域的基础模块仍是垂直电商（拓展新渠道的同时加强对营销数据的掌控）；
也可延伸至户外社区和户外传媒领域，尽管该领域市场空间不大，但与传统产品链条之间存在较大的协同。
与体育产业不同的是，户外产业可自然延伸至户外/旅游综合服务领域，包括在线旅游、旅行社、户外俱乐部、户外活动项目（露营/滑雪/登山/探险等），其中，在线旅游和旅行社具备较大的市场空间，户外俱乐部和户外活动与传统业务链条具备极大的协同性；
此外，由于户外活动对人身安全的要求比较高，自然衍生出对户外安全产品及相关保险的较大需求。
综合而言，尽管户外市场容量不大，但以其专业产品为基础，延
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