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2.2企业流程分析12
2.3结合ERP的实施设计新的业务流程12
2.4制定文化变革计划13
2.5流程再造实施及改进阶段13
四、ERP应用中对BPR的影响14
1．ERP实施中的两难选择14
2.REP实施中影响流程变革的三个关键因素15
2.1项目团队成员组合的科学性15
2.2项目进展的成效性15
2.3参与人员的工作负荷适中15
内容摘要
随着二十一世纪的来临，企业经营环境的不断变化，日新月异的信息科技、互联网络的蓬勃发展及产品生命周期的持续缩短，使得企业经营己经不再有国界的局限。
为此，企业的竞争策略也由过去追求大量生产和规模经济，转变成追求降低成本、快速反应及增加弹性的顾客化模式。
但又基于企业的资源有限，面对全球化竞争的日趋激烈，如何对企业的资源进行合理配置，已成为企业的重要课题。
本文首先阐述了企业资源计划（ERP）与业务流程再造，并就ERP与企业业务流程再造BPR的协调作用及其对公司运作与组织结构的影响，同时，提出了ERP条件下的企业业务流程再造的五大原则，并探索了ERP与企业业务流程再造之间的相互关系。
一、企业资源计划（ERP）与业务流程再造概述
1.企业资源计划（ERP）的概述
1.1ERP的概念
企业资源计划ERP，最早是由美国加特纳公司（GartnerGorup）在20世纪90年代初期提出的。
它是当今国际先进的企业管理模式，主要宗旨是将企业各方面的资源包括人、财、物、信息、时间和空间等，进行综合平衡和优化管理，以提高企业的综合竞争力。
对它的定义有许多论述，主要分为狭义和广义两大类。
狭义指企业内部的计算机应用软件包。
广义的ERP是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠仃技术保证其信息的集成性、适时性和统一性。
近年国外权威研究机构对未来的ERP发展提出了一些新的思想和方法。
如美国生产与库存控制协会（APICS）认为未来的ERP将是一个全面企业集成的系统；
美国加特纳公司则称未来的ERP为ERPII。
未来的ERP的扩展功能主要有：
（1）支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式；
（2）支持以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的SCM体系；
（3）支持市场分析、销售分析和客户关系管理；
（4）支持包括先进计划与排产技术（APS）在内的多种计划和优化排产方法；
（5）支持电子商务；
（6）支持物流和配送体系管理；
7）支持集团的资本运作管理；
8）支持更大范围的信息集成和系统开放。
综合上述多种对ERP的认识，笔者认为企业资源计划（ERP）是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高企业竞争力为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程再造（BPR）等功能为一体，面向SCM供应链管理的现代企业管理思想和方法。
1.2ERP理论的形成
随着全球经济一体化的加速，市场竞争日益激烈，企业竞争的焦点己从早期的降低产品成本、提高效率、追求质量的竞争，发展为以最快的速度（-TTim）e、最好的质量（Q一Quality）、最低的成本（C一Cost）、最优的服务（s一sevriee）来响应市场、满足顾客的需求的竞争，并进而发展到原始创新能力的竞争。
从知识到技术，从技术到产品的更新周期越来越短，界限越来越模糊，科技发明转化为生产力的速度大大加快，产品趋向个性化、多样化，顾客对产品功能、性能和质量的要求越来越高。
二十世纪60年代前，企业生产能力较低，制造资源矛盾的焦点是供与需的矛盾，计划管理问题局限于为确定库存水平和选择补充库存策略的问题。
经济批量的订货点法成为最初的科学计划理论。
从二十世纪60年代开始，多品种小批量生产被认为是最重要的生产模式，生产中多余的消耗和资源分配的不合首先和大多表现在物料的多余库存上。
为了打破旧的计划管理方式，解决其原材料库存和零组件投产计划问题，制造企业开始从设置“安全库存量”着手，力图在需求和生产之间进行合理的时间和资源的分配。
由此开始，在管理理念和信息技术发展的推动下，企业管理软件经历了四个大的发展阶段，即MSI（管理信息系统）、MRP（物料需求计划）、MRPll（制造资源计划）、ERP（企业资源计划）四个阶段，最终形成了今天的ERP理论。
2．流程再造BRP的概念
流程是指一组活动：
即完成一项任务、一件事、一项活动的全过程。
它由一系列环节、工作组成，而且在各环节、工作之间有先后秩序、先后指向。
它是活动与时间的结合。
企业流程是指企业为完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关活动的有序的集合。
按照我国学者丙明杰的总结，企业流程具有目标性、内在性、整体性、动态性、层次性和结构性的特征。
同时，企业流程具有展示活动间关系、实现分工的一体化、界定活动的执行者与接受者相互关系的功能等，抽象来看，企业业务流程就是某种对象或者实物的逻辑流，在其过程中的每一个环节，利用资源（人力、技术、资金）对对象或实物进行处理，最后形成有用的产出。
比如从企业接受顾客咨询，提供产品信息，谈判，到最后签订合同是一个业务流程；
从原料入厂到按要求把成品提供给客户也是一个流程。
生产经营活动是由大大小小的流程组成的。
2.1BPR的含义和内涵
20世纪90年代，在美国和其他工业发达国家形成了一场轰轰烈烈的企业再造运动，其根本思想就是彻底摒弃大工业时代的企业模式，重新塑造与当今时代信息化、全球化背景相适应的企业模式。
对于这场运动的到来，美国麻省理工学院教授迈克尔·
哈默和管理咨询专家詹姆斯·
钱皮于1993年合著的《再造企业一工业管理革命宣言》一书和他们的积极倡导起了推波助澜的作用。
该书产生了全球性的影响，有人甚至称之为里程碑式的著作。
流程再造全称为业务流程再造，简称BPR，根据哈默教授和钱皮所著《再造企业一工业管理革命宣一言》中的定义，流程再造就是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务、速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。
其中的4个关键词为：
基本的、彻底的、显著的以及流程。
在1995年的《再造革命》中，哈默又将重新设计列为关键词之一，自从哈默博士提出流程再造的概念和定义以来，不同的学者对流程再造的理解和定义有着一些差别，J·
佩罗德与P·
罗兰在《业务流程再造》中认为BPR是一种改进哲理。
它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。
这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。
我国学者丙明杰认为再造流程是从顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
2.2BPR的实施及作用
根据BPR的思想精髓，可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各个层次也交织着彼此作用的关联关系。
第一，BPR的观念重建这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题，即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理的重要性。
第二，BPR的流程重建流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。
第三，BPR的组织重建组织重建的目的，是要给业务流程再造提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。
第四，评估BPR实施的效果。
与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到即定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；
流程信息管理的效率如何等。
第五，建立长期有效的组织保障。
这样才能保证流程持续改善的长期进行。
具体可以包括：
建立流程管理机构，明确其权责范围；
制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业的组织结构图。
第六，文化与人才建设。
企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神，培养员工的主人翁意识。
同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。
BPR彻底地抛弃了传统的职能管理模式，对组织机构、管理理念、员工角色带来巨大变革：
首先，BPR创建全新的组织机构，打破以专业分工理论为基础的职能部门管理框架，建立以业务流程工作小组为单元的管理模式，形成扁平式管理机构，大大压缩了管理层级，不但提高了管理效率，增强组织柔性，而且节约了中间管理层所产生的巨额费用。
其次，BPR完全抛弃了传统管理模式观念，充分强调结果的满意度；
在衡量员工的业绩标准上，BPR注重员工创造的价值，倡导“创新”，这与传统的“多劳多得”有本质的不同；
BPR彻底否定企业中大量的低效劳动和无效监督控制；
另外，员工的晋升是靠综合能力而非一时的工作业绩。
再次，BPR彻底改变了员工的地位，员工不再是“应声虫”，而是被赋予足够的权利，真正成为企业的“主人翁”。
在权利范围内，BPR鼓励员工自己决策，高层管理人员只是进行必要的指导和协调。
同时，BPR对员工的素质要求更高了，要求员工能胜任多层次的工作。
在工作开始阶段，BPR更强调观念教育而非技能培训。
由于BPR是对企业的一场生死彼关的“革命”，因此，通过根本性的变革建立以企业业务流程为核心的运营机制和组织机构，可能会给企业带来巨大的震荡。
所以，BPR实施有可能获得巨大效益的同时，也承受了较大的风险，一旦再造工程失败，那将会个企业带来崩溃的灾难。
尽管BPR形成了世界性的浪潮，并且有许多异常成功的案例，但是仍有超过一半的BPR项目走向失败或是达不到最初设定的目标，这中间最大的三个障碍是：
缺乏高层管理人员的支持和参与；
不切实际的实施范围与期望；
组织对变革的抗拒。
3.ERP条件下BRP应用的现状
早期的ERP系统在企业的应用，人们没有明确的意识需要进行业务流程再造。
但是人们在企业管理模式改造和管理手段改造的实践中，从失败的经验教训中找到了问题的答案：
要想靠ERP应用改善经营，需要对企业原有的业务流程进行再造，因此不进行BPR的ERP应用，是很难达到预期的效果甚至可能导致ERP失败的。
同样进行企业管理模式改造的BPR离不开ERP系统的应用，并通过ERP系统的应用来保障并支撑起新的业务流程。
张旭梅在《企业信息化工程》一书中，将BRP作为企业建立信息化的相关的企业管理与运作模式之一，梅绍祖与jamesTC.Teng（美）合著的《流程再造理论、方法和技术》一书中，也阐述了BPR与ERP之间的相互关系，认为BPR和ERP几乎是对方取得成功的互为成功的条件。
企业应在实施BPR理顺和优化业务流程的基础上，以ERP系统作为现代化管理手段，实现对企业全部资源的有效利用和管理。
本人通过在中国学术期刊数据库中对ERP与BPR的查询，发现有30多篇是ERP与BPR相关联的研究，从内容上看主要分为两类，一类是以ERP实施研究为主，谈到了BPR实施的必要性。
如陈雅嘉和赵政的《EPP系统应用经验谈》在回顾ERP系统应用的基础上，探讨了ERP在计划和应用阶段的方法以及经验，将分阶段对业务流程变革、重组作为ERP实施的一项重要步骤。
王夫东的《ERP缘何失败》从企业信息化和企业业务流程再造定义出发，分析了BPR与信息化的关系，找到了企业上马E即失败的原因。
苏理玲和王健在《实施ERP，BPR先行》一文中从内部管理和数据采集方面来寻找ERP失败的原因，建议通过实施业务流程再造BPR来解决相关的问题。
并且提出了业务流程再造的本质特征是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确运用信息技术，以达到适应快速变动的环境。
因此，业务流程再造与企业资源计划之间存在必然的联系。
一类是以BPR为中心，提到了ERP是BPR成功实施的条件以及对BPR实施所起的作用。
如高媛在《BPR及其与ERP的结合》一文中阐述了BPR的概念及原则，并在此基础上探讨了BPR与ERP的关系以及二者的结合的必要性，指出BPR和ERP是互为成功的前提，两者相互作用形成螺旋式的上升趋势。
北京和佳软件技术有限公司副总裁王含英在《BPR和ERP的关系》一文中分析了单纯实施业务流程再造、单纯实施信息技术以及基于信息化的BPR三种方案，并提出了BPR与ERP相结合是企业进行流程再造的最优方案。
黄艾舟和梅绍祖在《超越BPR一流程管理的管理思想研究》一文中提出了流程管理与绩效提升项目的关系，其中便阐述了BPR对ERP的作用。
孟倩和陈德棉在《企业业务流程重组BPR》一文中分析了BPR在我国多数失败的深刻原因，从而进一步研究了BPR与ERP的关系。
通过文献检索可以看出，虽然目前有一些学者对ERP与BPR做了一定的研究，但主要是以信息技术为背景，研究BPR的动因，而在ERP条件下，企业将具体进行流程方面的哪些变革以及BPR如何实施的研究还是空白。
关于ERP与BRP之间的关系的研究要么是泛泛而谈，要么只是专著于某一个点，缺乏全面、深入的分析。
对于二者在实践中如何结合，以及面向ERP实施的BRP的步骤并没有具体提及。
因此，目前关于面向ERP实施的BPR应用研究并没有一个完整的理论体系。
二、企业流程再造（BPR）与企业资源计划（ERP）的关系
BPR的提出与ERP的应用并没有直接的关联关系，企业可以不考虑ERP的应用而单独实施业务流程再造。
但是BPR实施的成功与ERP的应用是分不开的，在BPR的实施过程中，不考虑ERP的应用一般是难以达到对管理业绩的巨大改善目标。
另一方面，企业在应用ERP前，不进行业务流程再造，也很难达到预期的效果。
企业应用ERP只有在实施BPR的基础上才能获得最佳应用效益。
首先，企业业务流程再造（BPR）是由企业的生存环境所决定的。
当企业在动态多变的市场中感觉到自身的竞争优势己所剩无几、客户满意度不断下降、企业的维持举步艰难的时候，这说明企业现有的组织结构、业务流程和管理方法己无法适应新环境的需求，必须进行业务流程再造（BPR）。
但是，BPR并不是一次性的活动，在发展多变的市场中，一次重组绝非一劳永逸之举，企业需要不断紧跟时代的步伐、不断创新以使之处于领先地位，就需要随时根据竞争的环境调整策略并时刻审查这些流程以确保其发挥最大的作用。
因此BPR要保持一种动态性；
其次，在当今信息化的时代，BPR离不开信息技术的支持，它最终是由计算机系统来执行，即通过企业资源计划（ERP）和电子商务及其IT技术和相关技术实现的，所以说，ERP又是BPR最终计算机信息化的实现手段。
1.BPR是ERP实施的前提和基础
BPR侧重企业业务流程的整体最优化，ERP侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理。
企业要实施ERP计划，需要进行业务流程再造（BPR），确保企业有一个科学、规范的管理基础。
一方面，ERP的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程再造。
ERP的应用改变了我们传统的经营管理方式，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新安排，以保证ERP功能的实现。
因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行改造，而仅仅是盲目将原有的业务流程通过ERP的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。
因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能够提高生产效率或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。
BPR要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。
并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。
另一方面，ERP作为一种辅助管理的工具，确实包含着一定的企业管理思想和管理方法。
然而，这种管理思想和方法是否与企业的性质、工作内容、人员岗位职责、管理监督机制有密切的关系的。
如果不考虑企业的具体情况以及企业运营的合理化流程与管理背景，管理信息系统的管理思想是很难发挥作用的。
加上不同企业的个性化特征不同，单靠一种标准软件要解决所有企业的问题，也是不可能的。
而且，现在的企业管理软件设计方案多源于十几年以前的企业需求现状的分析，尽管它们也在不断加入一些现代的需求状态，但主要流程的变化仍然不是根本的。
对于现在的企业来说，现在的生产、经营和市场流程规则已经发生了超过过去几十年以来发生的变化。
ERP系统先进性要发挥作用，产生效益，企业就必须进行企业业务流程再造（BPR）使其管理思想、管理体制和方法适应ERP模式.
2．ERP是BPR的保障
BPR作为一种先进的管理理念必须以先进的信息技术为依托，信息技术己成为企业运营过程中的基本工具，传统的手工处理业务的工作方式己逐渐地成为历史。
凡是与业务流程相关的工作流、信息流、资金流、岗位、职责、管理思想、资源等，只要适合信息技术处理方式的，都可以借助信息技术的支持来完成。
只有这样，BPR的效果才有可能最大限度地体现出来。
这也就是说，有没有信息技术的支持，对成功的BPR工程来说产生的效率是不同的，并且改造后的流程形式也是有区别的。
因为BPR就是要清除非增值的活动，比如过量的生产和过量的供应、各种工作等待时间、无效的加工处理、故障与返工、重复、协调等；
简化必要的活动，比如表格、程序、信息沟通、岗位监督等；
整合任务，比如信息的采集与统计、远距离岗位的合作等；
自动化流程业务，如重复性、乏味的工作、数据采集、数据传送、数据分析等。
这些活动的效率与信息技术的支持有密切的关系。
所以，电子商务时代的企业进行BPR工程时，必须要获得管理信息系统的支持。
虽然企业实施BPR可以理顺业务流程，但在优化业务流程时，如果离开IT手段，实施BPR的很多原则往往是困难的，这必然会影响BPR的效果甚至导致BPR项目的失败。
可以想象，没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理无效劳动是不可能的；
没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；
没有信息系统要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。
可见BPR与信息技术有着天然密切的联系。
而事实上自BPR的诞生起，信息技术就紧密参与期间。
通过数据库、通讯网络、工作流程软件等技术，有效地改善企业的工作流程、降低营运成本、减少生产与服务所需的时间，并进一步提供许多策略性价值以获得竞争优势。
而ERP正是适应现代企业外部竞争环境变化，为企业实现对业务流程中的所有资源进行有效利用，从而达到改善管理水平与管理效率目标的最重要的信息技术手段。
因此ERP是BPR成功实施的有效保障。
尽管我们不能将早期BPR实施效果不佳或失败项目的原因都归结于未能有效利用rr技术，但有一点可以肯定的是，不应用IT技术实施BPR必定会影响BPR的效果，因为离开IT技术，实施BPR的很多原则难以实现，这无疑会影响BPR的效果，效果差到一定限度也就意味着项目失败。
3.ERP实施中企业业务流程再造（BPR）的必要性
企业资源计划（ERP）的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。
企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于企业业务流程再造。
这就是ERP应用中进行业务流程再造的重要性的原因。
3．1ERP软件背景要求企业进行相应的业务流程再造
ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它是典型的市场经济运行模式，因此ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。
而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济体制转变的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必须要求企业在应用ERP之前，首先要进行企业业务流程的再造，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。
3.2ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程再造
ERP软件的应用改变了企业传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了制造、销售、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。
如ERP运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。
这就需要企业必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要展开管理咨询和业务流程再造，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。
这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于粗放管理的状况而言，就显得更为必要。
这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢，诸如此类问题不解决，ERP应用效益就难以实现，产生的效益也就很有限。
3.3ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程再造
从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。
这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。
因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。
因为利用ERP使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。
3.4ERP系统本身存在的缺陷要求企业实施业务流程再造
ERP的核心是管理企业的现有资源，通过对资源的合理调配和利用，使其达到为企业提供一套对产品质量、市场变化、客户需求、绩效分析等关键管理问题具有适时分析和判断能力的决策支持控制系统。
但就目前的ERP系统来说，其提供的是通用的或行业的解决方案，由于不同的行业及行业内部企业的业务流程和组织机构并没有最佳的模式，因此其存在的缺点和不足主要表现在以下几个方面：
第一，不提供对现行的业务流程进行分析和优化的工具；
第二，不支持业务流程和企业组织的不断改进；
第三，流程更改后，系统原有数据的继承性较差；
第四，仍以部门为中心，容易发生职能部门之间的冲突；
第五，缺乏有效的管理决策功能，信息系统提供的往往是来自各子系统的低层次信息，而不是直观的、有助于决策的高层次信息；
第六，系统的可扩充性差，当企业的业务处理出现新情况时，系统
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