银行财富管理业务运营模式设计Word格式文档下载.docx
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除此之外，金融
衍生品市场、场外交易市场、产权市场等各类金融要素市场都正在快速扩张。
这些金融
市场的发展，为财富管理业务的产品提供了更加多元化的选择。
在这样的市场背景下，为中国的商业银行提供了一个巨大的市场机会。
目前中国商
业银行正处于转型的重要时点，而财富管理业务的风险水平较稳健，资本使用率高、投
资回报稳定、客户不易流失。
因此商业银行希望通过开展财富管理业务来实现高收益和
低消耗的高效经营模式。
近期国内商业银行的财富管理业务呈现出良好的发展态势。
具
体表现为：
一是业务规模迅速扩张。
二是产品种类多元化。
财富管理产品包括银行理财、
阳光私募、证券基金、保险以及信托计划等多个产品体系，标的资产由传统的股票、债
券、票据、信贷资产等，拓展至期货、贵金属、期指、期权，以及艺术品、红酒等另类
投资品。
三是组织架构日益健全。
大部分商业银行已经在总行成立专职的财富管理业务
管理机构，并在分支机构建立理财中心和私人银行等专门的财富管理业务机构。
四是财
富管理专业人才增员明显。
目前银行的财富管理经理主要来源于两个渠道，一是外部引
进，二是内部培养。
两种方式的结合，使得专业人才的储备量逐年增加，专业水平也有
一定程度的提高，目前已经有9万多名从业者获得CFP（国际金融理财师）认证。
目前，国内的财富管理业务正处于快速成长期。
银监会业务创新部主任此前指出，
目前国内的理财产品只占银行零售业务的5%左右。
而美国2008年的资产管理行业容量
就超过了银行资产的70%。
我国银行理财产品尚有较大的发展空间。
就城市商行而言，
个人业务收入占银行业务总收入的比重一般位于在15%至25%之间，杭州银行零售业务
总部总经理在参加某论坛时表示，争取将个人业务在未来5至8年提高到50%的比重。
而这个目标的实现无疑是需要理财业务来撬动整个银行个人业务的发展。
事实上，中国
财富市场的总资产达到了16.5万亿美元，位居全球第三名，并正在以25%的年均复合
增长率高速增长。
在巨大的市场机会面前，商业银行迎来了财富管理业务的黄金十年。
据不完全统计，
全国已经有129家银行提供财富管理服务，包含了所有的大型国有商业银行、大部分股
份制商业银行、16家外资银行、近百家城市商业银行、邮政储蓄银行以及部分农村合作
社。
不同的商业银行正在探索着适合自己的发展路径，例如我国股份制商业银行中的招
商银行、中信银行、民生银行等强调金融理财产品的研发和销售；
国有银行中的农业银
行和工商银行等侧重客户关系的管理与维护。
此外，证券公司、保险公司、信托公司、
基金公司和第三方理财机构等金融机构也竞相开展私人财富管理业务。
财富管理市场正
形成群雄逐鹿的局面[1]。
尽管我国商业银行的财富管理行业获得了巨大发展，但我国财富管理行业存在一系
列的问题，将会制约行业的健康持续发展。
比如信息披露机制不健全、同类产品的不同
监管标准、金融产品流动性低、金融投资者保护体系缺失等。
例如银行理财市场中一直
存在的问题之一就是组合资产类产品的信息透明度问题，在目前的金融市场中，财富管
理业务的监管体系尚未成熟，只要财富管理的投资组合中有一个产品的投资标的涉及除
信托贷款外的其他领域，就会被归为组合类投资产品并列到表外。
组合资产类的产品一
般来说对外宣称投资于多种资产组成的资产池（包括优质的企业债券和股权等），但几
乎都不会公开每种资产的投资比例及投资方向，信息透明度较低。
为了实现财富管理业
务的健康可持续的发展，国内商业银行必须在清晰了解国际财富管理业务发展趋势，借
鉴先进的业务经验，快速构建起能真正适应后金融危机时代的财富管理业务的经营模
式。
3.2我国商业银行财富管理业务的运营模式现状
根据2.3财富管理运营模式，本文设计的财富管理的运营模式包含7个关键要素，
分别为：
客户分层及价值主张、产品体系、销售和服务、渠道、组织架构及考核、IT系
统及中后台、品牌管理。
在实际财富管理业务的开展过程中，产品、客户和业务开展方式（渠道和组织架构）
是最直观的，也是直接面向客户的因素。
客户体系的主体财富管理业务的目标客户，包
括客户分层、新客户开发和已有客户维护。
产品体系的主体为财富管理业务的具体理财
产品和一系列增值服务。
业务开展方式包括业务开展渠道和组织架构，同时包括相对应
的管理和考核机制。
本文将从产品体系、客户体系和业务开展方式这三个角度出发，来
阐述各大银行系统的财富管理运营模式的现状。
（1）外资银行。
外资银行的主要目标客户定位于高端客户，因此外资银行一般来
说网点较少，人们很少接触到外资银行，因此对它的产品和服务鲜有了解。
各大外资银
行的产品、客户和业务开展方式情况见表3.1。
外资银行虽然网点较少，但它拥有十分明显的：
第一，外资银行拥有的较高价值的
品牌效应，把传统业务的客户发展为财富管理业务的客户成功率较高；
第二它拥有遍布
全球性的业务网络、创新的金融产品和服务、成熟的管理机制和科学合理的风控体系，
这些能力正是国内商业银行在一定程度上欠缺的特质；
第三，外资银行已经构建了完善
的产品创新模式与业务操作流程，创新金融产品层出不穷，能够不断满足不同客户的需
求以及同一客户在不同时点的理财需求；
第四，外资银行强调市场细分和客户分层，以
便于向优质客户提供更加完善和周全的服务，可以消耗较低的资源但获得较高的成功
率，实现较高的收益率；
第五，外资银行拥有完善的组织架构和强大的信息技术支持，
特别是先进的网络化建设，进一步提高了客户的方便性、快捷性和全能性。
（2）国有银行。
国有商业银行的优势主要包括：
网点覆盖广泛，基本渗透到人们
生活的每个角落。
人们对国有银行的信赖程度也使得财富管理业务开拓和维护更便利。
但是国有银行也普遍存在产品和服务的同质化严重、专业化程度偏低和市场细分不够等
劣势。
各大国有银行的产品、客户和业务开展方式情况见表3.2。
（3）股份制银行。
股份制银行开展财富管理业务的优势主要包括两个方面，即高
收益的产品和特制化的服务。
与国有银行相比，股份制银行的网点数量没有广泛分布，
一般集中在中心城区，外环城区及郊县区域的网点较少。
受到这两个因素的影响，股份
制银行的目标客户群也主要是集中在中心城区的中高端客户，比如在经济发达的城市
（如上海）开展财富管理业务具有很大的优势，各大股份制银行的产品、客户和业务开
展方式情况见表3.3。
综上所述，在其品牌、IT系统等后台的运营保障下，外资银行、国有银行和股份制
银行在产品、客户和业务开展方式方面各有所长。
外资银行拥有精细化的客户分层以及
优质的产品创新能力；
国有银行拥有业务开展渠道优势；
股份制银行拥有符合特定需求
的产品。
ZX银行在这样的市场竞争状况下，开展财富管理业务需结合自身优势特点设
计运营模式，实现达成战略目标（建立主办行关系、高效获客模式、低成本和规模化运
营模式）。
3.3ZX银行现状
ZX银行于28年前成立，是中国改革开放中较早成立的股份制商业银行，也是中国
较早参与国内外金融市场融资的商业银行，为中国的经济建设做出了积极的贡献。
ZX银行作为我国较具资本实力的股份制商业银行，在中国经济发展的浪潮中快速
成长，已经成为具备强大综合竞争实力的全国性商业银行。
2013年7月，ZX银行在英
国《银行家》世界1000家银行的排名中，总资产排名第57位，一级资本排名第47位，
位居中国商业银行前列。
2013年11月，ZX银行在《21世纪经济报道》“中国上市企业
TOP10”评选中，获得“中国十大上市企业最佳治理公司”称号。
2007年，ZX银行实现A+H股同步上市，跻身于国际持股银行之列。
2009年，ZX
银行成功收购ZX国际金融控股有限公司，全资控股ZX银行（国际）有限公司，逐步
建立起国际化经营平台。
2011年，ZX银行圆满完成A+H股配股再融资，再次奠定了
发展的坚实基础。
2013年，ZX银行制定新的发展战略，提出立志成为“建设有独特市
场价值的一流商业银行”。
ZX银行以“浇灌实体经济，铸造员工幸福，提升股东价值，服务社会发展”为发
展使命，以市场为导向，以客户为中心，积极履行社会责任，支持实体经济发展，全面
进军现代服务业，致力于再造一个网上ZX银行，不断促进社会和谐和可持续发展。
ZX银行向企业客户提供公司银行业务、机构业务、金融市场业务、投资银行业务、
国际业务、保理业务等综合金融解决方案；
向个人客户提供信用卡、零售银行、财富管
理、消费金融、私人银行、保管箱、出国金融等多元化金融产品及服务；
全方位为企业
与个人客户提供理财、网上银行、托管业务、小微企业金融等金融服务。
为落地实施ZX银行总行战略规划中关于零售银行的战略目标，完善以客户需求为
中心的全功能零售银行体系建设，启动了财富管理体系建设项目工作。
ZX银行的战略
规划明确了打造一流商业银行的战略目标，将零售业务的客户定位为“重点发展和经营
中高端客户群体”；
财富管理作为重点业务之一，是实现零售“规模指标翻两番、利润
指标翻三番”的重要支柱；
未来五年必须以创新和先进管理为支撑，走专业化、综合化、
国际化、特色化发展路径。
3.4ZX银行开展财富管理业务的SWOT分析
（1）机会
我国经济增长和居民财富增长，财富管理市场空间大，业务规模增长迅猛。
20世纪
80年代以来，我国经济持续快速增长，个人财富不断积累，财富管理市场蕴藏着巨大的
能量，成为金融市场激烈争夺的市场，业务规模迅速扩大。
资本市场改革深化带来综合金融服务需求激增。
资本市场加速发展，“银行+非银”
的跨界综合金融服务需求急剧增加，财富管理和投资银行等业务发展面临重大机遇，为
我行业务发展和金融创新提供广阔空间。
互联网技术、大数据、云计算的快速发展带来创新发展的广阔空间。
技术进步带来
的渠道革命和信息革命正在颠覆传统商业模式，商业银行加强互联网技术、大数据、云
计算的运用，积极创新业务发展模式，推动产品创新、渠道创新、服务创新、管理创新
具有广阔的空间。
这为我行抢占互联网金融发展先机、实现弯道超车提供了战略机遇。
银行业准入和退出机制的完善将带来大量资本运作机会。
未来银行业主体将更加多
元化，存款保险制度即将建立，银行准入和退出机制也将逐步完善，这为银行通过资本
运作做大做强创造机遇。
（2）威胁
利率市场化对经营模式转变提出新要求。
利率市场化加速推进，银行经营模式正在
重构。
金融脱媒对优质客户形成分流。
非银行金融机构蓬勃发展，金融产品替代性日益增
强，这将对财富管理大客户和优质客户形成分流，对ZX银行获取和经营客户，特别是
拓展战略客户带来较大的困难。
监管强化对经营管理提出更高要求。
监管更加注重公司治理、资本约束和新会计准
则的应用，审慎持续监管措施更为有效，市场化监管力度不断加大，合规性要求日趋严
格，对ZX银行公司治理、风险管理、内部控制、业务创新等方面都提出更高要求。
（3）优势
整体实力雄厚，经营业绩稳步提升。
2014年，ZX银行资产总额达新高，三年复合
增速超过20%，贷款和存款复合增速都达到了15%，资产过敏和存贷款余额位居中型银
行前列。
净利润和营业净收入的三年复合增速均超过24%。
集团综合金融综合优势。
ZX集团是一家金融与实业并举的大型综合性跨国企业集
团。
其中金融涉及银行、证券、信托、保险、基金、资产管理等行业和领域；
实业涉及
房地产、工程承包、资源能源、基础设施、机械制造、信息产业等行业和领域，具有较
强的综合优势和良好发展势头。
零售业务优势。
2014年，ZX银行的零售业务稳中有升，中间业务收入增速超过50%。
全行零售客户增长迅猛，客户交叉营销继续提升，为财富管理业务奠定了基础。
（4）劣势
战略定位有待细化，战略执行仍需加强。
ZX银行非常重视战略的优化和执行，总
体上成效显著。
但由于近年来外部环境变化太快以及转型中的一些不确定因素，ZX银
行在市场定位、业务特色、区域布局等方面仍需进一步细化论证。
同时，ZX银行在战
略执行中也存在认识不够统一、措施不够配套、推进不够平衡、落地不够有力等问题。
与竞争对手相比，ZX银行特色不鲜明、差异化竞争优势不明显的问题比较突出。
发展方式仍较传统，盈利模式亟待转型。
目前，ZX银行业务发展总体上仍过于依
赖资本和资源消耗，规模导向、粗放经营仍较突出，与低资本消耗的集约型盈利模式差
距较大，发展的效益、质量、可持续性、稳定性不尽理想。
同时，ZX银行盈利结构仍
较单一，非息收入占比和零售银行收入贡献仍然偏低；
客户基础有待夯实，客户结构尚
需优化，客户经营和价值挖掘不够，在客户综合经营和深耕上还未充分发挥集团的综合
平台优势及自身潜力；
网点效益未充分体现，特别是单点零售产能偏低；
在重大盈利点
和品牌培育上，还缺乏“大单品”的有效模式。
品牌形象不够突出，客户体验亟待提升。
目前，ZX银行品牌建设仍显分散，对目
标市场的品牌渗透率不足，品牌认知度、美誉度有待提高；
网点形象的统一标准化建设
不到位，网点服务标准化不到位，零售网点转型仍需深化；
客户服务管理仍需加强，分
层分群的客户服务体系建设还不够完善；
产品和服务的客户导向不足，客户满意度和体
验度有待提升。
支持保障不够有力，体制机制有待完善。
以客户为中心的组织架构和流程建设尚不
到位，部门设置过多、流程过长、部门之间协调性不足，以及存在一些“过度管理”、“免
责性管理”等问题，影响了管理效率，增加了管理成本；
市场信息传导和快速反应机制
不够完善，以市场为导向的业务创新机制有待强化；
全面风险管理体制机制仍需完善，
全行尚未形成科学有效的风险文化，主动经营风险和前瞻性管控风险的能力亟需提高；
考核激励机制仍有欠缺，指标体系过多、重点不够突出、政策调整频繁等问题有待解决；
全行尚未形成企业级的信息科技应用、风险管理和行动共识，IT运用和建设仍难适应业
务发展需要。
此外，人力资源管理、企业文化建设、品牌管理等也需紧跟形势加快改革
创新，提升支持保障能力。
综上所述，本文对ZX银行开展财富管理的机会、威胁、优势和劣势进行总结，并
提出相应的策略，如表3.4所示：
第4章ZX银行财富管理业务运营模式设计
4.1ZX银行财富管理业务运营模式设计思路
结合前文ZX银行财富管理业务的经营环境，以及SO战略、WO战略、ST战略和
WT战略，本文根据“2.3财富管理业务运营模式的设计模型”制定了ZX银行财富管理
业务运营模式的设计思路，短期和长期相结合，共包含了前中后台七大方面（客户分层
及价值主张、产品体系、销售和服务、渠道、组织架构及考核、IT系统及中后台和品牌
管理）（表4.1）。
制化的产品和服务，建立更为有效的分层、分群经营策略；
对贵宾理财经理的工作职责、
流程方法和考核激励模式进行区分和强化，突出长期经营提升而非短期产品销售的客户
经营导向。
目前，财富管理业务处于初始阶段，因此本文将对ZX银行财富管理业务的
短期运营模式进行设计，包含客户分层级管理及价值主张、产品体系、销售和服务和组
织架构及考核4个要素。
4.2客户分层方案及管理模式设计
本文的客户矩阵采用资产贡献度和忠诚度两个维度对客户进行排序。
客户对ZX银
行的资产贡献度的衡量指标主要为客户月日均总资产管理资产值（AUM），主要包括存
款、受托理财、基金净值、保险净值等（不包括三方存款），它用于衡量客户为ZX银
行贡献理财业务价值的综合潜力。
客户对ZX的认同度和忠诚度的衡量指标主要为核心
产品渗进率（CPP）。
通过银行财富管理业务的客户矩阵，ZX银行可以准确识别核心客
户，保持客户、建立客户忠诚度。
根据客户排序的结果，形成客户矩阵（见图4.1），将客户分为三级，其中核心客户
约占15%，重点客户约占50%，潜力客户占35%。
高净值客户要定期分配到网点贵宾理财经理，分配者由支行的零售业务主管来担
任，分配者决定分配机制（见表4.3）。
一般来说客户分配的时点是在财富管理业务新运
营模式启动前（首次大规模调整）、理财经理人员变动（新进或离职）和理财经理贵宾客户
数过高之时，同时每半年的定期检视也会对贵宾客户进行分配调整。
客户分配原则主要
为：
（1）公平
将属于其他人的贵宾客户分配给贵宾理财经理，每位贵宾理财经理底下客户以不超
过300位贵宾客户为原则，客户分配方式由支行主管决定；
同时，贵宾理财经理底下的
非贵宾客户（日均管理资产低于50万以下），则需分配给低层级客户经理。
（2）兼顾情理与弹性
考虑到有些客户倾向选择同一人服务，因此可能发生低层级客户经理维护贵宾客户
的情况或是贵宾理财经理在服务非贵宾客户的情况，若低层级客户经理的贵宾客户数不
超过30位，则无需转交。
在对客户进行分配之后，贵宾理财经理将对贵宾客户按四类进行简单分组，提供套
餐产品（见表4.4）。
4.2.1客户三大关怀措施分析
为了增强客户的忠诚度，降低客户降级率，实现形成主办方关系的战略目标，本文
根据精细化客户管理的指导思路，制定了具体的客户维护方案和措施来开展客户的日常
关怀工作，旨在增强客户的情感依赖度。
三大关怀分别为日常类关怀、专业类关怀和投
诉类关怀（见表4.5）。
日常关怀由关系拥有人及维护人负责；
专业类关怀主要由财富部
条线负责；
投诉类关怀由关系拥有人的上级介入处理（见表4.6）。
4.2.2降级客户分类及措施
为了降低客户降级，防止客户流失，本文针对不同类型的降级客户制定了不同的方
案来挽留客户。
降级客户按特点可划分为三大常见类别：
产品敏感型、服务敏感型和确
有消费型。
针对不同客户的特点，销售人员需从事前预防、事中拦截及事后挽回三个方
面着手，强化财富客户经营。
（1）产品敏感型客户是指为了其他产品类别或较好的收益移动资金的客户
产品敏感型客户的事前预防的主要措施为：
贵宾理财经理应在贵宾系统中设置提前
7天提醒产品到期日，并在见到提醒后立即开始准备选择下一个产品承接。
分、支行应
定期沟通产品发行规划并传达至贵宾理财经理，同时协助贵宾理财经理加强客户产品持
有的连续性。
产品敏感型客户的事中拦截的主要措施为：
当客户有大额现金提取或者大额转账预
约时，柜员应在当天晨会及时通报客户姓名，让贵宾理财经理和大堂经理知晓。
预约大
额提款的客户来行时，大堂经理通过比对客户姓名（与晨会时柜员的通报匹配），通知
贵宾理财经理，贵宾理财经理现场引导客户将资金留在ZX银行购买产品，避免或减少
客户管理资产流失。
产品敏感型客户的事后挽回的主要措施为：
?
贵宾理财经理：
记录流失客户的理财产品需求及在外行理财产品到期时间，在外行
理财产品到期前一周致电客户根据其产品需求推荐ZX产品进行承接，向客户发送
ZX产品信息的短信。
财富顾问：
协助理财经理针对财富客户的外行资产信息准备多套ZX银行具有竞争力
的产品方案，协助理财经理收集并了解市场上同业竞争的产品并组织ZX银行相应产
品的比较营销话术，针对挽回当日与财富客户沟通的结果总结日后营销的方案。
分行数据岗：
每月按照总行下发的客户流失名单及模板，与财富顾问、营业经理及
贵宾理财经理沟通，每月分析产品敏感型客户较上月的挽回成功率，及时总结产品
敏感型客户的挽回最佳实践并与全辖进行分享
（2）服务敏感型客户是指因为理财经理服务不到位而转到其他银行的客户
服务敏感型客户的事前预防的主要措施为：
银行客服定期进行客户满意度调查（例
如：
调查表或者客服外呼），发现客户满意度下降及时提醒贵宾理财经理以及营业经理，
营业经理致电满意度下降的客户进行询问并及时解决问题，必要时可以更换贵宾理财经
理。
服务敏感型客户的事中拦截的主要措施为：
额提款的客户来行时，大堂经理通过比对客户姓名（与晨会时柜员的通报匹配），并通
知贵宾理财经理，贵宾理财经理现场引导客户将资金留在ZX银行购买产品，避免或减
少客户管理资产流失。
服务敏感型客户的事后拦截主要措施为：
对于核心客户，营业经理/支行主管/财富
顾问/财富部总经理/分行领导需要根据所负责的客户层级和类型电话或当面致歉，进行
个案处理（例如赠送礼品、管理费让利、更换贵宾理财经理等）。
（3）确有消费型客户是指有其他明确资金需求（如交学费、买房等）的客户
确有消费型客户的事前预防的主要措施为：
贵宾理财经理与财富顾问一起了解财富
客户的理财规划，提前预判客户的资产变动时机，并推荐ZX银行相应的贷款产品（个
人综合消费、住房按揭、汽车消费、留学贷款、经营贷款等）。
贵宾理财经理保证客户
的维护覆盖率，在与客户经常的交流中了解客户潜在的确有型消费，并及时与财富顾问
沟通财富客户潜在的资产变动情况，在财富顾问的辅导下，提前准备好多套客户确有消
费的支持方案（如客户潜在确有消费为孩子结婚，则可准备多个选择的汽车贷款、住房
贷款等）。
确有消费型客户的事中拦截的主要措施为：
确有消费型客户的事后拦截主要措施为：
不适用。
4.3产品体系设计
升级会员 