基层管理人员工作计划Word文件下载.docx
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l具有发现问题的意识；
l经常留意革新的挑战性；
l具有不被既定观念约束的柔软性；
l基于高敏度的信息管理下的先见性；
l根据三现主义（现场、现物、现实）觖决问题；
l具有与其他人一起运营组织的影响力；
l具有高度的专业知识和敬业精神；
l一定的社会知识和被人信赖的人品。
二、领班自我角色的认知
（１）对企业来说
领班是基层的管-理-员，直接管理作业人员，是Q（品质）、C（成本）、D（交货期）指标达成的最直接的责任者。
（２）对主管人员来说
领班是主管人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。
并且在对现场管理过程中，领班既是管理精神传播的窗口，又是主管与作业人员沟通的桥梁。
（３）对作业员工来说
领班是直接的领导，并对其进行作业指导，评价其作业能力及作业成果。
（４）对领班来说
对领班来说其他领班是同事，是工作上的协作配合者，同时又在晋升方面形成竞争关系。
领班在企业、公司、员工、同事之间，扮演着不同的角色，不同的角色赋于其不同的价值：
首先，领班是企业价值和利润的创造者。
这是最基本的一点，也最容易被忽略。
很多领班常常以为只要与上司搞好关系、与下属和平共处就可以了，这是很错误的。
价值是一只看不见的手，无处不在。
正所谓铁打的营盘流水的水兵，上司和下属会经常更换，但企业追求价值和利润的目标永远不会改变，有不少领班在大的人事变更中往往被降职或解雇，这除了人际关系的原因外，与没有为企业创造较大的价值有很大关系。
退一步来说，愿意为企业付出的人，即使在这个企业失去工作，也会有别的企业争着要，这个现实相信没有人会不知道。
其次，领班是中层管理人员的左右手。
是“左右手”而非“左右脑”，表示工作的重点是具体实施，即以最好的方法贯彻上司的指示和命令。
具体要注意以下几点：
l是辅助上司工作，而非设计主导；
l协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系；
l指出上司不足时要注意方式；
l原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工作。
再次，领班是作业人员的帮助者和支持者。
经常有人认为领班一旦晋升，就有了“权力”，就可以“管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。
有这种“官”思想的人为数不少。
领班多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。
如果对作业人员以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信很快会获得员工的拥戴，以权相压只会适得其反。
最后，领班是同事之间的战友和兄弟。
现代化生产最直接的特点是高度的协作分工，所以同事之间工作交流配合频繁。
同事之间往往又是晋升的竞争者，上面的位置只有一个，你上去了，我就要接受做你的下属的现实。
因为这个关系，所以面和心不合、互相拆台及互相攻击的事时发生。
作为上司，晋升下属主要考虑是否更有利于工作。
试想，对于两个工作都很出色的下属，一个工作上与别人合作融洽，人际关系、口碑都可圈可点；
另一个不愿意协助同事完成工作，没有容人之腹，上司会考虑提拔谁呢？
从另一个角度来说，如果某个同事平时与他人不配合，处处刁难别人，他一旦成为上司，就会主所有人不服气，甚至消极抵抗，这种情形下，任你有通天的手腕能力，也很难开展工作。
三、领班的素质要求
任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。
但真正成为管理者的人并不多，这并非谁有管理的天分，只是大多数据人都没有注意到管理的能力这个问题。
管理者需要有比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，我们都可以做到。
这些管理能力是：
（1）专业能力
在所管辖的团队内，对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，能够指导下属并向上司提供建议帮助正确判断，这是开展工作必须具备的能力，随着工作经验渐丰富。
领班作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。
如果固守自己的思想，不愿意深入学习专业（行业）知识，很难想象能管理好技术上的问题。
学习专业知识，不限年龄、学历、性别，任何人只要肯努力，方法得当的话，不出几年都能达到较高水平。
（2）目标管理能力
在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备使P—D—C—A这一循环不断地周而复始的能力。
（3）问题解决能力
具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因。
善于用“为什么？
为什么？
为什么”的三问思维，从360度全方位思考对策，并提出对策直至解决工作上的问题。
（4）组织能力
为了达成部门的目标，利用班组每一个员工的特点进行任务的分担，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到１＋１≥２的效应。
（5）交流、交际能力
为了能够进行直接地意见沟通、交流必要的信息，在应该具备高度的说话、倾听、商谈、疏通及说服对方的能力。
交流能力随着工作经验和悟性会逐渐提高。
良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。
（6）倾听的能力
很多管理者都有这样的体会，一位因感到自己待遇不公而愤愤不平的员工找你评理，你只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需你作出什么决定来解决此事。
这只是倾听的一大好处，善于倾听还有其他两大好处：
一是让别人感觉你很谦虚；
二是你会了解更多的事情。
每个人都希望受到重视，并且都有表达自己意见的愿望。
所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。
（7）幽默的能力
管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效地完成工作。
轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。
幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦。
在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来。
可以利用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。
（8）激励的能力
要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。
如果我们用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。
激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。
相反，你会更加容易地安排工作，产能使他们更加愿意服从你的管理。
优秀的`管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。
作为一个管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，其所面对的压力可想而知。
自我激励是缓解这种压力的重要手段。
通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。
（9）指导员工的能力
在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；
指出员工在意识和行动上的不足之处；
使大家理解业务的定位、重要性；
提高他们的工作劲头。
（10）培养能力
部下的培养是管理人员的重要任务。
培养能力是熟悉每一个部下的欲求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们在成就感与工作能力能够长期地有计划地得到提高。
（11）控制情绪的能力
一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。
当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价，这是很自然的。
从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，会影响到你的下属及其他部门的员工；
而你的职务越高，影响力越大。
（12）自我约束的能力
不沉湎于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行动。
为此必须了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。
（13）概念化能力。
把握事物的本质，发现问题、了解问题时不可缺少的能力。
越高层次的管理人员，对于概念化能力的要求就越高。
概念化能力取决于工作环境和个人悟性，带有潜能性质。
书本上的管理方法再高明，其他公司的管理手法再先进，却不一定适用于自己，所以领班在实际的工作中，要努力亲身实践，不耻下问
基层管理人员的日常管理要点
1、上班前
①应提前10~15分钟到厂。
②先检视部门环境卫生。
（班组）
③查看当日早上使用备料状况。
④机台故障排除确认。
⑤当日生产计划（任务）再确认。
2、上班后
①早会。
（车间）
②确认有无临时缺勤人员。
③临时缺勤人员人力调整。
④有否新手，工作指导。
⑤人员服装、仪容管理。
⑥借出及借入人员的定位。
3、上班中
①检视机器、工具是否正常使用及保养。
②作业中人力不平衡时有无即时处理或请求上级支援。
③有无依照生产计划之进度。
④查看每位下属的工作有无依照标准作业。
⑤制品中确认产品品质。
⑥品检员不良品查看，并追踪原因改善。
⑦有无人员工作情绪不稳定，应予协助。
⑧有无产品堆积情况，应予即时处理。
⑨随时准备4小时内之生产（人员、机器、工具、物料、作业标准）。
⑩生产环境随时保持流畅。
⑾报表、图表查看。
3、下班前
①上级指示及下属反应之问题应当日处理。
②次日工作预做准备。
③应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作）。
④下班前应检视部门内工作环境及安全事项。
⑤查看当日工作目标达成状况。
注：
基层管理人员主要是督导性工作，经常性检查部门内的状况，并依状况采取必要的措施，基层主管相当的比例从基层员工升任，基层员工主要是固定性工作，升任上来后，假如缺乏管理上的训练就不易抓住工作要点，上面的日常管理要点可以提供使其能尽快的进入管理工作。
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