hrbp工作总结共8篇Word下载.docx
《hrbp工作总结共8篇Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《hrbp工作总结共8篇Word下载.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
今儿我们后厨新推出一个夏季清凉菜品。
获得顾客的反馈之后，再跑回去跟厨师说：
妈蛋！
今儿个菜咸了！
这帮三高的哪能吃些！
HRBP已经成为国内人力资源领域的热门话题，也是代表了人力资源管理方面的一些新的发展思路，因为人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值。
而在这众多的方式中，成为企业业务合作伙伴成为当前主流的趋势。
在这个过程中，业务（战略）合作伙伴这个职位在企业中逐渐被设立和发展起来。
但是面对这样的一个转型，HRBP其实也有很多的困惑，第一：
HRBP的这种模式，在目前中国的环境中没有什么可以参考的成功模式可循，大家都在摸着石头过河；
第二，来自业务部门的不理解，业务部门很可能认为HR是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”。
一方面是不可逆转的趋势，另一方面是各种困惑，在这种情况下，就需要HRBP要用智慧来处理这种情况，笔者也根据这些年的一些经验，给出一些建议，希望对于HRBP开展工作有所帮助。
我将HRBP与业务部门沟通分为四个关键步骤：
第一，把与业务部门实现共赢作为目标
作为HRBP在一开始把与业务部门共赢作为自己的目标非常重要。
有的人可能会说，你怎么这么啰嗦，这种大道理谁都懂。
但我想说的是，很多人都只是把共赢挂在嘴上，甚至挂在墙上，但就是不落实在行动上，拿共赢去忽悠业务部门，其实只是为了完成自己的工作。
这么忽悠的后果就是：
失去业务部门对你的信任。
长远来看，对双方都没有什么好处。
所以只有真正把共赢作为目标，并把其贯彻到行动上，才能给获得业务部门的支持。
第二，找到关键人，打好信任的基础
想开展好工作，没有业务部门的支持是不可能的，但是也不是说要一头扎进去，跟谁都要搞好关系，因为你没有那么多时间，所以找到关键人就很重要，关键人找对了，可以帮助你取得事半功倍的效果。
我把关键人分为三类：
1）业务部门的leader，只有得到了业务部门leader的支持，后面的很多工作才好开展；
2）影响力大的员工（意见领袖），取得这些影响力大的员工的支持，帮助你获得员工的支持，在执行时工作推进才比较顺利；
3）业务专家，业务专家可以帮助你，快速的了解业务，并抓住关键点。
这三类关键人，我建议HRBP都要找，有的HRBP很会走“上层路线”，却忽略了“基层路线”，结果导致了自己在具体深入业务，熟悉业务的过程遇到一线的层层阻力，这样你还是不能把工作顺利开展，所以我建议HRBP一定要这三类关键人都要找，才能比较顺利的深入业务，熟悉业务。
然后，与关键人建立信任。
与关键人建立信任时，推荐给大家建立信任的几条非常实用的法则：
5）期望值法则。
通过这些可以快速的与对方建立信任。
下面，我就对每一条法则给予一定的解释：
1）知己知彼法则，意思是你了解对方的性格特点和沟通方式，了解对方可以利用的工具有PDP测试，针对对方的性格特点和沟通方式，有针对性的与对方进行沟通，比如：
第一类关键人，业务部门的leader，有很多业务部门的leader是老虎型，对于老虎型的人，他们往往关注HRBP能给他们带来什么价值，他们并不是很关注细节的东西，所以与他们沟通你要明确的说出你的价值所在；
第二类影响力大的员工（意见领袖），有很多的意见领袖是孔雀型的人，他们比较喜欢接触新事物，往往会比较容易接触和沟通，这也是你很好的切入点；
第三类业务专家，有很多业务专家是猫头鹰型的人，他们往往比较细致，重视逻辑，会帮助你把业务解释和分析的很细，通过他们你可以很深入的了解业务；
总之，就是对于三类关键人，你要了解他们的沟通方式，对症下药进行有效的沟通；
2）需求法则，就是了解对方现在有什么需求，需要什么帮助；
3）专业度法则，就是作为HRBP，我们自己必须具备过硬的专业能力，能够为业务部门提供专业价值；
4）舍得法则，就是我们需要先伸出援手，帮助对方解决一些问题或者说满足需求，才能得到他们对我们的支持和信任，这个在心理学中又叫互惠效应；
5）期望值法则，就是在与对方合作的前三次，超出对方的期望值，那么对方对你的信任感就大大增强了。
综合运用这五条法则能够较快的帮助你与关键人打好信任的基础。
第三，了解业务，寻求共赢
深入了解业务，是HRBP必须经历的阶段。
在这一阶段，很容易引起别人的误解，对于我们工作的不理解，这时可以用到关键对话课程的一个很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清业务部门同事对我们的误解，具体句式为“不是，是”。
具体可以这么说：
“我不是想要给咱们业务部门找麻烦和派活，我熟悉业务是为了更好的支持咱们部门的工作。
”
在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，这里给大家介绍一个关键对话中的工具：
CRIB模型。
这个模型可以帮助HRBP用于了解业务部门的需求和目的的。
CRIB是什么意思呢？
这是一套沟通话术，特别适合与业务部门进行沟通时使用：
第一步，承诺（Commit）寻找共赢的方法，用这个方式开场很重要，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极的配合；
第二步，了解（Recognize）对方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解业务部门的一些做法，但却忽略了对方这么的背后有什么目的，很多情况下目的就是对方的需求，才是共赢的关键点；
第三步，创作（Invent）共赢的方向，创作共赢的方向，就是要把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向；
第四步，头脑风暴（Brainstorming）找出共赢的方法，我们光有共赢的方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。
第四，循序渐进，体现价值
作为HRBP，如何体现我们的价值？
这是最为关键的一个问题。
对于这个问题，我的建议是要循序渐进，“从大出着眼，从小处着手”，为什么这么来？
1）因为我们对于业务的了解是循序渐进的，步子大了很可能就脱离了业务；
2）我们的资源也是有限的，不可以下猛药；
3）业务部门对我们也是一个逐步加深信任的过程。
那么如何，体现价值呢？
我建议可以分三个步骤进行：
1）信息共享
这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，在关键对话的课程中，我们特别强调，沟通的双方要有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策，那么我们的HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：
定期的沟通，或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。
）流程优化
流程优化是HRBP很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。
流程优化方面，给大家讲一个指导思路和一个方法。
一个指导思路就是变被动为主动，让整个的流程更加具有前瞻性，这样可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求；
一个方法是流程图法，需要HRBP对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。
3）增值服务
增值服务就是利用HR领域的专业知识，工具等来进一步提升业务的水平。
比如：
为业务部门提供EAP（xxxxExxxxNCExxxx，这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目）项目支持，有的业务部门的员工工作压力大，如果不能得到及时的疏导，很有可能导致员工积极性下降，甚至流失。
这时由HRBP来帮忙运作EAP项目最为合适，首先HRBP了解大家的情况，同时HRBP介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感，另外完全可以发挥出HRBP在人力资源领域的专业价值。
增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助业务目标的实现。
第2篇：
HRBP岗位说明书
《岗位职责说明书》
职位名称职务级别所在单位编制日期HRBP人力资源经理/主管东盛物流职位编码薪酬等级范围所在部门
批准日期N/AN/A人力资源部一、职务概要：
二、主要工作关系直接上级HRD\\HRM权限
N/AN/A绩效标准三、岗位职责描述
1.根据人力资源规划，编制招聘需求分析；
2.建立招聘流程与招聘制度的设计；
3.招聘渠道分析与选择；
1/3
4.根据业务单元人力需求，拟定员工职业生涯规划；
5.根据设立的内部轮岗/晋升机制，组织实施；
6.编制员工技能看板；
7.建立员工流失控制机制，并统计分析员工流失信息；
8.提供绩效管理思想，评估并验证有效性；
9.执行薪酬调查（行业、目标公司）；
10.协助制定薪酬体系，并实施薪酬核算；
11.协助编制奖励机制、激励机制；
12.培训需求分析，编制绩效提升需求、绩效改善报告；
13.建立培训管理机制，编制培训管理制度及培训流程；
14.编制培训计划，设计培训方式和渠道选择；
15.实施培训，并完成培训效果评估；
16.协助HRCOE完成人力资源部的各项事务。
四、任职资格要求
人力资源管理或相关专业大专以上学历；
具备丰富的人资管理知识和实践经验，尤其是规范化管理经验。
了解现代企业人力资源管理模式和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，熟悉国家相关的政策、法律法规；
2/3
很强的计划性和实施执行的能力；
很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心；
具备良好的人际交往能力、组织协调能力、沟通能力以及解决复杂问题的能力；
对人性的正确、全面的了解及广博知识，具有亲和力和优秀的人际关系处理技巧；
身体健康。
3/3
第3篇：
HRBP岗位职责
HRBP岗位职责
一、HRBP岗位职责
人资部分：
1、负责集团人力资源政策及制度的落地与实施；
2、团队需求人员的寻访邀约及面谈，并协调相关复试安排，做到每月招聘数据的提报并定期沟通，保障人员的融入与整合，
3、组织人员的绩效薪酬管理，并对绩效评价过程进行监管，每月依据集团绩效管理进程进行绩效汇总，定期对绩效考核结果数据进行反馈上报于集团人资部；
4、人员入离职管理，做好新员工的入职培训及离职交接工作，并于每月底将纸质资料交由人资部做档案归档；
5、每月考勤信息管理，并于次月3号前汇总信息于集团人资部；
6、每月社保相关需求人员的数据汇总及整理，定期上报集团人资由集团人资人员进行办理；
行政部分：
7、集团规章制度文件的发放、推行、执行及跟踪，维护集团各项行政规章制度权威；
8、资产、办公用品的日常管理，避免公司资产流失和浪费；
9、完成新入职估价师的证件挂靠注册相关事宜，定期登录相关网站查询估价师培训信息并及时报名参与线上估价师培训工作；
10、完成定期估价师的继教工作，做好估价师人员的信息梳理，在线学习规定课时并完成相应的考题，对即将到期的估价师人员进行延续注册；
11、及时申请估价师个人印章及证件，并整理交于集团行政部统一管理；
12、领导和各部门人员出行的飞机、火车等车票的预定工作；
13、整理汇总各类办公文档、商务文档、合同协议，并交由集团行政部归档；
14、统计行政费用及相关数据的收集，定期上报集团行政部；
15、配团进行各类活动的组织及实施工作；
财务部分：
16、执行公司财务制度，协助部门领导做好财务管理工作；
17、费用支出流程的提报、跟进及协调工作，保障资金顺利支出并反馈费用结果于集团财务部；
18、费用报销流程的提交申请，合理规避资金风险；
19、财务票务及费用流程纸质资料的管理，定期交由财务部归档；
20、定期参与财务部进行的关于税法相关知识的培训；
任职要求：
1、3年以上国新从业经验，熟悉国新集团规章制度及运营，职能部门优先；
2、熟悉并深入理解职能部门工作运作，在人力资源、行政管理、财务管理等管理模块有扎实的专业功底及实践经验。
2、良好的跨部门沟通协调能力及较强的服务意识和抗压性。
3、主动链接公司战略与业务，了解业务基本逻辑，有一定的业务视角和业务穿透力。
4、点燃自己点燃他人，能带人，给团队有效指导，能凝聚管理好团队。
第4篇：
HRBP岗位职责：
1.负责对应业务部门的招聘工作，根据业务目标，确保人员招聘及时到岗；
2.搭建培训体系建设平台，制定培训项目与计划，开发管理培训（内外部）课程与讲师资源；
3.负责对应业务部门绩效的沟通及反馈工作；
4.制定和执行公司人事相关制度和方案，激励和保留人才。
HRBP的本质是要了解业务发展的方向和重点，并且从人力资源的角度支持业务发展
为什么HRBP重要：
最重要的是HRBP能给企业带来业绩的倍增效应，这是HR工作模式的新思维：
从人力资源管理到人力资源服务，从以员工价值为导向到以客户价值为导向。
您好，很高兴有这个机会参加boe的面试。
我叫朴秀莲，目前就读于延边大学科学技术学院信息管理与信息系统专业，将在今年7月份毕业。
我曾在学院学生会担任过秘书长，带领学生组织野外活动,诚实宣誓，感恩节之类的活动，同时兼任烘焙社团会长，亲自领导28位成员组织过双十一，跳蚤市场活动。
期间我不仅锻炼到了沟通能力和团队合作能力，也加强了自己的组织能力和领导能力。
（咱们社团是韩国梨花女子大学赞助的社团，给我们提供了专门的料理活动室。
但是负责管理活动室的韩国老师，突然去韩国，然后说禁止使用活动室。
没有活动室，我们社团就做不了烘焙，就没有这个社团存在的意义了。
我先是冷静下来，与社团联谊会和学生会长沟通寻并求帮助，终于收到了继续可以使用活动室的允许。
--沟通能力—应急措施能力）（我们学部每年十月份都有新生欢迎MT活动，但在我担任学部学生会秘书长的时候，刚开学教授们因为怕耽误了新生们进入学习状态，提出了在9月中旬开展活动的建议。
想想还真有道理。
之前新生们因为准备文艺节目，很晚才能结束，第二天上课时集中力明显下降。
我们学生会讨论把表演环节减少一点，多准备游戏环节。
文艺节目不要求完美，只求通过这种过程，能增进同学们之间的感情。
我们提前做好了活动准备，成功地在9月中旬开展了活动，教授和学生们的评价也是历年来最好的，天气也刚刚好。
收到了两全齐美的效果。
--沟通能力）（我们社团成员有28位，属于一个小社团。
新生们先是因为感兴趣加入我们社团的，但后来社团活动并没有他们想象中那么有意思，一般有四分之一新成员退社团。
所以在我担任会长期间为了提高成员们的积极性。
利用放烤箱烤的时间段，玩游戏，输的成员扫地或者刷碗。
有时候还会煮拉面一起吃。
这样成员们之间的感情也比以前更亲近，还提高了积极性，减少了退社团的几率。
--领导能力）（从大一开始，每个月都会筹一些钱筹够了就去旅游。
一般和我的朋友一起去。
去过大连、上海、杭州、青岛、长春、吉林。
--计划性）
之前听美燕姐说贵公司有和谐的人际关系，工作氛围好，人们都很热情。
这正是我所期待的一种工作环境。
我对自己的环境适应能力和对应急情况的处理能力都比较有信心，也想在贵公司的平台上进一步提升能力。
以上是我的简单介绍，谢谢
优点：
有责任心，有热情、善于倾听别人诉说缺点：
拒绝不了别人的拜托
为什么应聘HRBP这个岗位？
说明一下你为什么适合这个岗位
第5篇：
3.负责对应业务部门绩效的沟通及反馈工作；
作为一个优秀的HRBP需要在业务部门和人力资源部中做沟通的桥梁作用。
既要对业务部门工作内容清晰，还要掌握人力管理技巧，以人力资源的角度支持业务部门的发展。
我对人力资源和心理学很感兴趣，喜欢观察和分析每个人的一举一动，。
我的学生干部经验锻炼了我的团队协作能力和领导力，我充满热情。
如果贵公司聘用我，我会谦虚学习业务部门的工作内容并掌握人力资源管理方法，为公司的进一步发展作出贡献。
第6篇：
HRBP学习心得
HRBP学习心得
2018年1月13日公司举办“HRBP模式的构建与运作”培训班，XXX老师带领我们一起了解了在新形势下HRBP解决方案，分享了HRBP模式建设及运作过程中常见的问题及解决方法，学习过程中HR同事们和老师积极互动，共同探讨在目前的形式下推行HRBP模式的可行性及需要面对的问题。
XXX老师的课程丰富而详实，参加培训的同事们都听得津津有味，时而锁眉思索，时而奋笔疾书，相信大家经过一天的培训过后都收益匪浅。
下面就我个人参加培训所学及课后通过阅读书籍的一些思索和感悟进行总结：
一、HRBP模式是新形势下转型发展的必由之路大浪淘沙方显英雄本色，暴雨冲洗更见青松巍峨。
摆在眼前的形势已经迫在眉睫，汽车市场本就残酷，加上互联网+的大时代背景下各方势力纷纷投进造车热潮中，留给XXX已经没有了喘息的时间和机会，如果不再乘势而上，那么下一个淘汰的就是我们，现实就是这么残酷。
HRBP模式为XXX业务发展战略与人力资源战略的结合提供了一种解决方案，在任何时候，人才都是最重要的资源，只有把人力资源的工作做好以后才能更好的支持业务的发展。
为xxx描绘了美好的未来蓝图，对于xxx来说，未来是什么？
未来就是打造成为集团经济型乘用车和新能源城市物流车的南方基地，是五年内实现“百万千亿”战略目标。
那么凭借什么去“创未来”呢？
我认为凭的是过硬的产品、是贴心的服务、是强大的业务链体系，但是归根到底凭借的是核心人才。
如何通过人力资源管理为公司战略发展提供人才支撑，如何建立起公司的核心价值观打造驱动发展的强劲内核，这些都是我们人力资源工作者应该思考和探索的问题。
我认为通过HRBP模式的构建和推行，能够有效解决人力资源管理与业务发展脱节的现实问题，能够为业务发展注入新的活力激发组织和个人的干事创业热情。
二、对于HRBP在XXX实践的一些个人思考
1．转变思维，认清公司经营形势。
XXX于2013年重组进入XXX集团，在XXX集团的大力支持下，XX新基地顺利投产，MXXX等新车型相继上市，XX品牌成为XX集团自主品牌双品牌战略的重要支柱。
但是，在日益激励的市场竞争面前，XX的发展离省市政府及XX集团的期望差距还很大。
虽然集团为XX的发展倾注了大量心血，但是XX经营情况并未达到预期，销量规模始终徘徊在10万余辆，并且连续亏损，市场占有率、产能利用率及劳产率严重偏低。
2108年，在集团公司的牵头下，XXX进行业务整合，成立了“XXX”，承接集团经济型乘用车和新能源城市物流车业务。
但是我们面临的形势依然严峻：
产品力弱——缺乏月销过万的明星产品，产品边际贡献极差，产品质量控制和提升成效较差；
品牌力弱——品牌始终停留在廉价的微型车层面，品牌溢价能力差；
体系力弱——无论是从销售渠道还是从供货渠道都难以支撑公司实现跨越式的发展。
认清经营形式，归根结底是为了要实现思维的转变，严峻的经营形式逼着我们必须做出转型调整，墨守成规只能等死，转型发展才有出路。
2．转变角色，钻研业务知识。
成为一名合格的HRBP首先要懂B，作为业务部门的BP一定要对业务有深刻的了解和认识，如果对业务不了解，何谈支撑业务和发展。
我认为可以通过以下两个策略去了解业务：
首先，成为业务部门负责人的助理，协助其收集整理日常业务决策所需数据材料，这是先对业务部门有一个总体的了解。
其次，成为负责某项具体业务的主管，承接该项业务所有考核指标，并接受考核，亲身参与到业务流程当中去，成为一个完整的业务人，这是要求HR人员实现角色的转变，学会从业务的角度出发去思考和分析问题。
3.主动学习，实现自我突破。
作为一个刚转入人力资源系统的新人HR，我觉得自身的HR知识相当匮乏，要想成为一个专业的高效能的HRBP，HR的专业知识
升级会员 