TRIZ创新原则应用于企业管理Word下载.docx
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基于活性成本计算，而非分配成本核算
分离开发和生产活动
知识管理，将积累的经验或知识萃取出有用部分并加以整理、整合成资料库，有助于未来面临相关或相似问题时的运用效率。
原则3局部品质
A改变一个物体的架构从均质到异质，改变外部的环境（或者外部影响）从异质到均质。
去除僵化的工资结构/职位等级
弹性工作时间，使员工选择最适合自己工作的时间。
在连锁快餐店提供除正餐外的当地小菜
休闲日“缷装”（‘dress-down’）
导入“说玩笑的人”（‘CorporateJester’）（例如英国航空），以鼓励跳脱既有框框的想法轻松的环境
“安静的”工作区域不受外界打扰
B使物体的各部分功能都在最适条件下运作。
个人授权，使员工在各自的部门能拥有决策权，各司其职。
为员工布置适合其身心状态的工作场所，使员工能在合适的场合工作，增加其工作效率。
工作时间能依照国际间及不同分段时区来配置
任用当地人才、使用当地资源，使企业能够将企业文化与当地文化更加紧密结合，有效运用资源。
连锁性企业在不同地域可拥有部分特色商品，使企业下各店由同质结构成为各自具有经营特色的非同质结构。
全球性策略，在本地化推广（Localization）。
企业以全球化经营，辅以针对当地文化、民情、特色的方式进入市场。
C使物体的每个部份都能执行一个不同且有用的功能。
组织单位以功能划分，而非以产品为划分。
各有专长的同事
工厂或配送中心邻近顾客
雇用当地人获得本地顾客的文化知识
餐厅中设置“儿童区”等
原则4不对称性
A将物体形状从对称改变到不对称。
更多的采用戴明PDCA中的P（策划）和C（检查）。
强调差异化的客制化服务，使不同顾客能依各自需求调整或自行设计所需的产品或服务，企业所提供的产品或服务由对称成为非对称。
依不同种类的客户使用不同的销售手法。
（兼具分割和局部质量-确信每种方法适合各小团体）
预算因各部门制宜，而不是使用一个增减的百分常数
信息不对称。
利用其他竞争者没有或拥有较其他竞争者更充分的资讯提升本身的竞争优势。
绩效奖金制度，针对各别员工绩效给予不等的奖励或红利，而非不同工却同酬。
B如果一个物体已是不对称的，可改变它的不对称度。
360度的评估
管理和工人阶层之间更平等的对话
避免由于时间所影响的销售变化偏见（例如从每年变换到每两年的汽车登记日（降低8月份的销售高峰），贺卡公司等）
本田公司的4M-‘manmaximum,machineminimum’产品设计哲学
原则5合并（Merging）
A聚合相同或相似对象，以进行相同或相似的组装或并行操作。
网络中的个人计算机
单元式制造
丰田的及时生产技术（JIT）
合并相关产品的公司
网吧
B使作业连续或并行执行；
及时地把它们集合起来。
限制理论（TOC）
征募顾客以助于产品设计（波音777团队合作）
将相似或互补的企业或部门合并以减少冗员、人事的支出或组织过于庞大。
多媒体展现
“协调、创意及开创”的小组
团队集合个人的智能与力量。
原则6多功能
A使一个物体或结构能执行多项功能；
消除额外的需要。
雇用与培养具备多种能力的人力，可减少人事需求量及人事费用。
小组领导人既是记录者也是记时员。
一站式购物——超市同时提供保险、银行服务、燃料及报纸销售等业务。
军中的快速反应部队——跨领域之训练及多样化的设备等
扫瞄式管理——经理人自订薪资，现场工人自订他们自己的生产力目标，改变并消除代理人的部份工作。
满足顾客多元化需求，提供多元化服务。
原则7嵌套结构
A物中有物；
依次安置每个物体在另一个物体中。
店中店，将不同较小型商店或柜台置于另一较大型商店内。
置入性行销（Placementmarketing）将欲行销的商品置入媒体，透过媒体达成曝光及广告效果。
四阶层的知识结构-
（1）基本的技能
（2）专门知识（3）过程管理（4）策略愿景—包含于一个有效力的公司的训练方案中。
员工阶层式的需求：
由基本的，环境的，单纯个人的，复杂个人的，到卓越的。
广告置于杂志内页、安插于节目间。
B使物体的一部分通过另一个部分的空隙。
在组织架构中建立通过点
常问“为什么，什么原因造成停顿?
”之类的问题，以突破问题障碍来探究根底
让传统内部工作者接触外部事件/顾客（例如内部工程师跟随销售员拜访顾客）
利用门感应器以计数顾客进出一家商店/办公室等（使用数据显示市场轮廓等）
赌场饭店的建筑架构（拉斯韦加斯式）：
客人必须穿越游戏区以到达餐厅，饭店登记，甚至洗手间
原则8反重力
A补偿那些重力（向下趋势）的对象，利用合并一些能够提供举力的其它对象。
两家合并公司，以其长处相辅相成（如配送系统、营销、方法、资本等）。
不同行业结盟或与竞争者的上游供货商结盟，以弥补本身的不足或相对弱势部分。
公司利用畅销的产品以提升滞销产品的销售（例如电影联合销售搭配销售的商品）。
具有共同商业目标的企业进行策略连盟，以开发市场、分散风险或联手打击竞争者。
B补偿那些对象所遭遇的重力（向下趋势）,让它与环境相互作用（例如使用整体环境举力的力量）。
一家小公司经由某种资源的使用（例如运输网络等）而成为一个大公司
政党通过流行的事务的关联，以激发投票率
争取政府补助金或合作计划，依靠政府的力量协助企业发展。
将产品/服务营销与客户及事业的驱动力关联起来——（大众趋势-人口老化、需求弹性化、简单化等）
原则9提前的反行动
A如果一个必要的行动会产生有害及无害的效果，先进行反行动以控制有害的效应。
当发布公告时应包含全部信息而不只是有害的部份。
两企业合并前，立即将对方主管资遣以利合并的进行，也有助于合并后的公司整合。
进行项目前，用正式的风险评估以量化风险并且确定减轻的方法。
新产品上市前邀请分析师与消费者试用或市场调查以了解消费者对新产品的需求度、观感、接受程度。
使用自愿性的重置/工资消减/缩短工作时间/工作分担来取代减少规模。
与经销商分享利润。
B对物体先施以预应力以抵抗将临的不愉快的工作应力。
参与产品开发活动之前，爱普生产品开发工程师须经历销售及客服的工作
裁员之前，准备补偿及安排新职位和联络的配套措施给受影响的员工
原则10提前的行动
A预先导入有用的行动到物体或系统中（全部或部份）。
项目的事先规划。
塑造企业文化与培养团队合作的氛围，使组织成员能明确地朝组织目标前进。
尽早的执行非关键路径任务（情形许可时）
在开始进行企业过程再工程（BPR）/变动管理活动之前与员工的对话。
使用说故事的方式开会让问题被以创意的方式解决更为容易（即在创造性会议之前收集资料）。
产品、服务研发、设计或上市前进行市场调查。
B事先安排好对象使他们能从最方便的时间与位置开始运用。
及时工厂中的看牌管理。
看板法，一种日本生产体系，指企业为降低原材料或零部件的仓储成本在需要前夕才进货的制度。
细胞格式的制造（Cell-basedmanufacture）。
在会议之前公告议程
Benetton的“延后差异化观念”（‘retardeddifferentiation’）——先完成衣服编织后染色；
当季节流行色出现后，再上色。
发送下一期的折价卷或优惠信息，刺激消费者回流并再次消费。
由经销商决定适合汽车的附件-CD播放器，合金车轮，冷气配备等
原则11提前预防
A准备紧急措施以应变相对低可靠性的事物。
随时准备应付危机的备份方案。
谈判前作最坏情况打算并确定退守位置——“协调会议的最佳可行方案”
计算机数据备份。
设置客服与维修中心以接收顾客或抱怨。
经常扫毒（并更新病毒码）。
透过移走椅子来鼓励短而有效的会议。
把条款放进需要仲裁/调解的合约中以避免诉讼。
在PDCA循环里从‘C’开始
原则12等位性
A在一个潜在可能的环境中，避免改变物体位置（例如，可改变操作条件以避免在重力场中需要调高或调低物体位置）。
改变水平的履历为扩大技能
组员通过价值的贡献而获得的金钱报酬，而不是经常引起不和的管理命令
熟知彼得原则——“员工倾向升任到他（她）的不胜任的位置”
原则13逆转
A反向思考（行动），以解决问题（例如改用加热而非冷却一个对象）。
衰退时期的扩张而非收缩
标杆最坏的基准，而不是最好的
责备过程而非人
B使可动的部份（或外部环境）固定，使固定的部份可动。
网上商店
网上银行
繁忙的城市中停车再转乘计划
不要因时髦的管理风尚而改变
C倒置物体（或程序）
收银员才是零售组织中最重要的人物
最初的计算机在线辅助系统通常是由在前线相对没有技术的人员所建立，直接叫用具技术的人员反使问题更加错综复杂。
最新的逻辑都建议反转下列这个趋势——也就是安排最具资格的人放在最初的接触点（例如IBM）
产品别而不是功能性的组织架构
奔驰的视野已从“最好的或无”转变为“适合于我们的顾客且最好的”——即从内部变换到外部的视野陈述
公司的反向学习——获取忘却过去合适的能力
俄罗斯政府付款给提出专利申请的发明者/西方国家却要发明者付费申请专利
公司的主席花时间在投诉部门以回答顾客的抱怨
原则14球面化-曲线化
A取代使用直线的部分，表面或形状，而改用曲线，从平面到曲面，从立方体到球形的结构。
人因考虑的桌子/工作站设计
采用通向顾客的最短路径——在组织周遭而不是透过官僚的点对点结构
B使用滚轮，球，螺旋，圆屋顶。
流动工厂
行动的汽车服务——技工过来服务，而不是你去汽车修理厂
流动图书馆
“上门送餐服务”/送餐到家的比萨
C从线性到旋转式的运动，使用离心力。
小组领导权的轮替
建立一个势力影响范围，然后对那个领域营销
循环的工作区
原则15动态性
A允许或设计一个物体使其能依外部环境或过程的特性动态改变到最佳的操作条件。
授权
客户反应小组
持续过程改进
快速反应部队
样品设计发展——配合市场利基的设计
“自助式”的效益——员工挑选想要且适用的保险，健康系统等
B把一个物体分解成能互动的部分。
区分达成相同目的的不同小组，但是各有不同的目标及进度
区域性或功能性不同的独立事业单位
聚结组织
C如果一个物体（或者过程）是僵硬而无弹性的，使它可移动或调适。
画廊家具的在线购物——顾客能从家中的计算机控制并且移动摄影机指向商店内不同的产品
改变监督人的角色；
避免影响交火
灵活的组织结构
原则16不足或过度的行动
A如果使用某个解决方法仍无法百分之百的达到目标，利用“稍少”或“略多”的作法，问题或可容易的解决。
进入一个新市场，透过所有的媒介做“全面性”的广告——如利用邮件、报纸、本地杂志、地方电台、本地电视或广告栏等
用更频繁且你认为需要的更多的信息来进行联系
原则17转变至新的空间
A转变为二维或三维的空间运动。
360度的评鉴
多维度的组织阶层图——3D（例如显示硬及软的一面），或者4D——包含时间或者运动的维度
分布式的责任及权力——例如质量部门对技术细节提供咨询并稽核，但是质量仍是人人有责
B使用多层的结构而非单层。
组织的阶层化
善用大楼空间的多层存储系统，以节省楼地板面积
员工从在一个主题公园的顾客那里“消失”，潜入另一条隧道，前往下一项任务，并神奇的返回地面
C倾斜物体或靠另一侧面置放。
水平式的（对等式）通讯
水平式的整合制造
从垂直改变到水平的（横向）思考——反之亦然
从线性到投射式的组织矩阵管理变化（反之亦然-取决于流行的市场状况）
从平面到立体式的报告形式
D使用物体的另一面。
从外面检视你的组织——直接使用顾问或神秘的顾客等
销售程序的新看法——取代卖断地毯给工商顾客，改提供所谓“常青租约”的服务。
也就是顾客不再买断并支付安装费——改为月租式并保证他们永远有干净的地毯服务
原则18机械振动
A使一个物体振荡或者振动。
应用hoshin计划的接球程序使整个组织振荡
“一个好经理不会致力于消除冲突；
但会努力制止它浪费部属的精力。
如果你是老板并且员工认为你错了而公然反对你时，那是建康的”
“许多在组织中我们惧怕的事（如波动，骚动，不平衡）都是创造力的来源”
B增加它的频率（甚至到超音速）。
经常交流，用多种模式（新闻稿，企业内网，会议等）。
“我不认为你会对你不乐中的事加以管理”
C使用共振频率。
使用策略计划（政策部署）选择正确的频率并且使组织在那频率产生共鸣以完成一个突破性的策略
团结各工作小组于相当特别的目的
D使用压电振动器而不是机械振动器。
E使用结合超音波和电磁场的振荡（使用外部组件来造成振荡/振动）。
导入新人进入团队
雇用顾问
原则19周期性行动
A取代连续的行动，改为周期或者脉动性的行动。
批量制造
潮汐运输流量计划以缓和繁忙运输区的进出
周期性地变换组织领导权（例如每个国家轮流领导欧盟）
实施轮休以重新建立新的观点
B如果行动已经周期化，可改变周期大小或者频率。
不定期间隔的审计
实施每月或每周的回报而不是年度审查
愈高利息的愈少动支的灵活储蓄计划
C利用动作中的暂停时间执行其它的行动。
在会议之间完成工作
在假期期间进行维护工作
24小时的汽车服务运作——晚上交车，并于隔天早餐时返还完成服务的汽车（以顾客的观点）
原则20连续有用的行动
A连续的执行工作；
使一个物体的各部份随时满载的工作。
维持工厂内瓶颈作业的连续运转，以达到最佳步调（由限制理论）
不断地及永不间断地改进生产及服务系统（戴明原则5，14）
奥狄斯公司对升降机的连续及在线监控——彻底的维护责任
B消除全部闲置或者中间的行动或工作。
多技能工以应付瓶颈工作使工作流程顺畅
在工作间歇时从事训练
超市中的繁忙过程管理——平时服务人员径行各自任务；
当发生顾客等候时则前往帮忙
终身学习
“愈多的练习，愈多的好运”
原则21快速作用
A高速的进行一个过程，或者某些步骤（例如有破坏，有害或者危险的行动）。
失败愈快，学的愈快
“快速的循环—充分的参与”有关组织的大幅变动方法，例如一个组织的再造
快速的渡过痛苦期（例如解雇某人）
快速原型产生
原则22将有害变成有益
A转变有害的因子（特别是环境周围有害的效应）以获得好的效果。
转化（重塑）对你的攻击为对问题的攻击
对你的货物/服务有经历过问题的客户加上保险，加强他们对你的正面观感——超过没有问题发生的水平
收集信息以了解伤害的情形，并提出积极的行动以消除它
激将法以鼓励新想法
B把最初的伤害加到另一个伤害，以消除并解决问题。
导入害怕竞争以消除害怕改变
把问题人物指派到其它可让其发挥的领域，而不再是原组织的一个问题
为增加销售而亏本出售的商品招揽顾客的策略
透过便宜的“停车再转乘”以及昂贵的停车收费以疏解市区交通
潜在污染工业区位于河流下游的出口
C增加伤害因子的程度至它不再有害。
著名的软件解决办法是“它不是一个缺陷，而是个特征”
仁慈的独裁统治
紧缩资源水平以致新的工作方法被发现出来
限制货物的供应量以创造出稀有价值（例如一些赛车制造商创造出等待车辆多年的价值）
原则23回馈
A导入回馈（有关后递，相互校验）以改进过程或行动。
统计过程管制——用量测值来决定什么时候该调整一个过程
预算——量测值用来决定什么时候该调整一个过程
在设计过程中引入顾客参与
企业外延网
顾客调查/顾客讨论会等
以“活性转移管理”来控制的产品的研究到开发、产品的开发到生产各阶段之间的移转处理
电子公告板
超市的顾客忠诚卡——提供顾客的购物信息
B如果已使用回馈机制，改变它的大小或者影响。
改变管理措施从预算变化到客户满意度
把设计者和销售商曝露给顾客
多准则的决策分析
东芝医学系统划分成研发（R&
D）、工程和制造部门。
当一个产品正被发展中，主要从业人员和领导权会从一个部门移动到另一个部门以有效的作产品开发阶段之间的移转管理
看守而非监督
合作式的进化营销——如A邀请读者写线上书评；
其它读者通常喜欢这些书评胜于专业评论，因此更多的人造访网站
摩托罗拉公司推行容纳异己的政策——当少数员工认为他们的想法有价值、较优且立即可行时，但又不被一般同事支持时，可直接填写报告向直属长官表达
使用半个生命周期来度量改善（例如，一半的产品开发时间）以鼓励较大规模的思考
原则24中介物
A使用间接的物体或者间接的过程
艰难的谈判中使用肢体语言
将非核心的工作外包（例如清洁服务，运输）
以特许经销商担任共同的愿景以及顾客之间的中间人
旅行社（也能意味着去除中介人-例如，直销）
UPS配送系统使用的分类中心
KLM公司的支线概念——英国把从德国起飞的乘客从国际航线拉走，先短程飞行到荷兰的转运中心再进行其它的长程飞行
“影像之外”——节目影像外另使用简单的代码代表频道，日期与时间
B暂时的并入另一个物体
导入问题处理专家或救火队
使用过渡性贷款以安排资金调度
转包偶发的服务——会计，清洁，运输等
原则25自助服务
A使一个物体透过执行辅助功能来自我服务
自助小组
商标印象的流通——哈佛商学院制造智者，这些人提高学校名声，因此造成许多人申请，进而他们也只接受非常聪明的人；
进入与出来的都是智者，学校与学生则相互辉映
利用因特网使用的数据记忆，可对将来的销售活动收集有用的资料，有助于快速的服务
超市中的条形码提供立即的价格信息，同时该系统也收集信息帮助未来的销售决策
B使用废弃（或者失去）的资源，能源或物质
雇用退休但经验有用的工人
外借暂时闲置的组织员工（跨公司的负载平衡-例如足球员-双赢情况；
运动员适才适所，借出人节省工资，借入者补足短缺）
产业生态系统——例如规划一个工厂以便于某作业的废热能可提供另一作业的动力，安装共生设备，将热能产生电力——提供内部作业使用或者把它出售到电力公司
回收全部的包装材料
邮件扫描进数据库系统并且再循环文章的利用
原则26复制
A除了是一个无法作到，昂贵，易脆的物体，使用更简单和廉价的复制品。
以计算机的虚拟实境取代昂贵的实体假期
听录音带取代参加研讨会
快速原型制造（例如，立体平版印刷术）
扫描稀有且具历史意义的书、数据等，因此他们可容易获得，并保护原本
B用光学的副本取代一个物体或程序
虚拟的产品服务手册
视讯会议取代实际旅行
使用集中的电子数据库而不是纸上记录以有益于多人同时使用-例如医学记录、顾客数据、工程图等
在一个网站上保持你的个人的行程数据，如此你（或其它人?
）从任何计算机都可查得，并且不会弄丢
C如果光学副本已在使用，转移到红外线或者紫外线（使用合适，而非一般的照明的环境）。
评价员工士气，使用多重的方法如面谈和问卷（2种不同的波长）
使用多种技术评价客户满意度
与你的顾客比较/与你的供应者比较
原则27抛弃式的对象
A用廉价的多个物体取代一个昂贵的物体，妥协某些质量（例如服务年限）。
以用过即丢的纸件来避免清洁和储存的费用。
例如汽车旅馆的塑料杯、用后即丢的尿布、及许多的医疗用品等
数值仿真——作业分析（虚拟战争游戏、虚拟商业发展、策略规划模型）。
飞行模拟以降低飞行员训练费用
样品及间歇式下单——改变衣服吗？
先改变样品
原理28机械系统的置换
A用一种感官（例如，视觉，声音，味觉或嗅觉）取代机械方法。
移动汽车旅馆的首席执行长（CEO）；
“我们的目标是当你关灯上床时，感觉宛如置身在希尔顿旅馆”
零售店的顾客透
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