房地产业发展现状Word文档格式.docx

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“联合开发”与“合作公司”是中国房地产开发历程中曾有的一大特色，造成这种局面的直接原因是早期为数不少的建设用地是以协议出让的方式取得，某些企业或个人可以依靠关系取得开发权，但缺乏资金和开发实力。

一些拥有资金或技术管理优势的企业迫切希望获取土地资源，于是合作开发这种形式应运而生。

其本质是“权钱交易”，即土地使用权和项目发展资金的优势整合。

有利于资本展开运作。

这个模式是空手套白狼、四两拨千斤。

基本上地产商不需要跟别人合作，左手套住政府，右手套住银行。

随着时间的推移，大家也认识到银行要有资本支持率，也有股本金的要求了，这时候开发商不得不跟别人做项目合作，跟一些有股本金的人合作，这就是为什么出现项目层面的所谓合资公司，我有技术，我能拿到地，你出钱咱们一起做。

1.1.2小而全的集团开发模式

一些有相当开发经验的企业出于节省成本、便于控制等方面的考虑，将一些房地产开发过程中的专业分工添加到集团内部，如越秀城建（设计、监理、代理、物业管理）、富力地产（施工、物业管理）、珠江实业（设计、监理、物业管理）等便是如此。

这种集团开发模式可以高效整合内部资源，在国内房地产业发展的初期阶段具有一定的优势。

但这种相对封闭的开发模式，市场化程度不高、各专业水准提升缓慢、观念老旧，对企业的进一步发展形成了制约。

富力地产现已将建筑设计等业务外判，使其产品的设计理念得到较大的提升。

有利于企业节约成本充分利用内部资源。

1.1.3专业化、品牌化的开发模式

在房地产发展的中后期，部分实力强劲的开发企业逐渐认识到，将专业的业务交给专业服务提供商去做，自己则掌握开发过程中最重要的环节，在充分引入市场化竞争体制的前提下，确保企业的开发理念得以贯彻始终。

如万科的产品研发中心和物业管理中心，使万科的产品在全国范围内具有极强的标识性，独具一格。

品牌化开发模式革命性意义在于：

用一个强势的公司品牌，加上一套CI（CorporateIdentity）系统（理念识别、行为识别、视觉识别），成功地将推广上一个项目的投入移植到下一个项目，并为移植到未来的项目上预留了“管线”。

其中最重要的在于“理念”与“行为”识别系统，这是出人才、出机制、出效益、出品牌的基础。

这些为开发商成功开发下一个项目奠定了基础。

地产企业发展成熟阶段的表现，在中国地产企业的发展过程中，更多的表现是区域性的发展，地产经营领域的延伸至产业链角色的更替，从而尽可能的加大市场占有率。

中国很多房地产发展商，实现了一定的资产积累之后，都开始了全国扩张的道路。

例如：

合生创展进军珠三角的“华南飓风”战略，顺驰地产的全国地产布局，“南派北伐”、“北军西进”，看多做多的扩张之路已经成为中国众多地产企业选择下一步增长的重要途径。

也正是通过这样的途径，顺驰用两年的时间超过了万科地产15年也没能实现的目标。

速度和规模，也成为很多中国地产企业追崇是发展模式。

在此对地产发展品牌扩张多元化与专业化再做一些比较：

任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的企业发展战略和路径，积累、保持和运用自己的核心竞争能力。

一般地产企业发展的路径有两类，一为专业化发展路径，一为多元化发展路径。

中国房地产企业大多选择涉及多元化发展，除了众多机会的诱惑，快速扩张的好处等显而易见的理由之外，认为房地产专业化道路很难坚持下去，对坚持专业化发展的心理恐惧是另外的重要原因。

由于房地产业是资金投入大，经营风险大的行业，地产企业要在转嫁风险的同时，担心的就是路会不会越走越窄，市场越来越小。

从1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产项目，并确定了以房地产为核心的发展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。

由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。

1993年国家宏观调控，各地项目相继面临资金和市场困境。

而在管理上，公司还处在对跨地域管理模式的探讨中，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和专案也不能形成规模效应和品牌效应。

从1993年起，万科走上了“减法”之路，投资重点集中至深圳、上海、北京、渖阳和天津，投资品种集中于住宅开发。

从而走上了长达经过7年的专业化发展。

2000年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略。

在全国10个城市的开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。

港资在广州较成功的例子：

新世界中国地产，是广州房地产市场最为成功的港资房企之一，在进入广州早期，开发了福莱花园和二沙岛的新世界别墅花园，基本上是开发高端产品的港资企业品牌形象。

如何将港式的品牌文化融入广州市场，配合新世界企业在广州以及在内地发展的扩张战略，进行品牌本土化的推广是其面临的主要问题。

由于中国房地产的区域性非常明显，不仅仅来自于地方地产企业对土地、政府关系的垄断和绝对优势，也表现出中国的居住文化巨大的区域差异性。

外来的品牌地产不仅要去符合区域的文化习惯，同时更要靠自身的品牌文化市场的差异性来占领市场，以便取得市场的更大的信任和接受。

新世界在广州地区，共有六个成功实施的项目，分别是凯旋新世界广场、东方新世界花园、岭南新世界家园、时代新世界中心、逸彩庭园和广州新塘新世界花园。

可以说这六个盘，基本上构建了新世界地产在广州的品牌网路。

2004年，在“成就万千梦想”的品牌理念下，新世界先后推出了“缔造优质物业，见证豪宅标准”、“缔造优质物业，构筑上流社区”的以优质物业为核心的品牌系列推广。

使消费者建立对新世界企业的忠诚，进而对新世界的其他项目给予足够的信任。

正是实行了循序渐进的品牌推广策略，通过项目品牌的树立，尤其是具有战略意义的第一个专案品牌的“视窗价值”的注重，树立了以先进的居住理念、产品新形式、完善的服务体系以及快速的企业反映的综合的品牌形象。

在全国的高经济增长城市和交通枢纽地区，新世界开发了中档、中高档、高档等不同类型的项目，并以“置业新世界，生活新境界”的口号推动整个企业品牌的发展。

通过新世界集团的品牌影响增强市场对项目品牌的接受度，最终实现新世界企业品牌本土化的转换和构建过程。

1.2盈利模式

目前房地产投资开发盈利模式主要有如下四种：

土地增值型，开发物业销售型，经营管理物业增值型以及租售结合型。

1.2.1土地增值型的投资者

拿到了房屋开发用地自己不开发，而是搁置一边静候土地升值。

由于城市建设不断深化，尤其是随着各地政府不断投入大量资金，对各地市政环境进行配套建设，从而令土地升值。

土地增值型的投资者据此赚取土地升值后溢价出手而获得额外收益。

可以说，这种投资开发盈利模式是最传统、也是最为消极的。

1.2.2开发物业销售型

投资者拿到房地产开发用地后，自行开发物业然后将物业出售。

这种模式可以实现快速的投资回收，一般都能获得合理的投资回报。

这种房地产投资盈利模式较为适合以住宅为主的开发项目。

优点是快速回收投资，不足之处在于不能充分享受土地增值带来的收益。

1.2.3经营管理物业增值型

通过有效的专业经营、管理使物业价值得到最充分的提升，这样不仅可以最充分地体现物业的最大价值，更能获得最大的投资回报。

目前很多跨国房地产企业集团都较多地采用这种模式，适合商业、商务、酒店、旅游地产、工业地产等开发项目。

优点是能够充分享受土地升值带来的收益、企业有稳定的现金流、降低资产负债率，不足之处在于投资回收期较长、资金压力较大。

1.2.4租售结合型

房地产投资开发最好的盈利模式，大多适合复合型物业的开发或复合型开发企业的运作。

具体的方法有：

复合型物业，在销售期实现盈亏平衡或略有盈利，在经营期实现增值收益；

经营型物业，先将物业经营起来，成熟之后带租约销售，实现收益最大化。

1.3开发流程

1.3.1土地取得

1.3.2拆迁

1.3.3开发建设

等

1.4所涉及主要领域及部门

国土资源部门：

主要负责土地的一级开发、储备、出让和管理工作。

（国有土地使用证）

房屋管理部门：

主要负责房屋拆迁、预售审批、交易、登记、白蚁防治等工作。

规划部门：

主要负责规划要点审批、规划方案审批、单体方案审批、施工图报建审批、规划验收、放线、验线等工作。

（建设用地规划许可证、建筑工程规划许可证）

建委：

主要负责企业资质审批、施工许可证审批、招投标管理备案、设计及施工单位的准入及资质审批、安全质量监督等工作。

（建筑工程施工许可证）

消防：

负责消防通道、消防分区、消防用料、喷淋系统、烟感系统、报警系统等与消防相关的报建审批和验收。

人防：

对应建人防工事的设计进行审批和验收，并监管日常使用情况。

环保：

主要负责噪音（中央空调、室外车道）、废气（排烟管道）、排污（污水排放）等污染源处理设计的审批和验收工作。

卫生防疫：

主要负责餐饮功能部分的设计审批和验收工作。

环卫：

主要负责垃圾集散点、垃圾压缩站的设计审批和验收工作。

交通管理：

主要负责道路开口、停车场划线等设计审批和验收工作。

供水、供电：

主要负责红线外管线敷设、施工用水电、永久水电的设计审批和验收工作。

航空管制：

主要负责航高、航灯的设计审批和验收。

另外还有地名办（地名、街道名审批）、派出所（门牌号码审批）、税务（营业税、土地增值税、所得税的征收）等部门。

1.3、房地产发展结构主要问题

1.3.1管理问题：

分散多头

1.3.2制度的不严密性及缺陷

❒两种土地形式

一种是国有土地；

另一种是农村集体土地。

法律规定只有国有土地才能直接进入商业出让市场，农村集体土地不能直接进入土地市场，只有通过国家征用变成国有土地后才能进入市场。

❒保障缺陷

福利分房取消后，中国一直实行纯粹市场化的手段解决住房问题，缺乏完善住房保障体系。

所幸的是，最近国务院已经开始着手建立住房保障体系。

❒税收缺陷

在建造、转让、持有三个环节中，没有对持有环节征税（物业税），降低了持有物业的成本。

2、本土房地产公司的发展优势

2.1人才、土地资源丰富

本土发展商乐于建立企业品牌和企业文化，在提高企业知名度的同时吸引了大量的优秀人才。

同时，本土地产公司会招聘大量的应届毕业生加以培养，并从中挑选优秀的人才成为企业的骨干。

这使企业拥有大量认同企业文化、忠实企业的各梯队人才，企业的发展思路也因此贯彻始终。

国内早期的发展商依靠其较好的政府关系囤积了大量的廉价土地，但由于自身的原因无法顺利开发，形成闲置土地。

现阶段在房地产市场普遍向好的情况下，大型发展商不断对这些闲置土地进行并购，使其拥有充足的土地储备。

例如祈福集团通过收购等手段在花都共有16块土地（无一通过招拍挂），总建筑面积超过400万平方米；

碧桂园在国内的土地储备达到4500万平方米，这使碧桂园成为中国房地产市场最大的土地储备发展商。

2.2成本较低

国内不少开发商均自备施工队伍（如富力地产、碧桂园等），较好地对建造成本进行控制。

同时，由于国内地产公司的开发频率较高，易与设计公司、施工单位、代理公司等结成长期合作关系，较好地降低了成本和资金压力。

2.3多元化的发展

部分国内的开发商都致力于多元化的发展，如富力地产（住宅、酒店、写字楼、工业地产等）、天津泰达（一级土地开发、工业地产、住宅、写字楼等）、深圳华侨城（旅游地产、住宅、酒店等），不断寻找开拓新的市场空间，长短结合，避免了单一发展的风险。

2.4品牌影响力较大

中国的许多发展商在实现了一定的资产积累之后，都开始了全国扩张的道路，但地域性的差异使这种扩张带来了许多不确定因素，于是品牌先行的品牌地产发展模式应运而生。

这些品牌的内涵大多以特定客户群、产品品质等区别于其他区域性发展商，如万科地产、中海地产、碧桂园、雅居乐等知名品牌，均吸引了大批忠实客户。