分销商管理控制方案三篇.docx

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分销商管理控制方案三篇分销商管理控制方案三篇分销商管理控制方案三篇篇一：

分销商管理控制方案方案名称分销商管理控制方案受控状态编号执行部门监督部门考证部门一、方案规划1目的。

为进一步加强对公司分销商的管理、控制，提高分销商的盈利能力，促进公司各类产品的销售量，以实现公司的营销战略目标，特制定本方案。

2适用范围。

本方案适用于公司经销商、代理商、零售商、加盟商等分销商的管理工作。

二、管理分销商的组织1销售部业务员负责开发各种分销商，业务员根据客户情况可申请开发终端大客户。

2合同管理员负责各种分销商档案及合同管理，并初步审核各种分销商的合同。

销售部经理（区域销售经理）负责分销商合同的最终确定工作。

3业务员负责分销商的日常合作维护，销售部经理（区域销售经理）负责监督、指导业务员的分销商开发和维护工作，并对业务员进行工作评价和提出改善建议。

4业务员负责收集和提供分销商信息变化，并将相关信息及时提供给合同管理员，由合同管理员对分销商档案进行更新。

三、分销商选择控制1分销商的选择标准。

（1）经营同类产品或同业经营经验达年以上。

（2）分销商的固定资产达元以上（或年营业额达元以上）。

（3）法人代表道德品质好。

（4）建有客户档案管理制度和风险评估办法。

2销售渠道规划及片区销售渠道规划。

（1）销售部每年11月1日下发年度销售渠道规划。

（2）销售部经理（区域销售经理）根据销售渠道规划内容，结合本区域特点规划本区域销售渠道。

（3）销售部经理（区域销售经理）于11月5日将片区渠道规划、合格分销商名录以及分销商的选择标准下发给业务员。

3寻找、开发分销商。

（1）业务员根据片区渠道规划、合格分销商名录和分销商的选择标准，寻找、确定符合企业要求的分销商，并与分销商签订相应的合同。

（2）业务员将合同提交销售部经理（区域销售经理）审核，经销售部经理（区域销售经理）审核后，编制新的分销商名录，并与合同一起传递给合同管理员。

4合同管理员接到合同后，依据相关合同管理流程对合同进行评审，并对分销商的合同和档案进行编号、归档和记录。

四、分销商日常维护1业务员根据销售订单处理及跟踪流程、销售计划管理流程和销售产品发货管理流程等相关制度规定，安排相应的工作，为分销商提供良好的服务。

2业务员应定期对分销商进行拜访，了解分销商的库存情况、订货情况以及经营状态变更情况。

拜访结束后，需要对分销商的相关信息进行记录、汇总，同时将相关信息提交给销售部经理（区域销售经理）；销售部经理（区域销售经理）将分销商的信息变化内容汇总后，传给合同管理员，合同管理员进行归档并更新分销商档案。

3业务员接到分销商的投诉后，根据投诉类别和重要程度进行区分。

如果业务员能够解决，则由业务员解决，否则提交销售部（或区域销售部）进行解决。

4财务部定期将分销商对账单提供给业务员，由业务员与分销商进行对账，开展货款催收工作；业务员判断应收账款可能存在的风险，将相应的信息提供给财务部。

五、分销商档案管理1分销商档案维护。

（1）业务员提交分销商信息，合同管理员建立分销商档案。

（2）业务员定期提供分销商的变化信息，合同管理员及时更新分销商档案。

（3）合同管理员负责分销商档案的保管、调阅等管理工作。

（4）财务管理部提供分销商信用变更情况，合同管理员更新分销商信用状况。

2分销商档案查询。

相关的业务部门提出申请，经销售部经理（区域销售经理）审批后，合同管理员提供相应分销商档案，并负责合同档案的回收工作。

六、分销商分级管理1分销商分级管理的目的。

（1）确定分销商对公司销售的贡献程度。

（2）对不同等级的分销商采取不同的策略，保证公司资源集中投放于贡献率较高的分销商。

2分销商分级管理的内容。

（1）根据分销商对公司销售的贡献程度，将其分为三个等级（AAA级分销商、AA级分销商、A级分销商），实行三级管理制度。

（2）分销商分级管理应用。

AAA级分销商，公司与其建立战略合作关系，并在促销资源上优先支持。

AA级分销商公司采用重点维护策略，提供更多指导，努力促使分销商向AAA级分销商转变。

A级分销商统一采取现款交易，提供一般的维护。

3分销商分级管理调整。

公司每年开展一次分销商等级评定工作，并根据公司的发展提高或者降低分销商的评价标准。

4分销商信用管理。

分销商的信用由业务员提出申请，经相关部门联合评审后，供给分销商使用。

具体操作请参考分销商信誉管理制度。

编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期篇二：

分销商管理方案渠道变革的最终目的是“成本下降，效率提高”，这可以通过减少流通环节，统购分销，产品集中出货，加快库存和资金周转率来实现。

基于上述现状和问题，根据当前市场变化，对分销渠道资源进行有效地整合，实施分销渠道的创新势在必行。

首先，分销渠道模式的多元化。

分销渠道的多样化，一是指企业渠道模式的多元化，这样不仅能分散风险，而且还能提高产品的市场占有率，二是指分销产品结构的多元化，即在同一渠道中实现对多种相关产品的分销以提高渠道的利用效率，因而需要实现分销渠道的整合。

其次，是分销渠道结构上的扁平化和重心下移。

扁平化即主要通过尽量减少分销渠道的环节，便于实现厂家与消费者进行更直接、更快捷和更准确的沟通，并有助于生产企业对分销渠道的管控，减少冲突及降低不稳定性，并在降低成本费用，提高渠道运作效率上，获得企业竞争优势和渠道利润空间。

而重心下移包括由经销商向零售终端市场下移和由大城市向地区、县级市场下移，使厂家更有效沟通和监控市场，获得市场的主动权。

最后，是分销渠道信息化。

即在有形的渠道网络中融入无形的互联网络。

在互联网的基础上建立的分销渠道网络，能更好地满足新经济时代的个性化、互动化和高速化的要求。

（二）加强对经销商的有效管理1.甄选与评价选择经销商要广泛收集有关经销商的声誉、市场经验、产品知识、合作意愿、市场范围和服务水平方面的信息，确定审核和比较的标准。

比较的标准是：

经销商的营销理念和合作意愿，市场覆盖范围，声誉;历史经验;产品组合情况，财务状况，促销能力和对其业务员的管理能力2.沟通沟通是保证渠道畅通的一个很重要的条件。

因此，如何促成渠道成员之间的相互理解、相互信赖乃至紧密合作，是分销渠道管理中一个重要的方面。

沟通可以分为信息沟通和人际沟通两种形式：

（1）信息沟通。

及时有用的信息是企业经营成功的基础，因此企业一定要建立相关的信息沟通机制，及时向渠道成员传递有关消费者信息、产品信息、价格信息、技术信息、环境信息、竞争者信息等渠道成员感兴趣的信息。

为此，企业必须建立一个有效的分销渠道信息系统，以实现渠道中信息的共享。

（2）人际沟通。

在现实经营过程中，生产企业往往对经销商不满，究其原因是因为生产企业是站在自己的角度看问题。

如果我们换个角度，站在经销商的立场上，问题有可能不会发生。

对于生产企业来说我们要理解经销商，经销商是一个独立的经营者，而不是企业的雇佣，他们有自己的经营目标和经营政策，他们关心所有产品的销售，而不会把注意力只放在一种产品上，他们首先是消费的采购代理人，然后才是企业的销售代理人，除非有很大的物质奖励，经销商一般不会为生产企业做销售记录，了解经销商的这些特点，渠道成员就可以相互理解，相互合作，保持渠道的畅通。

3.激励经常激励经销商可以提高他们的积极性，对经销商的激励可以分为直接激励和间接激励。

直接激励包括制定严格的返利政策，价格折扣和开展促销活动;间接激励包括培训经销商和向经销商提供营销支持。

4.约束

（1）做好进销存管理，即对于经销商的销售额统计、增长率、销售目标作一个详尽的统计整理，以考核经销商的业务能力，也可以作为制定奖惩政策的依据。

（2）管理到二批以下，我们可以将销售记录跟踪到二批、三批、零售终端，甚至消费者，跟踪得越深入，对经销商的管理越有帮助，便于总结经验。

（三）加强对渠道的有效控制1.建立一体化的营销渠道一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商（包括批发商和零售商）组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力，减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益而造成的损失。

鉴于相当多的冲突来自于经销商与制造商之间较为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体来追求自己利润的最大化而导致的内耗，因此，加强两者之间的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。

在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70%-80%，目前这种合作形式在我国还不普遍2.加强制造商的品牌能力建设当制造领域与销售领域的力量对比发生转移时，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商时，对制造商来说要想获得短缺经济时代对经销商的控制能力必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值，毫无疑问，现在的市场竞争已经超越了同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。

现在绝大多数的商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业，他们手中的品牌力量为他们赢得垄断优势。

3.构建长期的合作关系构建长期合作关系是激励分销商的一种方式，也是消除渠道冲突的一种方法。

精明的厂商意识到，他在市场开发、市场覆盖、寻找顾客、产品库存、为顾客提供服务等很多方面都离不开经销商的支持，因此愿意与经销商建立长期的合作关系，这种关系的最高形式就是分销规划。

分销规划是指建立一套有计划的、专业化的管理垂直营销系统，把生产企业与经销商的需要集合起来，制造商在市场营销部门下设一个专门的部门即分销关系规划处，主要工作为确认经销商的需要，指定交易计划和其他方案，以帮助经销商能以最适当的方式经营，该部门和经销商合作决定交易目标、存货水平、商品陈列方案、销售训练要求、广告及促销计划，其目的在于，将经销商认为他之所以赚钱是因为与购买者在同一立场的看法转变为他之所以赚钱乃是由于他和生产企业站在同一立场。

4.建立产销战略联盟产销战略联盟是指从企业的长远角度考虑，产方和销方（即生产企业和经销商）之间通过签订协议的方式，形成风险-利益共同体。

按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场共同承担市场责任风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。

产销战略联盟根据其紧密形式可以分为会员制、联盟性质的销售代理与制造承包制及合资、合作、互相持股的联营公社形式。

产销战略联盟属于关系营销的范畴，其最大的特点是参与联盟的企业具有共同的战略目标，当渠道面临外来威胁时，渠道成员为实现他们共同的目标而紧密合作，如市场份额、高品质服务、顾客满意度等。

紧密合作能够战胜威胁，这也使得渠道成员明白紧密合作才能追求共同的最终目标价值。

5.加强有效的渠道控制产品营销中的渠道控制是企业构建分销渠道系统的重要组成部分，它可以解决企业产品上市初期渠道不畅、销售费用过大等困难，同时也能解决需要密集分销的产品在市场网络建设中的不足等问题，另外，对于分销渠道中出现的冲突也能起到预先控制的作用，所以分销渠道的控制对于企业的产品销售起着重要作用。

渠道控制从哪些方面进行呢1.渠道长度控制。

尽可能地减少中间环节，必要时可采取直销形式，减少产品在流通过程中停留的时间和费用，提高渠道效率。

2.成本控制。

对渠道进行成本效益分析，尽可能减少渠道费用，提高渠道的经济效益。

3.人员控制。

不管采用什么样的渠道，对销售人员的素质要有一定的要求。

对销售人员的招聘、培训、考核、激励、监督等管理工作都是渠道控制的主要内容。

4.区域控制。

不少企业在选择分销渠道时，对区域控制采取顺其自然的态度，有的在分销协议中不作明确的规定，有的虽有明确规定但执行力度不够，出现经销商跨地区销售，引起渠道冲突，这些问题如不能及时处理，就会导致经销商队伍涣散，与企业合作减少，整个销售网络处于极不稳定的状况，区域控制要求被选择的经销商严格遵守分销条款，出现跨地区分销现象及时处理。

5.价格控制。

经销商为了争夺市场，往往采取低价竞争的方式，这种以低价为特征的恶性竞争的结果是使经销商元气大伤，最终脱离原来的业务，所以供应商对价格的监控是渠道控制的主要内容之一。

6.物流控制。

随着产品销售量的增加，畅通的物流周