华为调研报告Word格式文档下载.docx
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我们就餐的地方叫第四kitchencafeteria。
类似于华为的相对高档的自助餐厅，进入餐厅右手一侧是一系列热餐和各类主食，各类面食、小点心、各种高汤、牛排、炒菜一应俱全。
餐厅进门的中间位置是一个圆形的桌台，主要是各种鲜冷食品，有大虾、生蚝、三文鱼等等，还有各类自搭配凉菜。
餐厅的左手边是一个提供西式小点心和冰淇淋的小吧台。
大家在餐厅吃了近1个小时，以至于后续行程不得不缩短，确实菜肴味道是很不错的，用料也很讲究。
据说这种自助餐还是属于华为餐厅中比较高档的，每位188元。
就餐后，我们来到华为的系列展厅参观。
由专业讲解员为我们进行介绍。
首先带我们来到华为的专利墙和合作伙伴墙，墙上均匀布满华为获得的专利证书，截至目前华为已经有5万多件专利，之后我们在墙上看到了华为的几百个各类合作伙伴。
展厅主要是华为的产品和系统，首先介绍是华为的移动办公的系统，企业内部系统，融合通信，视频会议可用于不同地方召开会议，使用高清摄像头，可以很简单的将需要开会的人员拖进系统里来；
显示器既可以做桌面显示器，也可以做视频会议显示，汇报材料可以轻松上传；
融合通信技术将视频与音频相结合，并且通信效果很好，不会出现断线和卡等问题。
再往下走我们看到80寸的4K屏幕，显示效果极为清晰，纤毫毕现，显示效果明显好于1028分辨率。
华为有压缩技术，视频传输占用带宽相对较小。
来到平安城市解决方案的展台，我们观看了一个通过远程监控视频，排查炸弹，迅速追凶的案例，令人震撼。
其中印象较深的是其中的图像识别技术，可以自动扫描长期监控视频段中关键的移动生物，可以检索规定的不同颜色，可以实时锁定移动物体，从而大大减少排查时间，提升效率，拨打电话就可以即时定位，不用再告知位置，每个警察使用的终端可以迅速看到报警者的位置，迅速奔赴现场，如果拆弹专家不能及时赶过来，可以通过远程视频指导，一步一步指导现场操作。
在参观中我们看到了华为的桌面云产品，华为可以提供不同类型的盒子以实现不同的接口和功能，办公系统维护效率大大提高。
我们还看到了超融合基础设施，包括机械臂和各类高密度服务器、开放架构的小型机。
大型互联网公司需要大量服务器，部署需要很多时间与空间，华为为这些公司开发了这样的服务器，可以节省50%空间，热控做了特殊的设计。
华为的昆仑9032服务器是高端服务器，是全球首台32路X86服务器，稳定性和性能都非常好，同时也是开放架构的，可以在多个不同平台来跑，可用于企业核心业务的平台，昆仑象征着高端性。
服务器在过去12年中投入了20亿美金，目前已经做到了全球第一。
未来随着大数据的发展，会有更多的需求，缓存就是500多GB。
华为的存储设备中看到了的存储设备。
人社部人口数据、银行金融、外汇局都用了华为的服务器。
又看到一台100PB的服务器，据说可以存储下全美所有图书馆50倍，高清蓝光电影存储5000万部！
这台可以存储非结构化数据。
模块化数据中心，既可以节能，PUD可以低到。
集装箱快速组合方案可以用于快速需要的解决方案，从定制到实现只需要十几周，比自己建设时间少很多。
我们还参观了一个华为的会议室，会议室一侧就是高清的巨大屏幕，异地视频会议的感觉和现场会议几乎没有区别，连声音的远近都可以感受得到，打瞌睡肯定会被马上发现。
之后我们又来到通信展厅，主要是华为针对通信的科技。
华为做的很多，希望将人人、人物、物物相连。
云管端，服务器存储在云，通过网络给到手机、笔记本，汽车和无人机也有通信模块，华为在俄罗斯成立数学研究中心，人工智能核心是数学算法。
华为在法国巴黎成立了美学研究中心，华为发现光拼像素和待机时间没有意思，美学是可以提升附加值的。
华为做信息相关的一切事情。
三大块市场。
三大运营商，企业包括高校政府，消费者针对大众。
移动宽带，一秒可以下载10GB，高清电影可以在1秒下载3部，比如VR眼睛等新的应用是需要消耗流量的，高速传输可以为这些提供服务，另外网络延迟，如果是车联网、远程手术就对延迟时间有要求，也需要高速。
目前的网络不能支撑未来需求，100平米未来要链接100个设备，万物互联，目前是3个。
很多插座的公司都在做联网。
手机目前只是三件事，打电话，上网，看视频，电表水表视频监控、眼镜都会有应用。
5G,过去基站很大，华为对基站进行了微小型化，可以简单挂在墙上和路灯上，很方便，就是一个小盒子。
目前已经在王府井应用，可以做大数据分析，可以实现高速信号全覆盖，信号辐射很小。
航拍直播需要高速支持，华为提出了,这里我们看到华为的虚拟现实眼镜，是滑雪的场景，通过控制头部方向来在虚拟场景中滑行。
华为公司也在数据中心方面做出了很多工作，为很多公司建立数据中心。
4K视频，是普通高清视频的4倍清晰度，人物的细节全部呈现，颜色饱和度也非常高（看来以后对演员的皮肤要求更高了）。
最后，我们来打手机展厅，最新的P9可以实现单反级水平的摄影，现场照相的效果确实很好。
当然，我们也看到了华为最近刚刚发布的笔记本的样机。
二、交流篇
在上午的会议交流环节，为我们主讲的是华为公司前党委副书记朱士尧，他为我们主讲的题目是《华为文化的内核》。
他首先提到中国人民大学是国内知名的文科大学，是令人尊敬的大学，是文科中国第一的大学。
朱书记今年73岁（确实看不出来），每天仍会演讲6个小时，现在仍充满激情，一样嗓子不会哑。
大学是半个世纪前上的，党也是半个世纪前入的，是中国科技大学核物理学教授。
在中科院最后的7年（53岁）开始做管理，是中科大研究生院的院长，管教学。
在华为副书记工作了十一年，现在还在深圳的投资集团担任高级顾问。
华为现在是中国企业的标杆，华为是在国际上得到认可和尊敬的企业。
尽管大家都知道华为，但是每个人对华为的认识可能都有偏差。
由于华为低调，加上信息太多且来自不同渠道，每个人只能通过自己的渠道资源去勾勒出华为，大家脑中的华为可能不是真正的华为。
今天就给大家分享我十年华为的感悟，了解一个真实的华为，了解一个真正的奇迹，意义非凡。
更有意义的是，希望了解了不起的背后，什么样的人，通过什么战略、流程、方法、体系获得了今天的成就，华为的很多东西值得思考。
他从两个数字变化看华为的发展奇迹。
第一个数字就是6，就是在1988年，华为当时在深圳注册的时候，有6个人。
也就是说有6个人注册的民营企业。
这6个普通老百姓全是草根，按现在的说法就是屌丝。
普通老百姓要成功创业很不容易，华为就是很好的借鉴和标杆。
企业成功需要资源、技术、人脉，华为当时是一无所有，但是现在已经是17万人的企业了，6-17万是翻天覆地的变化，更重要的是背后内涵的变化，人的来源变化，什么样的人有变化。
华为开始的前十年都非常优秀，发展很好，但其实仍是中国本土企业，比如说产品覆盖范围，只在国内市场，但是也是很不容易的，从倒卖很快开始做研发，做的是通信设备交换机，当时很少人知道华为，所以当时是非常艰苦的，城市里没人要，就去农村里，华为的销售员骑着自行车或是搭着驴车去卖交换机和投影仪。
用了十年时间，实现了农村包围城市，占领了国内市场。
之后十年占领了全球。
第十年（十八年前）任正非讲了很重要的一句话：
全球化是华为未来发展的必由之路。
第一个关键词是全球化，不是国际化，这个目标很高。
第二个词是必由之路，华为必须走这条路。
走出去，第一件把产品卖到国外去，寻找发现当地的优秀人才，产品销售到177个国家。
目前17万中有4万多外籍员工，国外子公司有122个，在国外有75%以上外籍员工，比较高的有90%，例如印度有4000多人，中国员工只有300人，是软件研究所，是华为第一个建立的国外研究所。
华为的软件很厉害，华为年年是软件中国第一（工信部公布）。
十五年前成立的印度软件研究所，三年前去的时候，3000个软件工程师，大陆工程师有50。
印度尼西亚的销售收入是十三亿美金，5000人，中国只有200人。
华为已经做到了全球化公司，本地化运营。
华为的4万多员工来自150多个国家，目前华为已经成为全球化公司。
第二是21000，这个是28年前成立的时候的注册资金。
这在当时这就是很多的钱了。
当时我们的人均收入排名是130多名。
28年前任正非正处于人生低谷，之前是非常辉煌的，被中央均为授予技术尖兵，参加了第十二届代表大会，阴差阳错被专业，成了国企小单位干部，一笔生意被骗200万，被迫出去创业，当年45岁。
1987年深圳市发布支持创业的文件（18号文），成立企业条件是不能少于五个人，注册资金不能低于20000元。
所以任正非和其他五个人共同筹资成立了华为。
华为成立之初就是蚂蚁，就是靠独特的理念，独特方法才能存活下来。
华为不是靠政府扶持和照顾，就是靠自己的奋斗。
2015年华为的销售收入已经达到了3950亿元，华为不看产值。
到2016年将近翻了5000万倍。
华为2014年销售收入是2882亿元，2015年华为收入增加37%，纯利润369亿，科研投入数百亿元。
华为的基数很大，快速成长很不易，一年增加了1150亿的收入（江苏省去年营业收入达到1000亿的只有5家，创造一个千亿收入的企业概率是百万分之一）。
这个成绩也是在国际金融危机的背景下创造的，更显不容易。
2008年经济危机，到现在世界经济都在泥潭里，美国道琼斯指数点，这是很厉害的。
经济学家提出咱们国家过去三十年改革经济发展的六个引擎都熄火了，华为做实业尤为不易。
华为的世界第一是把对手远远甩在后面，今年超过思科，是爱立信的两倍（爱立信是世界级的通信设备公司，有悠久140年历史，管理先进，有很好的创新能力）。
电信产业原有四家，阿尔卡特、朗讯、诺基亚、西门子，这几家的实力水平是相近的。
2005年并购风潮风起云涌，并购往往被夸大，风险很大。
华为从来没有做过资本运作，从来不做并购，从来不做弯道超车，按照交通法弯道是要减速的（玩笑）。
华为是一步一个脚印走过来，从没有跨越式发展，这样走的是稳固的。
华为现在的利润和收入基本是同行业对手的总和。
从世界500强企业排名看，华为2009年排名395,去年是228，六年中每年中上升20多名。
没有跨越式，一步一个脚印。
今年7月份公布应该会是100多名了。
权威机构每年发布世界品牌的100名，2014年开始终于出现中国企业，就是华为，这个是有历史原因的。
近300年西方世界发展进入快车道，在政治、经济、科学上都是突飞猛进，中国则经历了多灾多难的一段历史，经济曾遭受了毁灭性的打击，新中国成立后这几十年才开始奋起直追，工业化起步很晚，很局限。
而品牌其实是需要积累的。
在座的各位年龄基本是我的一半，大家不要抱怨太多，因为如果给你们放在中国近300年的历史中，你们可能是最幸福的一代，近300年中哪个时期有30年连续不打仗的。
好在经过这35年来的稳步发展，出了一个华为，其它品牌在前面的都是美国的企业，企业强则国家强。
2014年华为品牌是亿，而苹果在去年的品牌价值是1000亿美元，我们知道还有很远的路要走。
2015年华为用了苹果90个专利，苹果用了我们780多个专利，这个是扬眉吐气的。
华为在2015年品牌价值48亿，2015年是苹果是1700亿美元。
也许我们的手机销量未来可以超过苹果，但是我们还是在很多方面落后的，苹果是一个伟大的公司，乔布斯是个天才，就是乔布斯推出的苹果系列（三个系列），把曾经风光无限的日本电子品牌彻底打败，到现在还是起不来。
苹果的产品哪个细节是乔布斯创造的，不是，他是可以综合世界最先进的技术再和美术相结合，这点与其他人不一样的。
古人说天时地利人和，这个是国学的精华，是高度的总结概括。
任何企业成功的都是这三个。
华为的历史也是依靠天时地利人和。
这次我讲竞争力，其实就是生命力，其实就是创新。
华为就是三创新，一是技术创新，二是管理创新，三是文化创新。
最近新华社采访了华为总裁任正非，用了3个小时，实际有10000字，公开发表7000字，大家都在看华为和学习华为。
其实关于物美价廉的这个方向是错误的，因为好质量就需要大投入，华为对产品投入的是巨大的。
追求价格低，最终只能带来质量品质下降。
华为在创新上是实在投入的，咱们国家十个字讲了十八年，就是：
创新驱动，转变发展模式。
说明这句话的重要性，也说明问题没有根本解决。
任正非说华为一直是个“傻”企业，傻傻的创新发展，要认认真真的做工作。
有一个很重要的问题，创新本身搞什么驱动，创新本身也是需要被驱动的，需要尊重常识，按照常识办事，华为用十年时间，用了十几亿才做明白，高级知识分子有研发幼稚病，这里华为发现就是客户驱动。
创新是需要投入的，华为每年华为几百亿研发费用，超过10%，2015是600亿，十年达到2400亿，网络上都是对华为的盛赞，全国2800个上市公司有研发能力的400个，研发投入加在一起也不如华为一个公司。
其中每年有10%以上投入是在5年以后的前瞻性研究中。
有人有钱还需要有团队，高级知识分子都是单打独斗，需要管理先进，管理体制要好。
华为建立了强大的创新平台，全球建立16个研发中心，36个联合创新中心，建立了大规模共享平台的研发机制。
华为建立了先进的科研管理体制，就是集成产品开发流程（IPD）。
华为的技术创新世界领先。
在专利与标准方面，华为累积申请专利83514件，发明专利95%，授权52825件。
2014年、2015年PCT（国际专利）申请量居全球第一，14年3500，15年是3800，第二是2500项，远远超过第二、第三名。
以产品生存的是三流，品牌生存的是二流，靠标准生存的是一流，华为加入了全球300个行业标准组织、产业联盟，是OMA、IEEE、ATIS、WiMAX论坛等权威组织的董事会成员，担任280个领导职位（主席、副主席、理事长、副理事长），2014年提交提案超过4800件。
华为的创新步入了良性循环阶段。
第二是管理创新。
按照任老板理念，管理第一。
管理如果落后，效率会很低。
华为开始十年的管理好就是靠朴素的感情和想法，拼命干。
就是对客户无限好，让客户觉得不好意思，还有就是对员工好，不断发钱和涨工资。
一个员工早年毕业就月收3600元，年底涨到了6000元，很多钱寄回老家。
华为的工资历来是同行业的两倍以上，不断把工资水平往上推。
为什么国内IT工资高，华为是第一贡献者。
华为对人才重视，一是舍得花钱，二是人才垄断。
国内最好的IT专业院校学生包圆，西安电信学院，南京东南大学信息系，华为公司两个大巴全都包了，直接把学生运到华为。
但是这种土八路做法一定时期管用，是有天花板的，以后不一定合适，要及时转型。
华为是有清醒认识的，华为第一个里程碑式在成立十年不到时起草了华为基本法，归纳总结经验，把办企业的办法写进基本法；
第二个里程碑是想世界先进学习、向西方管理学习，不同阶段如何解决管理病，先两句话：
第一是企业管理中第一不变是变化，第二是管理的变化不是乱变，而是根据企业发展阶段，根据主要矛盾来变化和解决。
后三句话：
一是过去的成功不是历来成功的向导，二是过去成功可能是未来成功的障碍，三是过去成功可能成为未来成功的陷阱。
第一个阶段，管理转变，员工转变，实现了角色转换。
华为要完成转换梳理五个问题，花了3年时间，IBM派出了40个专家，1小时1000美元，华为2005年进入国际化阶段，成为国内第一个国际化企业，进入全新的阶段。
对管理各方面提出了新的要求，同样逻辑，要放眼世界，又花了3年时间和十几亿学费，达到了更新标准，华为HR向西方学习学了十二年。
把HR体系建立的完美科学。
2009年进入新的阶段，全球化阶段，以冷静头脑，理性思考，梳理了三个问题，其实这三个问题是用来预防大企业病的，贴近客户，面向解决方案，LTC端到端执行。
华为是第一个邀请IBM做咨询的国内企业，也确实是学到手了，华为内部坚决执行了新的方案。
通过连续十七八年的学习创新，华为构建了很强的硬实力（技术、管理），当然还有软实力。
文化很重要，不重视的企业已经不多了，但很多企业没有搞清楚文化。
企业文化就是凝聚人心这四个字，文化来管人和的事情，为什么重要？
什么是民营企业家呢？
就是国家有一批人有远大理想，有能力，但是光靠自己实现不了，必须借用别人的智慧，问题就是要借用的这些人怎么发自内心的把自己的智慧贡献给你呢就需要文化，这个词也许不好听（洗脑，此处举了共产党开展革命，打败国民党的例子），但是管用。
因此，必须要在企业内部统一认识，这个就是文化的事，共同认识，共同使命感，共同价值观。
冰山模型，企业硬实力是冰山上面的部分，文化是冰山下面部分。
冰山模型展示了软实力的作用，全面解读了“以客户为中心，以奋斗者为本”的华为文化内涵。
他指出，核心价值观是企业文化的基石，是所有成功企业的文化基因。
企业能持续生存和发展，一个共同特点是信守核心价值观，渗透在企业经营发展全过程中，并内化为员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，固化为规划、制度和机制，从而形成企业的核心竞争力。
一部分笔杆子做了归纳华为文化的事，出了很多书，但是质量参差不齐。
这里推荐了一本书叫做《下一个倒下的会不会是华为》，写书的作者拿了草稿给华为高管看，华为前三的大老板，书的原名叫卓越与孤独，高管不统一把华为成为卓越，因此后来改为这个名字。
书的作者一个是田涛，另一个就是人民大学的吴春波教授，十八年前华为请人大六个教授起草基本法，相处过程中任正非相中两个教授，一个是黄卫伟，另一个叫吴春波。
华为当年就聘请了两个教授为高级顾问，两年前任正非把黄卫伟聘为华为首席管理科学家。
两个教授用了三年时间写了这本书，并且征求了任正非的意见，任正非为了让他们写得尽量靠谱，允许他们查阅华为的所有文件资料。
所以这本华为的书是肯定靠谱的，也推荐给大家。
华为没有明确承认外界说的狼文化，但是任总曾提过华为的狼性。
总有一部分的新创业公司能够存活，华为有一句话，就是鲜花必须插在牛粪上的，老的企业死掉新的企业就可以开花了。
红颜是稀缺资源，丰富了人民文化生活，红颜祸水是错的。
为了维护好稀缺资源，鲜花必须插在牛粪上，这个就是华为的认识。
比如演艺界的明星，那些自觉插在牛粪上过的都不错。
已有的企业都不愿意做牛粪，人家不愿意死，你硬要活，就需要一个字“抢”，抢怎么做呢？
一个是你的基因，另一个就需要你的磨练，这个不是修炼，修炼是关起门来闭上眼睛，磨练是放到恶劣环境生存，锻炼自己生存能力至关重要。
我们每一个人要主动锻炼与磨练。
狼有三条值得我们学习，这里提出三条：
一是要求敏锐的嗅觉，敏锐的发现机会，一定要走出去，以坚韧不拔毅力咬住，第一是咬咽喉，第二是快速，迅速判断市场关键要素，别人中标了，很多企业会叹气，谈下次再说，哪有那么多下一次？
企业早就死掉了，华为呢？
你还没咽下去把，那我就有机会，迅速调动资源抢过来马上咽下去，第三条要去学习狼的团队精神，一支狼不算什么，团队厉害了，有两条底线，法律底线和道德底线，其他都可以尝试突破。
这三条要求华为搞市场的人要做到。
不是所有的岗位都适用。
研发、采购、物流、运输、财务不需要这种狼性。
华为文化是“以客户为中心，以奋斗者为本”，就是要搞定客户和员工。
华为是如何搞定客户的？
四个理念：
一是为客户服务提升到至关重要的地位，第二是宗教的信仰和敬畏把客户的需求做到极致，第三为客户创造价值、为客户分忧，第四不追求利益最大化，留一部分给客户，追求社会的尊敬。
企业是细胞，是社会的一部分，是有专业分工的，每个细胞做好自己的事，没有逻辑再去做别的事。
有几类人，一类是奋斗者，二是普通劳动者，奇迹是奋斗者创造的，第三是出工不出力的，第四就是刁民，游手好闲，爱占便宜。
奋斗者为本就是满足奋斗者的需求，发挥最大效用。
企业只能满足两类，一类是更多的钱，一个是更高的职务。
一个是薪酬政策、另一个是干部政策。
奋斗不是加班，而是需要创造价值。
华为海外员工能拼，在伊拉克、阿富汗的故事令人催人泪下，也给与了更高的待遇。
华为如何做到让奋斗者全心付出呢？
需要制度保证。
长期激励的机制，工资是十六字：
以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。
股票是亮点：
虚拟股票并且受限，没有投票权，只有分红权；
二是不是无限长的，激励不上股票不加；
短期激励是年终奖，机关想要更多的钱，需要一线说了算，差异化；
有总裁奖，不能拔毛，干活的人才能拿。
非物质奖励也很多，设立员工金牌奖，有代表可以和任正非照相。
关怀员工方面也做得很好。
例如华为食堂非常好，饭菜水平与当地国家最高水平的中餐馆一样，可以带家属去。
华为增加了对艰苦地区的补助，艰苦补贴，现在是100美元一天不交税，奖金多股票多，激励了很多年轻人海外磨练。
三、感受
（一）与之前调研的平安和万科相似，华为也是在不同的发展阶段快速学习的西方先进的管理方式，迅速复制借鉴并强调执行，形成了华为特有的管理模式。
（二）创新能力是企业的核心竞争力，是保证企业持续高速发展的根本，需要进一步做好企业的技术创新、管理创新、文化创新。
创新需要被驱动，客户是驱动创新的源头，不是别的。
研发体系建设应该以客户需求为中心。
（三）大道至简，企业要做好的就是关注两种人，一是客户，而是员工，都要尽可能做到极致，两种人好的，企业差不了。
在我们建立研发体系的同时，需要真正建立关注研发人才的文化，给与研发人才更好的工作体验，给与更及时的激励，激发研发奋斗者的工作激情。
（四）基于核心人才的分红权机制值得尽快探索和试行。
华为、万科和平安都有各自的中长期激励机制，是最好的稳定人才留住人才且提升产品与服务质量的方式。
（五）狼
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