北方图书城工作总结及工作计划Word下载.docx

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三、2010年干成的几件事

（一）坚持产业升级战略，推进书城向精准小众传媒转型

2010年我们大胆的提出了“媒体+渠道+活动”三位一体的精准小众传媒定位转型战略，并做了积极务实的尝试。

我们与沈阳新东方学校、中公教育、飞跃教育三家机构分别成功签订了年50万元的媒体宣传协议，共计实现150万元广告收入，创下了近年来广告收入之最，同时三家教育机构分别与书城建立了互为渠道的战略联盟。

大型广告客户的成交示范效应明显，全面推进了书城向小众精准传媒的转型，今年广告收入总额达到了200多万元，已经占到净利润的近30%。

7月6日，为十五周年店庆我们策划了规模最大的一次“小众精准传媒分享会”的会议营销，并与沈阳晚报、中国邮政签订了媒体战略合作协议，将广告传媒转型工作推向高潮。

与此同时，我们积极的利用各种资源开发主流传媒的合作。

我们与中国移动沈阳分公司签订了手机阅读推广战略合作协议。

我们与《辽沈晚报》合作设立印报体验馆，在闲置版面资源合作、联合招募小记者团等方面互为合作；

与辽宁广播电视台教育青少频道合作开发制作教育类栏目，在卖场中设立青少俱乐部体验馆；

与鞍山报业集团广告部联合打造鞍山销售渠道；

与锦州电视台联合推广光盘产品。

（二）坚持产业升级战略，推进书城向全媒体教育产业转型

在围绕主业所尝试的教育资源运作的探索下，结合《文化产业振兴规划》关于“发展与文化产业结合的教育、数字化产业”等政策观念，在教育市场开发上从过去的“以书为主”向“以书为媒”转变。

2010年我们通过运作著名基础教育专家王金战的教育资源，举办了“教育传媒产业链共赢峰会暨王金战教育资源战略发布”，拉开了教育产品渠道营销的序幕。

整合了地方主流媒体、民营书商渠道、社会力量办学机构、传统重点中学及书城自有渠道资源，将教育产品的营销模式大大创新。

此外，我们与李阳疯狂英语联合开发了英语冬令营、夏令营活动。

暑期举办的王金战夏令营招生过千人，寒假特训营招生将达到500人。

值得一提的是以图书产品为夏令营主题的项目，如“轻松搞定高考数学120分”主题营、“考前辅导一对一”主题营、“数学哪有那么难”主题营等一系列全媒体的教育产品受到客户青睐。

下半年结合我们策划的国学应用导师翟鸿燊先生的《问孝道》一书、与王金战老师的《英才家庭造》一书，我们策划了另一个全媒体教育产品——师道孝道中国行。

两个图书产品分别创造了10000册和8000册的年销量，同时也大大拉动了相关教育产品的销售。

（三）坚持产业升级战略，推进书城的数字化营销转型

2010年我们搭建了统一的网络物流运营平台，升级了电子商务系统，开设了总部、营口、本溪三家不同品牌的淘宝商城，获得了面向全国的订单。

同时开设了12家个人淘宝特色店铺，2家团购特色店铺。

96192线下体验店成功开设了锦州渤海大学体验店、沈阳建筑大学体验店等6家高校体验店，与保利地产合作开设了3家社区体验店；

结合企业“移动图书馆”项目，面向东软集团6000名知识员工开设了企业体验店。

此外数字化产品的销售也是我们数字化营销的一个重要方面。

全年各品牌数字化产品总销售已经突破了五百万元的收入增长。

汉王电纸书贡献了67万元的利润，形成了23万元的全员销售提成。

爱国者创造了单柜台20万元的利润回报。

点读笔创造了29万元的利润，10万元的销售提成。

《辞海》阅读器，换回了20版沈阳晚报的硬广。

四、继续高举主业大旗全力推进产业升级

在推进传媒、教育、数字化的产业升级战略中，我们也认真思考了它们与传统主业之间的关系。

毋庸置疑，一切围绕主业的模式创新都将来自于主业，也回归于主业。

因此产业升级既是形式上的升级，同时也是内容上的升级。

产业升级战略从始至终也没有脱离主业，相反对书城未来的战略确立、营销模式的成熟有着极为深远的意义。

（一）“卖场媒体化”，打通产业升级与传统卖场的关系

与传统媒体相似，我们通过渠道策略和品类布局来实现媒体定位，通过会员数据挖掘和地面营销活动实现信息到达率。

所以，从兼顾媒体运营基础与运营优势方面来讲，我们还需要做到调整主业品类结构、集中优势品类；

根据知识读者的体验和功能诉求，力推强势出版品牌并与之共同开发周边产品；

重新分割店面空间，凸显不同空间的主题，提供小众的细分服务；

举办更多的图书销售、宣讲、展示等活动；

开发新的展示空间和展示技术；

大力发展积分卡会员，与战略合作伙伴共同分享会员数据库；

在数字化过程中，有效压缩传统卖场空间，通过多种手段代理新媒体。

卖场媒体化等于把媒体造势、渠道推广、营销活动三位一体的优势发挥到极限，给读者呈现出文字、音频、视频、图形图像等多种媒体的传播形式。

（二）“营销一体化”，全面推进连锁经营的战略转型

将门店打造成“零售+团购+网购+会员制+新渠道”的全新营销模式综合体，是门店战略转型的目标。

每家门店都成为“教育”与“传媒”市场的开发主体。

建立图书光盘产品敲门、主题论坛造势、推广组合产品包、推广综合服务包等立体化的直销解决方案。

结合多年来“用客户圈市场、用品种圈市场”的经验，二次编辑图书品种，策划出各类细分市场的产品组合及销售流程。

门店的营销一体化，是传统主业经营模式质的飞跃。

（三）“渠道立体化”，跨入渠道整合营销阶段。

一切产品成功的关键点只有两个：

一是设计，二是渠道，传统的图书卖场只能是内容提供商日渐边缘化的单一渠道，不推进渠道扩容，不升级渠道模式就将淹没于市场大潮中。

我们不断的引进新的上游出版资源用来开辟校园渠道、会议营销渠道、团购直销渠道、媒体合作渠道、电子商务渠道、非纸书的产品代理渠道，都是在发挥书城这样一个劳动力密集型产业、一个内容运营商跨产业、跨渠道的资源整合优势。

渠道立体化，让传统主业的卖法发挥至极限，同时也将传统营销的所有办法做了最优化的整合。

此外，2010年在主业的传统外延性扩张方面。

我们新开设了沈阳中街兴隆店、仙女湖店、大连金州店、开发区店四家连锁店，加上去年开业的六家门店，新增销售码洋600万元，新增效益40万元。

在主业的内生性增长方面，团购储值卡销售增长600万元，效益增长120万元；

销售企业内训书近3万册；

成功运作10家企业移动图书馆项目。

举办了沈阳、大连、鞍山等六场特价书市；

策划包括白岩松、钱文忠、郭敬明、纪连海等11位名人签售，20场校园行和80场营销活动；

单品全员营销16个；

宣传播报700次，投放DM单50万份。

五、2010年的分配改革思路及规律总结

（一）继续深化团队创富、“干成事”——经理人的绩效目标

在为员工创造的若干种销售创富平台上，全年累计会员卡销售提成32万元、汉王电纸书销售提成23万元、培训产品销售提成60万元、主业缺书登记销售提成5万元、电子商务品类店提成2万元。

绩效类产品创富平台共计为员工创富122万元，同比增加了65万元。

在加上基层营业员运营奖金40万元，全年为员工提高收入100多万元。

在团购直销业务员分配改革方面，今年销售规模过100万元的业务员达到了17人以上；

团购业务员个人收入过5万元的有8人，他们都是机制改革的受益者，在个人收入提高的同时也创造了巨大的增长贡献。

在充分借鉴团购直销机制改革经验的基础上，围绕主动服务、缺书登记创新、会员卡销售、卖场主动推销，我们建立了营业员主动营销分配模式，员工月收入超过1500元的营业员达到了60人。

各部门在独立核算的基础上，制定了更为严格的效益增长计划。

经理层的业绩分配改革也随之开始，今年的改革是将经理层收入的30%全面与效益增长挂钩。

我们以“带领团队创富，‘干成事’”作为考核每个经营团队的首要绩效指标。

（二）改革中的基本规律

1、“产业升级”规律：

书店的本质是传媒，主业销售的是内容，营销一体化和渠道立体化是核心。

2、“市场拓展”规律：

营销链条分工化，产品研发是驱动，全员创富是目标，销售流程是保障。

3、“产业链延伸”规律：

全媒体的采购、全媒体的教育产业、全媒体的旅游产业、跨媒体资源整合。

4、“干成事”规律：

战略流程、运营流程、团队流程。

5、“价值分配”规律：

原有效益不可侵犯、新增效益扩大分配、按照资源投入产出比分配基本原则。

下一个五年，我们面临的主要矛盾将升级为基层员工收入水平提升与“创富产品”系列化研发的矛盾，渠道资源市场转化与产品资源市场转化的矛盾。

首要的需要解决好以下三个较为重要的问题：

1、将员工创富列为经营团队中心使命的价值观问题。

2、产品的盈利模式与经营者资源掌控能力之间的矛盾问题。

3、与全媒体产业升级匹配的人才引进和绩效管理问题。

六、2011年的工作计划

2010年是最快速的转型定位年，既为“十一五”及前十五年的发展画上了圆满的句号，同时也为“十二五”发展做好了试验和纠偏。

2011年是北方图书城“十二五”的开局年，按照“十二五”发展规划，我们将围绕“整合品牌资源，铸造产业链价值”，打造一个全媒体书城、教育化书城、数字化书城、体验式书城。

2011年，我们面临比以往更大的困难就是总部搬迁，当务之急就是制定出确保搬迁过渡期的连续经营策略。

因此如何谨慎面对风险，如何将困难转化成发展机遇，如何破解连续经营增长的难题，即将成为未来两年经营工作的主要矛盾。

目前我们正在以积极的心态拓宽经营思路，坚决确保非动迁相关经营项目的持续增长，同时开拓多渠道新文化产业项目，确保损失最低。

1、积极调动一切主观能动因素。

开展以连锁店为单位的全员业务大比拼，加大连锁经营的规范化、标准化管理，加大品牌建设力度，推进“精品服务、精准营销、优质运营、优秀提案”的“两精两优”工程。

2、加大卖场导引策略。

与沈河区政府沟通协调从书城至未来城的沿街路灯挂旗广告，楼梯布幔广告，及未来城楼宇灯箱牌匾等。

常年设立书城至未来城摆渡车。

搬迁前后加大媒体新闻造势，专项提案策划。

3、提升新址营销力度。

大力度开展各项营销推广工作，推动媒体推广、活动营销、甚至折扣促销等工作，最大限度提升新址的坪效水平，确保销售回稳。

目前我们正面临2011年寒假促销策划阶段，我们已经整合提炼了15年来使用过的有效的强势促销策略，还将改革总店金卡会员销售政策、储值卡销售政策、促销信用卡政策、承包运作《沈阳晚报》文化版等一系列新政策。

4、多种经营维护提升。

卖场搬迁前，按照多种经营坪效水平，进行合理的重新规划，最好多种经营商户稳定安抚工作。

对重点文化品牌给予经营扶持，合理的整合连锁店铺场地、媒体宣传的资源和电子商务资源，建立多种经营产品物流中盘。

最大限度的“不减收入增资源”，做到搬迁过渡时期多种经营品牌的零流失。

5、团购市场的大力拓展。

通过人力资源转化、渠道公关等多方面营销手段，继续深入做大高校、中小学、企事业单位团购市场，优化储值卡政策和移动图书馆政策，大力度弥补零售市场份额的损失。

6、加大沈阳连锁拓展力度。

积极推动连锁开店工作，增加门店数量。

积极推进东宇大厦、中街文化大楼、皇姑新天地、沈北大学城等项目的尽快签约。

在沈阳市内连锁目标份额新增1500万，原有连锁店新增700万，弥补流失的市场份额。

7、推进网络体验店增长。

促进网络渠道增长新模式，开设北方图书城96192网络体验店，围绕企业、社区、高校三个受众层面开展连锁加盟工作，利用渠道、网络、书城品牌三者的力量快速推进网络加盟连锁的拓展，争取市场份额，预计开设40家体验店。

8、继续拓展教育培训、广告传媒市场。

利用教育传媒的资源优势，结合门店的渠道力量，大力度的发展教育培训（经管课程、中小学励志课程）和各类新媒体推广平台，实现利润空间的提升。

9、搬迁中的控制成本。

发挥主观能动性，努力节约各项成本，比如将换址搬迁的装修成本控制在200元/平方米，最大限度利用原有装修设备（灯具、书架等等），同步合理控制日常运营成本，做好开源节流工作。

除了以上九条具体搬迁工作策略外，我们还要按照“十二五”规划中的全媒体产业升级战略、品牌提升战略、多极增长战略、人力资源战略的详细规划，用积极的开拓反哺客观的困难。

在努力完成集团下达的经济指标的同时，提高职工收入，具体规划如下：

（一）坚持探索“全媒体产业升级”之路

1、发展“网络体验店”和“掌上书城体验店”。

基于电子商务平台发展加盟连锁模式，目标发展40家体验店。

开发与平板电脑、手机等资源匹配的客户端软件，实现电子商务、网上支付、虚拟产品交易等功能，实现卖场营业员的手持终端导购。

2、继续加大“精准传媒”推广力度。

做好已有教育类广告客户的维护工作，开发房地产、汽车、餐饮等行业的精准广告。

继续联合辽宁广播电视台教育青少频道、沈阳晚报等主流媒体资源；

整合中国移动、中国邮政、中国统一教育网等新媒体资源。

3、继续深化“全媒体教育产业”升级战略。

依托精准小众传媒资源，搭建图书、光盘、网络、线下教育、特训营及其他文化衍生品等全媒体覆盖的教育平台。

继续扩大与沈阳新东方、飞跃教育、中公教育、北京中智信达、学习型中国的战略合作。

4、打造“全媒体旅游产业”平台。

发展与海南航空“乐游”品牌的战略合作，对接中国地图出版社、人民邮电出版社、上海丽声音像等主流出版企业。

发展与教育资源紧密对接的出国留学营、国内游学营等教育旅游项目。

5、尝试发展“全媒体定制出版”。

依托精准小众传媒资源，建立以客户需求导向的个性化定制出版平台。

由提供图书服务转向提供智力与文化咨询服务。

（二）坚持实施“品牌战略”

按照集团指示，我们认真总结了十五年来一直萌动的品牌行为，寻找文化产业品牌传播的内在规律，重新诠释北方图书城的品牌内涵，推动“十二五”的品牌战略规划。

1、系统导入CIS，诠释北方图书城全媒体产业品牌内涵；

建立“帮读者找书”、“以书为媒”、“关心你的成长”等读者服务品牌提升计划；

建立“国学品牌”、“少儿品牌”、“教育品牌”、“文学品牌”、“财经品牌”等基于细分市场的品牌推广计划。

2、展现全媒体体验品牌。

迪斯尼体验品牌：

微缩城堡，华丽人偶，精美图书、画册、动画片，儿童影院，文具服装及迪斯尼少儿英语；

杜拉拉体验品牌：

电影、电视剧、职场培训、白领服装，一流的专家讲职场礼仪，讲职场生存智慧，还有最具知性美的服装品牌，以及全媒体国艺馆、魅影馆、教育馆、商务馆等等。

3、对接品牌提升战略合作伙伴。

与迪士尼、新东方、中公教育、滔博运动、中智信达、机械工业出版社、汉王科技等品牌企业对接；

与翟鸿燊、六小龄童、卢勤、王金战、郭敬明、李开复、马云等品牌作者对接。

（三）坚持“十二五”多极化市场增长战略

1、区域市场增长。

2011年，将完成在东北地区的沈阳、大连、鞍山、吉林、长春和哈尔滨等重点城市的战略布局。

书城网络体验店连锁网点将进入北京、天津、河北和华东地区。

2、细分市场增长。

面向企业市场和学校市场，将实现图书、光盘和教育产品的立体化整合。

针对拥有极高产业规模的教育市场和电子数码市场，将充分整合自身拥有的直销终端、大客户和会员等资源，实现高附加值的销售利润。

3、重点出版社增长。

2011年我们将与供应商更紧密合作，二次编辑图书品种，策划出各类细分市场的促销产品组合，在“用品种圈市场”的整合营销中获得增量效益。

4、重点产品增长。

2011年，我们将依据客户需求由单一的重点产品策划出全媒体的系列产品组合，实现图书、光盘、教育培训、战略伙伴的媒体支持和直销接入支持等系列产品包组合，极大地提升重点产品的附加利润。

5、推动连锁战略转型。

2011年，连锁继续打造“零售+团购+网购+会员制+新渠道”的全新营销模式综合体。

（四）员工创富及人才培养战略

1.人才引进战略。

建立以项目为中心的人才引进计划。

深入到媒体策划、广告策划、教育培训及商业招商人员中挖掘高端人才。

引进一批专业类图书营业员，首席导购员。

2.人才培养战略。

树立“带着新人干大事”的人才培养理念。

建立会员导读顾问计划，鼓励营业员建立高端固定读者群，以友代学。

3.考核激励制度。

对于新产业项目的考核激励要提供超越传统水平的激励政策，坚持鼓励员工创富，强化全员营销。

继续深入推进“一步台阶”晋升机制，给业绩翻番的个人灵活搭建发展平台。

4.关注人均劳效提升。

人均劳效指标作为企业运营水平的核心考核指标，将作为衡量经营者用人的重要考核指标。

通过岗位分析、定岗定编，实现增人增效、培训增效、考核增效。

（五）机制改革与流程再造

1、品种满足机制。

坚持“首问负责制”，通过缺书登记管理机制改革提升品种满足率。

建立员工缺书登记奖励机制、读者回访奖励机制、数据分析改进到货等改革。

目标达到缺书登记到货占比20%以上。

2、会员精准机制。

按照精准小众传媒产业升级理念，结合广告客户反馈意见，建立会员发展数量、质量考核激励机制。

深化数据挖掘技术，努力实现技术转化率20%以上。

3、创富执行机制。

完善预算完成与激励挂钩、团队创富完成与干部任用挂钩的机制。

目标“十二五”末员工收入水平再翻一番。

4、日清日结机制。

建立部门项目分指标的日清机制，建立项目归口部门的日清机制。

通过过程控制提升运营水平。

2011年是书城“十二五”开局年，站在过去的十五年高度看待今天即将完成的事情，责任感和紧迫感油然而生。

我们将抓住契机，把十五年中探索发展的经验和能量全部释放出来，在全面应对过渡期风险、产业升级战略实施等方面踏踏实实的干成事。

新华书店北方图书城有限公司

2010年12月