个人与团队管理知识要点文档格式.docx
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4.学习障碍（见P35）
四.职业规则
1.职业目标思考
目标具有一定的变化性，就是说在人生的不同阶段有不同的目标，目标受生活环境和周围条件的影响。
一般分为长期目标、中期目标短期目标。
从长期目标到中期目标再到短期目标是一个从一般到特殊的过程。
目标越近，就要越具体、越精细。
长期目标代表了个人对未来的理想和期望。
长期目标（考虑：
工作、生活方式、关系、居住地、其它）
中期目标：
（考虑：
在三年到五年中在工作和生活中可以达到的什么目标，这些目标与长期目标
职业目标关系。
）
短期目标：
希望从生活中、工作得到什么；
就工作而言考虑：
优势－进一步扩大，劣势——弥补）
2.设置SMART目标
SMART目标中五个英文字母的含义：
S――明确的，M——可衡量的，A——可达到的，R——可实现的，T——有时间规定的。
⑴.确保目标是明确的而不是模糊的，它精确地描述了想要达到的结果吗？
制定SMART目标⑵.确保目标是可衡量的，它是否说明了能做的、能做得更好
的方法⑶.确保目标是可达到的，制定的目标不能过高但也不能过低，必须根据实际情况衡量这个目标是否可行
⑷.确保目标可实现的它与团队目标一至吗？
⑸.确保目标有时间规定的，设置达到目标的时间，完整地写下你的最终目标。
3.职业生涯规划（见P44）
第二单元时间管理
一、提高效率
1.活动跟踪表
活动跟踪表就是把一天的工作活动记录下来进行分析的表格。
第一步：
把一天的工作活动详细地记录下来，填写必须细致。
第二步：
把每一个活动的起止时间记录下来，整个过程的时间必须是连续的。
活动跟踪表的步骤第三步：
对自己工作的有效性进行分析，标出有效或无效。
第四步：
分析这些活动是属于团队工作，还是员工管理工作。
第五步：
对自己一天的活动按照优先级别进行分析，标出每个有效活动的优先级别。
2.寻求平衡
①思考和行动之间的平衡
②工作效率和工作效果之间的平衡；
效率——正确地做事，准时，不超出预算；
几种平衡：
③工作和维持工作能力之间的平衡效果－—工作是怎样完成的，方法是否奏效
④压力不足和压力过度之间的平衡；
以及是如何奏效的；
还包接下来会
⑤工作和生活之间的平衡。
发生什么，长期的后果和影响是
什么。
3.任务、团队和个人之间的平衡
团队领导的角色要求他必须在完成任务、建设团队和发展个人三个方面实现均衡，只有这样才能更好地发挥其领导作用。
二、规划时间
1.做好计划
制定一个具体完善的计划对工作来说是至关重要的，它可以帮助你控制工作的进度。
做计划前要考虑以下两个方面：
①正确设定工作优先级重要性
②平衡员工三方面的行动（任务、团队、个人）
紧迫性
2.时间管理矩阵（见右图）
确定任务优先级的方法：
⑴.优先级A：
重要而且紧迫——危机和紧迫情况、有着最后期限的项目或亟待解决的重要问题。
⑵.优先级B：
重要但不紧迫——准备、预防措施、规划和审议、团队建设、团队和员工的发展。
⑶.优先级C：
不重要但紧迫——电话、不必要的会议、帮助团队成员解决问题。
⑷.优先级D:
不重要也不紧迫——闲聊的电话、干扰、鸡毛蒜皮的琐事。
三、克服障碍
自信果断的人——能够恰当地表达自己的需求和情感，能够在不侵犯他人利益的前提下争取自己的权利。
1.自信果断消极、自卑的人——总认为自己的权利、要求和需求不如别人的利益重要。
好斗的人——总认为自己的权利、要求和需求比别人的利益重要得多。
三种人的举止特点（见P89）
①适当拒绝的方法（见P91当你想要拒绝的时候，确定你的感觉是自信的）
②说出你的需求（方法见P94）
2.建立自信的方法③不要浪费时间（减少浪费时间的方法见P94）
④学会应付打扰（方法见P96）
第三单元沟通基础
一、沟通概述
①目的意图（获取信息、发送信息、获得反馈和意见、说服他人等）
②沟通对象（分析沟通对象，根据不同的对象确定沟通方式与内容）
1.沟通五要素③信息内容（沟通中最关键的部份，它主要是由沟通目的和对象决定）
④方式方法（口头语言、书面语言、非语言（如眼神、表情、语调等）
⑤时间安排（时间安排取决于沟通的目的、对象、信息和方法等）
几种沟通方式的对比
沟通方式
优点
缺点
口头语言沟通
思想共享，及时获得反馈，进行充分交流
不利于传达详细的信息；
有时浪费时间
书面语言沟通
正式，方便，可传递复杂信息，可以提供永久记录
反馈慢；
不利于评议、讨论，进行充分的意见交流
非语言沟通
真实，表达的内容更加有效；
及时获得反馈
不利于传达详细的信息
2.沟通中的优质信息
①正确的内容（符合需求者的意图，准确实际，经过检验等）
②正确的形式（繁简适度，格式恰当，
优质信息的特点③恰当的时间（信息提供及时，如在决策前提供信息给决策者）
④正确的人员（相关人员的参与，如，派出专职会计参与预算讨论）
⑤适度的费用（获取信息的费用必须与其需求相适应）
获取优质信息：
首先准确无误地确定收集信息的目的，然后确定以下内容：
需要哪些信息以何种形式提供何时提供时间期限提供给谁费用额度
3.信息技术与沟通
①电子邮件（E－mail）（传递信息速度快、成本低，
②即时信息（IM）（信息较简短，需要充分交流，如QQ,MSN等）
.信息技术沟通的形式③数字传真（DF）
④视频会议（VC）（在不同的区域实现工作的协同和信息共享）
⑤互联网（Internet）（
四.口头语言沟通
①目的意图（是沟通的基础，在沟通前需有一个清晰的思路）
②沟通对象（对其对象要有一个相对的了解）
1.口头语言沟通的五要素③信息内容（要准确无误地传达自己的沟通信息）
（通常用于非正式情况）④方式方法（一对一，电话，小组讨论，讲话/简短指示）
⑤时间安排（要慎重安排好沟通的时间）
口头语言沟通几种方式的优缺点
口头语言沟通的方式
优点
一对一
可发现单独的问题，了解他人
不利于信息共享
电话
即时回应，可即时沟通
不能得到全部反馈
小组讨论
讨论团队问题和不同意见
不适于讨论涉及个人的问题
讲话/简短指示
命令性强，传播面广
不能获得充分的反馈
2.口头语言沟通的障碍和技巧
沟通双方表达不准确论发送者
（1）.沟通障碍：
言辞不当查找方法传送过程（方法限制，环境干扰）
姿态、表情、声调不当接收者
方法不当
①善于与交往者建立友善与良好的关系（方法见P123）
（2）沟通技巧：
②善于聆听，从而理解他人的观点（方法见P123）
③善于提出问题，以期获得更广泛的了解（方法见P124）
④善于把自己的观点传达给对方（方法见P124）
五.书面语言沟通
①目的意图
②沟通对象
1.书面语言沟通五要素③信息内容
④方式方法（电子邮件，信函，传真，便函，布告栏，建议书，报告
⑤时间安排图形图像等，这几种方式的适用比较见P129）
2.结构和版式
主题——文件是关于什么内容的
（1）商务文件的三个要点：
目标——文件希望达到什么目的
行动——希望接收者做什么（要求采取的行动）
①清楚明了、准确无误；
（商务文件不同于普通信函，不能随意改正或补充）
3.写作中的注意事项：
②叙述简明、条理清晰；
（商务文件不同于文学写作，不需要大量的背景描述）
（商务文件）③直截了当、开门见山；
（商务文件不同于私人通信，它不包含私人情谊）
六.非语言沟通
1.分类非语言沟通的分类
分类
说明
举例
身体语言
通过身体运动或特定姿态来沟通
目光，表情，手势，身体的空间距离，衣着打扮等
副语言沟通
通过声音传递信息
重音，声调，停顿，语速等
道具沟通
通过对物体的操纵进行沟通
物体的运用，环境布置
2.身体语言沟通
①肢体语言（手部，头部，肩部，腿部等的动作）
（1）.分类：
②面部表情（眨眼，皱眉，微笑等）
③姿态语言（坐姿，站姿，行姿等）
④其他（空间距离，着装，饰物，化妆等）
头部微微侧向一旁：
说明对谈话有兴趣，正在注意听。
①头部低头：
说明对谈话不感兴趣或持否定态度，在沟通中不受人欢迎
头部身后：
表示惊奇、恐惧、退让或迟疑。
（2）肢体语言手指轻轻抚摸下巴：
正在思考或者做决定。
信息含意②手部双手忙个不停（或没事找事做）：
可能在表达一种无言的拒绝。
用手拍拍前额：
通常表示健忘；
用力一拍则表示自我谴责。
肩部舒展：
说明有决心和责任感。
③肩部肩部耷拉：
说明心情沉重，感到压抑。
肩部耸起：
辩明处在惊恐或愤怒之中。
（3）面部表情（见P142）
（4）姿态语言（见P143）
（5）其他身体语言（见P143）
3.副语言沟通
副语言沟通一般是指说话的语音、语调、语气，以及哭、笑、停顿等。
4.道具沟通
道具沟通也叫物体操纵，是指人们借助于物体或者布置环境来传递一定信息。
一般包括环境布局设计、环境的颜色搭配和环境的陈设。
第四单元工作沟通
一.会议沟通
②沟通对象（与会人员
1.会议沟通的五要素③信息内容（会议议程
（会议筹备要点）④方式方法（面对面会议，电话会议，电视会议，网络会议）
⑤时间安排（确定时间和会议期限）
①主持会议；
见P161
2.会议控制：
②会议协调；
P163
偏离正题：
（提醒，不要偏离主题）
独霸会场：
（P165
③解决困难局面哑场或闷会：
P166
私下开小会：
会议各个阶段的协调
阶段
说明与示例
1
开始启动
如果大家互相不认识，应先做一下介绍
2
解释促进协调的作用
为全体与会人员服务，不是包揽会议
3
协调问题和希望获得的结果
重新陈述议程中的内容
4
确定一套协调的方法
展开正题、扩大纵深、激发思路、活跃气氛、类归纳、作出决定、一致通过
5
协助全组讨论问题并提供推进讨论的方法
通过提问、邀请发言等形式鼓励大家发表意见
6
协助全组作出决定
组织大家对意见进行分析、整理、归纳
7
简要总结达成一致的内容
重申结论以确认
3.会后工作：
①.会议备忘录；
将讨论的内容和结果记录下来；
P168
②.执行会议决议：
领导必须监督每项决议的情况，确保决议按规定的方式和时间完成。
同时有责任在其他成员需要时提供帮助并解决执行中遇到的困难。
二．工作报告
①工作报告的形式（从上到下；
从下到上；
平级）
1.工作报告概述：
②工作报告的目的（意图：
传递或获取信息，效果：
报告所寻求的结果）
①考虑听从的需求和期望见P176
2.抓住听从的心理：
②吸引听从的参与（报告要有交流性和沟通性，方法P177）
③运用形体语言（方法P177）
④建立良好的关系（方法P177）
①准备工作报告的内容P180
3.撰写工作报告：
②准备工作报告的材料181
三、工作谈判
1.谈判概述：
①谈判的目标与结果（结果：
双赢赢——输两败）
②谈判的影响力（个人才干、人际关系、社会压力、说服力）提高方法：
P186
①确认必要性和需求（确认必要，选方式，明确需求，达到的目标，让步程度等）
②研究和收集信息（有关人员的情况，相关的事实和数据。
P187）
2.谈判的基础工作：
③赢得人们支持（P189）
④规划谈判进程（P190）
⑤谈判对象的类型和说服手段：
P191（魅力型、思考型、怀疑型、谨慎型、控制型）
①进程技巧（自我控制，不要立即回应，处事果断，P194）
3.谈判的技巧②沟通技巧（入题技巧：
可从闲谈开始；
把握谈判基调；
灵活机动、变化方式：
P196）
③处理反对意见技巧：
P197
①对于批评的回应（如批评实事求是，应表示认可并公开地予以接受；
如批评不合理，可不理或提出反问。
P199）
4.谈判冲突处理：
②耍弄职权（就事论事有P200）
③对方大声斥责（保持理性和平静，暂停或尽可能地心平气和，让对方不要喊叫P200）
④轻蔑（针锋相对予以质问）
第五单元融入组织
①什么是组织组织是通过输入、动作过程、输出的过程，产出满足客户
需要的产品或报务；
②组织的奋斗目标：
a.提高客户满意度b.增加收益c.降低营业成本
一..影响组织的因素③组织的利益相关者：
内部：
a.高级管理人员b.团队领导c.团队成员
外部：
a.供应商和分销商b.消费者c.政府部门
d.行业调控者e.
④组织面临的挑战：
最大的挑战就是变化。
其变化原因：
见P220
二.组织的目标
1、组织的目标和价值观
组织的目标为组织的前进指明了方向，从而也为组织的活动确定了发展路线。
确定目标是组织的战略、计划和其他各项工作安排的基础。
组织的价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。
它是一种以组织为主体的价值取向，由组织内部的绝大多数人共同认可的价值观念。
组织拥有的一套约束自身行为的价值标准或行为理念就是组织的价值观
组织的目标决定了组织的核心价值观，而组织的核心价值观必须能够体现组织的目标，由核心价值观产生的组织服务理念和行为准则为组织目标提供了强大的行为保证，所以价值观有助于组织界定员工的行为规范。
2.组织的现状分析
了解组织目前所处的阶段、现状，一般从：
组织的优势、劣势（SWOT分析）；
组织外部环境分析（PEST分析）；
客户需求分析；
竞争对手分析等方面进行分析组织的现状。
（1）.组织外部环境分析：
PEST分析法，P—政治法律环境、E—经济环境、S—社会文化环境、T—技术环境P227
（2）.客户需求分析：
获取客户需求信息的途径（主要有两条）。
详见P228
途径
具体途径
外部
获取
从外部环境变化中发掘
能为其他途径获得的信息
提供可靠性的参考
信息分布广，
而且具有隐蔽性
从客户中直接获取
直接可靠
不同客户群体的需求差异大
所以工作量大
内部
管理者所掌握的信息
经过提炼，准确可靠
少而且不容易得到
组织内营销部门的影响力
的员工所掌握的信息
可靠性强，易于理解和接受
员工为保证自身利益，不轻易
将这些信息进行分享
组织内营销部门普通员工
所掌握的信息
信息量大、及时、容易取得
分散，容易被忽视
组织内非营销部门掌握的信息
信息量大
分散，可靠性一般
（3）竞争对手分析：
迈克尔.波特建立的“五力模型”来分析某个行业的竞争状态，其中最明显的竞争状态就是图中心的“现存企业之间的竞争”。
同时也要考虑周围的四种力。
新竞争对手的威胁
供应商议价的能力
现存企业之间的竞争
买方议价的能力
替代产品的威胁
五力模型图
（4）.组织SWOT分析（详见P232）
①组织的优势与劣势
组织的不同领域
优势的例子
劣势的例子
战备
明确的战备可以激励所有员工
缺乏创造性思维—总是选择低风险的战备
员工及其技能
有稳定的队伍，注重员工培训
人员更替频繁
产品和服务
家喻户晓，信誉好
没有开发新产品和新服务
财务
运营利润增加
为了给新项目筹措资金，债务累累
资源
新的办公地点，有效的信息系统
过时的软件系统
体制
以客户为导向，强调团队合作
僵化的等级制度
机会——有利于组织朝既定目标迈进的事件；
②组织的机会与威胁
威胁——有可能导致组织出现问题的事件；
三.组织战备
1.战备制定
（1）.整体战备组织要对自己的整体业务制定决策，也就是说组织要制定公司整体战备。
一般包括：
组织的潜在客户是谁（组织会瞄准现有市场或移向新市场）；
组织提供的服务和产品是什么（现有产品和服务是否仍有生命力，是否需要开发新产品和新服务）。
（2）.Ansoff矩阵
伊格诺.安索夫设计了一套框架来代表组织企图使获得成长的四种选择，框架的主要逻辑是组织可以选择不同的战备来达到增加收入的目标。
他将组织针对产品或服务的四大主要战备加以归类，这就是所谓的Ansoff矩阵，也叫产品市场多元化矩阵。
四大主要战略包括：
市场渗透战备、市场开发战备、产品开发战备、多种经营战备。
P237
（3.）组织各部门的战备P239
（4.）从战备到目标和计划P240（目标分解鱼骨图）
（5.）目标的协调
所有目标都必须符合SWART目标的标准。
S：
明确的——必须实现具体内容
W：
可衡量的——有衡量的标准和依据
A：
可达到的——必须征得实际操作者的同意
R：
可实现的——不超出约束条件
T：
有时间规定——有明确限期
2.战备评估
1.综合评估—平衡计分卡
平衡计分卡从四个不同角度（财务、客户、内部流程、学习和成长）来衡量组织的业绩和战备。
它将组织的战备目标逐层分解为各种具体的相互平衡的考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。
这种技术可以使组织获得更加全面的信息。
P250
①财务角度：
财务指标包括利润、收入、资产回报率、经济附加值等。
②客户角度：
指标包括：
客户满意度指数、市场占有率、客户忠诚度、客户排名顺序、
平衡计分卡新客户增加比例客户利润贡献度等
③内部流程角度：
主要指标有：
新产品推出时间、成本、返工率、交货时间等
④学习与成长：
指标通常包括：
培训支出、员工满意度、关键员工流失率等
四.组织文化
1.组织文化的构成和类型
组织文化是指贯穿组织始终的信念、观点、价值标准和习惯等。
包括：
常规行事方式、故事和话题、表征和符号、权力结构、组织结构等。
权力文化:
取决于强有力的领导。
员工必须完全适应领导，根据领导的指示执行任务。
角色文化：
角色文化是指角色的重要性远远超出个人。
逻辑和客观的系统支配着行为。
具有这种文化的组织体制往往具备详细的工作描述、程序手册、等级性的职业发.展道路。
组织文化的类型：
任务文化：
在任务文化中，工作高于一切。
任务文化的关键是集中最出色、最具创造性的人员来共同实现组织目标，合作精神显得极为重要。
项目一经完成，其成员就各奔东西。
个人文化：
个人文化主要关注的是个人。
一群专业人士常常集合在一起发展和提高自己的个人目标。
其唯一的目的就是实现个人利益。
2.组织文化的重要性P256
3.个人对组织文化的影响P258
下册
第六单元团队建设
一.团队概述
1.团队的类型团队的类型
分类标准
类型
特点
领导方式
有明确领导的团队
有正式的团队领导
自我管理的团队
自我管理，无正式领导
工作方式
日常工作团队
处理日常工作
项目团队/特别工作团队
从事一次性项目，完成项目，团队解散
生产优质产品，提供优质服务
协作—团队成员具有共同的目标，团队完成的工作并不是团队成员各自工作的简单叠加
提高效率—随着团队找到最有效的工作方式，工作效率必将随之提高
增强团队使命感—随着团队的成熟，团队成员具有更强的使命感并能相互约束；
2.团队的优势充分利用成员的技术与技能——能够安排团队成员做他们擅长的工作服
合理决策——更多的人参与讨论并发表意见
能较灵活地适应环境的变化——与个人相比，团队的工作方式能更好地应对变化；
加强工作的整体协作性——不同成员互相配合完成工作。
①目标明确：
优秀的团队清楚自己要达到的目标，所有的成员都致力于实现团队的目标
②技能与经验广泛优秀的团队：
能够利用团队多种多样的技能完成工作。
③相互信任与支持
3.团队的特征④交流公开
⑤合理利用冲突
⑥程序透明
⑦定期检查
①形成阶段——彼此彬彬有礼，但没有相互信任；
（交流思想和收集信息）
4.团队发展的阶段②波动阶段——相互考虑；
（出现意见不一，产生矛盾或陷入冲突的情况）
③规范阶段——尊重他人（需要相互配合来达到目标，即要为工作制定准则和程序
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