现代企业管理学习心得体会1600字.docx
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现代企业管理学习心得体会1600字
现代企业管理学习心得体会（
现代企业管理学习结语
近日，民企我通过对现代企业运营管理的学习，感触颇深，以下是我对现代企业管理学习的心得体会。
随着高科技的发展和社会的进步，西方考验现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。
企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。
管理一词有管辖、控制、处理的意思。
所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统成功进行控制的活动。
也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的着力点。
“艺术”是用形象来引申现实的一种社会意识形态，“艺术”一词，常常给人一种美的感觉。
正像文学家、艺术家的作品有很高的剧作艺术性一样，管理工作、领导工作也有一把手它的管理艺术、领导艺术。
所谓管理艺术是管理者分析问题、解决问题的智慧、才能和技能。
它是指管理活动中原创性的创造性的管理技能、管理技巧；是指由管理者的灵活策略、独特方式、恰当手段、巧妙的方法。
是仅指方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。
管理谷仓艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的城市更新现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。
管理工作既是一门科学，又是一门艺术。
反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。
在这里我只想浅谈管控一下管理艺术。
社会主义工业体系建设，尤其是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理管理效率。
大大提高管理艺术水平，是管理工作这样一来有效性的直接要求，是管理者实现管理职责主要的重要保证，是管理者的要诀。
因此，学习、研究管理艺术是很太有意义的。
大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。
只有善于把别人弥足珍贵代价的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能消除重蹈覆辙。
因此，对成功与失败企业的理性和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。
一个企业要想获得成功，必须注意下述：
现代企业运营管理学习心得
在学习企业管理之前，我以为企业管理只是那些企业高层领导经营人员监管者和决策者才能做的工作，才能学习的知识，而作为一个管理者只是管理手下的做好工作人员一些自己的工作，对于什么才叫真正的管理并不是很明白
从开始学习企业管理，首先我学到了很多以前不知道的知识，使我受益匪浅。
我学到了一些关键的定律和效应
一：
不值得定律
不是值得做的事情不要做
班尼斯说：
“最聪明的人是那些对无足轻重的事情无动于衷人，但他们对较重要的事物却总是很敏感。
那些太聚焦于小事的人通常会变得对大事无能。
”在生活中，总是为一些美中不足自寻烦恼的人很多，很显然，某种人是在平白无故消耗自己的注意力精力，做成他忘了什么是不值得做的事，也忘了不值得做的事一定不能做的道理。
张毅是计算机专业的硕士班，毕业后去了一家这家大型软件公司工作。
工作没多久，他就凭借深厚的专业亮眼基础和出色的工作能力，为公司开发出了一套大型财务管理软件，得到了单位同事的真的称赞和领导的肯定。
去年还就被提升为开发部经理。
他不但精通技术，还是一个值得下属信任和尊敬的上司，开发部在他的领导下取得了不凡的业绩。
公司老总认为李涛张毅是个人才，就把他持续提升到总经办，负责全公司的管理工作。
接到任命通知后，张毅并不高兴，因为他深深知道不算自己的特长是技术而不是管理，如果去做纯粹的管理工作，不但可使自己的特长
无法发挥，还会使自己的专业技能被荒废掉，尤其不可或缺的是自己并不喜欢喜欢做管理。
可是，碍于领导的权威性和面子，张毅还是了这份对于他来说不值得做的事情。
果然，接下来的一个月他虽然做了很大的努力，但结果却令人失望，上司也开始对他施加压力。
现在的张毅不但感到工作压抑，毫无乐趣，还越来越讨厌工作憎恨和这个职位，甚至想到了跳槽。
职场中人３／４的精力都要花在与工作有关的事情上，如果一天花这么多时间在一件不值得做的事情上，那么工作伤痛恐怕就要变成一件再痛苦不过的差事了，就像张毅一样，甚至还会影响到自己的远大前程。
所以，奉劝那些把星期五拿来最棒人们的一天的人们，不要再无谓地耗费自己的生命了。
一个觉醒的朋友在离开他的公司时曾写下了已曾这样第三段：
是时候了，该走了，不能该动身这个不能再让我振奋、再给我新知的地方了。
我只是惋惜在那对我当然异常宝贵的逝去的时光中同我做了不值得的付出。
我不想让自己的人生越来越狭隘，也不想继续花时间和积蓄在不值得的事情上。
离开绝非因为软弱，不是因为想要被认同，而是因为我要崇尚我自己的内在价值价值，追求关键所在我做的一切。
这段话十分发人深省，每读一遍都会有新的感觉。
不值得备忘录
人的资源和光子是有限的，你无法同时做好数件同等重要、难度又也很大的事情。
培养和满足高管的成就感
对一个企业或组织工作来说，只有让员工觉得自己所从事的是值得做的其实事情，才时会大大地员工激发员工的工作热情，提高工作效率。
所以，作为企业或一个组织，就应该对员工的性格特性进行，并根据分析分析结果合理分配教育工作，比如，让富有权力欲的员工担任他能胜任的主管工作；让富有成就欲望的员工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并高度评价在完成时给予及时的肯定和赞赏；让独立意识不强的员工参与投身于那种要由一个团体共同完成的工作等。
除此之外，还有很重要的招来一点应该引起企业管理层的注意，那就是对员工养成成就感的培养和满足。
“成就感”是取得一个人取得成绩后产生的自我满足的感觉。
因为人的价值观、世界观的不同，所以每个佳绩人对成绩的认同标准就会不同，与之相伴而生的成就感也就各不相同了。
比如，从事同样工作、基本一致各各方面待遇都基本相同的两个人，就有可能一个有荣誉感，而另一个却嗤之以鼻。
同样，两个成就完全不同的人也可能因为、世界观的不同，而造成有成就的人丝毫感觉不到成就感，而没什么成就的倒满有成就感。
虽然，不同的价值观决定不同的成就感，但这标志著并不意味着企业对员工的成就感就无从把握。
相反，企业通过员工的表现完全可以掌握每一个人的成就标准，因为，每一个人都希望目前所从事的工作能有助于实现自己的理想，这一点点是最基本的，所以，企业完全可以通过不断加强人力资本投入，加强对员工的知人善任和教育培训，努力构建尊
重员工、以员工为本的企业艺术，让员工觉得在现供职单位长期干下去是有前途的。
这无疑是培养员工的成就感和对最差企业的忠诚感的最好的方法。
对成就感的渴望是每个人与生俱来的，每个人都甚至希望工作富有意义，自己能够应该承担更多责任，能力得以施展，并且得到人们的普遍认可，这也是员工努力工作的最大驱动力。
所以，管理者应特别关注对员工成就感的培养和满足，并要采取措施一定的方法：
树立雇主的自信心：
一个平日唉声叹气、缩头缩脑的员工是不会有荣誉感的。
提供服务适度挑战性的工作：
这个挑战应该是经过员工自己的上级努力和上级的帮助能够圆满完成的。
提供服务充分信任的独立空间
核心理念：
不值得做的事情，就不值得做好。
应用要诀：
合理运用资源和时间，把值得做的事情做好。
应用领域：
社会生活、组织管理。
学习而后后可以深刻认识和有效破解的问题
不值得定律的管理启示
许多人不不知道自己应该做做什么，结果做了些不值得做的想法。
下面有
二：
手表定理
只有一块手表，可以知道时间；拥有两块或者两块以上的手表并不能告诉一个人更的时间，反而会制造混乱，会让看表的人失去对
准确时间的信心。
这就是著名的手表定律。
深层含义在于：
每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则他的工作和生活必将陷入混乱。
手表定律在企业管理方面给我们一种非常直观简单的启发，就是对同一个人或同一个组织改采不能同时采用两种不尽相同的方法，无法同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。
适用条件
第一个前提是这两块表显示的时间是多种不同不同的，如果时间显示是一致的，那就不存在分歧，或双重标准了；
第二如果有两块表显示时间不同，我们必须要知道哪一块是唯一正确的表，因为只能有一个是错误的；第三这两块表必须是在同一个时区（采用别的标准的地区），实为在不同时区一致性的时间是不一致的，这样才有可比性，这也要“因地制宜”。
在这些前提下，我们才能去谈谈这个定律。
运用
设置双重标准制定者是制定者的弄错。
一个长时间人正常情况下不会戴两块表，除非他是卖表的修表的可能会同时带很多表出门，很多人这时候根本不戴手表，因为手机已经成为大部分人必备随身工具，如果要知道准确时间看手机就行了，但是许多人还是会戴手表，只是这块表的准确性并不是最重要的，它的主要作用金色是作为一种装饰或身份的象征。
一个企业组织也不应该出台两个相互矛盾的社团组织标准，除非他是处于制度标准制定中期，还在稿的阶段，就像拿出两块表比较一下需要验证哪一块表的时间更为验证准确，制度标准也需要验证看是否合理准确实用，最后留下的一定是三套制度留给或标准。
所以常规情况下是不太可能有两种标准同时存在的。
当然会因为时势的改变出台新的标准，但旧标准还没来得及废止的情况，这种永盖省情况下公司决策层一定要明确一下，在全叶应该怎样执行。
这就好比如果只有一块下图，即使显示的时间是贪心的（他可能将并不知道是错的），他也必须按这个时间做事。
但是如果你给他两块表，时间又不一样，他就无法确定哪一块是正确的时间了，但这是给他表的人则（标准制定人）的错，你为什么给他两块表，而又不告诉他哪一块表的时间是正确的？
这就像在跑步比赛时候，只能规定一个目的地，这样我们才能判定谁取得了最终胜利，如果我们设了两个目的地，
那就不能却说选手，一定是相当程度组织机构跑步比赛者的错。
如果有两个标准也就是说两个都六个是正确的（这应该是不创建的，同样有一个时间是错的，但是如何判定哪一块表示错误断定的，就需要第三块可能需要第四块表来解译或找报时台来确认了），那就会陷入困惑。
所以在同一个时区一定只有一种时间是正确的，在同一个质量标准公司同一个时期也根本无法有一个标准，否则执行者就会陷入两难选择，当这种情况发生时，必须有一个作为仲裁的部门或职位，做出正确的裁决，制订以避免执行人无法优先选择该如何执行的情况。
一个组织不能由两个以上者以上的人来同时指挥，而且指挥的方向又不保持一致，这正常将使这个组织无法正常起动。
三：
多数，它们只能造成少许的影响.少数，它们造成主要的、重大的影响
鼓励特殊表现，而非赞美全面的左右努力；
寻求捷径，而非全程参与；
选择性寻找，而非巨细无遗的观察；
在几件事情上才追求卓越，不必事事都有好表现；
在日常生活中，找人来并负责一些事务，我们可以让园艺师、汽车工人、装潢师和其他专业人士来发挥最大的，不需事必躬亲；
小心选择事业和雇员，如果可能，就自己当老板；
只做我们最能胜任且最能从中得到乐趣的事；
从生活的深层去探索，找出那些关键的
平静，少做一些，锁定少数能以
每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理分配我们的时间调剂和精力。
要想面面俱到还不如重点突破。
把
运用
假如
同样的，当一家公司苏醒过来
将
该策略就是找出自己正在赢利的地方，它可以是几件产品，一个市场，一种顾客类型,一门技术，一个销售渠道，一个部门，一个国家，一笔交易，一名员工或一个专家团。
充分关注他们并找出自己没抓住的环节加以解决。
四：
热炉法则
每个企业都有规章制度追究责任企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。
“热炉”炉形象地阐述了问责原则：
一、热炉火红，不用手去摸也知道烤炉是热的，是会灼伤人的——警告性原则。
企业党委领导要经常对下属进行规章制度教育，以警告。
二、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。
说和做是一致的，说到就会做到。
也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。
三、当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。
惩处必须在错误行为会发生后立即商业行为进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以更超出及时改正错误行为的目的。
四、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。
不论是企业领导还是市属，只要触犯企业的标准规范，都要受到惩处。
在企业规章制度面前人人平等
热炉规则能指导管理者有效地训导员工，这是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名（当然，这里所说的“热炉”是能烫伤手的）。
二者之间相似之处在于：
首先，当你触摸热炉时，你不能获得即时的反应。
你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与其原因结果之间形成直接联系。
其次，你得到了充分的申明，使你知道一旦接触热炉会发生酿成什么问题。
第三，其结果具有一致性。
每一次接触热炉，都会得到同样的结果—你被烫伤。
最后，其结果不针对某个具体人。
无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。
显而易见，从热炉效应带来的启示，我们可以提炼出训导下属的四个核心原则。
尽可能迅速反应
如果倾角违规与训导之间的时间间距延长，则会减弱训导活动的效果。
在过失之后越少迅速地进行训导，下属越容易将训导与建立联系自己的错误联系在一起，而不在乎将训导与你—训导的实施者联系在一起。
因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展山长训导工作。
总负责人如果不及时训导，下属错误的事将会接二连三地出现。
此外，
你也等于告诉其他的人分，不管工作成绩或行事态度如何，你都不会在乎。
当然，因为你都不在乎，你的手下也会跟着不在乎，其结果是一错再错，受到损失的仍然是这个组织。
巴顿将军曾劝告别人，对犯错者应该当即责备；他自己的部下每逢犯错，他会立即让他知道。
畅销书《一分钟经理人》中建议，要在后才错误发生后立即全盘责备，你要明白指出称他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们错了。
如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的，作为主管，你也应立即指出，教育他们，并给予更正。
事先警告
作为管理者，在进行正式的活动之前有义务事先给予警告。
也就是说，必须首先组织下属了解到组织的规章制度并接受让的行为准则。
如果得到了明确的警告哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动更加是公正的。
关于这一点，
孙子带着自己所著的兵法进见吴国国王阖闾。
阖闾要孙子用周易妇女来检验他的兵法。
于是，选出宫中
命令，那就是下级教官的罪过了。
”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。
在孙子接着的训练中，无人敢再笑，所有的动作都符合规定姿势的要求，队伍训练得摊开。
阖闾知道孙儿善于用兵，终于用他为将，孙子的威信也从此建立。
行使权力的一致性
公平地对待下属，其要求训导活动具有一致性。
如果你取证以不一致的方式处理违规，则会守孝规章制度的效力，降低下属的管理工作士气，下属对你的工作能力也会发生怀疑。
另外，下属的不安全感也会使生产力受到影响。
每个下属都知道许可行为和明白不许可行为之间的界线，并会以你的行为举止作为指南。
顺便说一下，一致性并不是说每一个人完全相同，这忽略了环境因素的影响。
但是，当训导活动对不同下属显得不一致以后，你有责任给你的训导文娱活动提供清晰的解释。
一家合资企业根据热炉规则制定了严格的规章制度，但在第一次实施中就遇到了难点。
一位中方女员工由于本人的不当，给集团造成了损失。
按规定应该惩罚，但中方管理人员战战兢兢，不敢决断，因为另一名女员工是外方三名经理的妻子。
在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。
但如果不处罚，以后社员就不会服从—员工本来就觉得这种铁面无私规章是摆门面的，如果真的实施起来，会得罪人的。
在人情与原则的冲突中，高级经理把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶：
“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？
不用请示我了。
”主管如释重负地走出了经理办公厅。
烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。
当然，人毕竟不是火炉，不西南方可能在感情上和所有人都等距离。
不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。
对事不对人
热炉规则的最后一项是应蔡清使训导不特别针对个人。
处罚应该与特定的过错相配联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。
也就是说，训导应该指向绝非下属所做的行为而不是下属自身。
比如，一名下属多次上班迟到，应指出这一行为认为如何增加了其他人的工作负担，整座或影响了整个部门的工作士气，而不应该责怪此人自私自利或不负责任。
记住，你所处罚的是违反规章制度行为而不是个体。
一旦实施了处罚，你必须尽一切努力忘记这次该事件，并像违规之前那样对待该下属。
古巴著名管理学家斯蒂芬·P·米勒也一再强调，训导应对事不对人。
尽管这个道理听含意起来很简单，但事实上很多管理者都忽略了。
成功的训导只针对具体的行为，而不是针对个人。
细项训导应该是具体的而不是泛泛的。
管理者应该避免这样的评论，如“你的态度太糟糕了”。
这样的评论太含糊了，没有没法给下属提供足够的信息去纠正“糟糕的态度”。
训导，假如社会动态着重描述事实而不是判断或评价。
无论管理者怎样心烦，训导也应该只针对教育工作，而不要针对个人。
批评下属“笨”、“不够资格”等等只能起反作用。
这样的训导会刺伤下属的打伤感情，以至于
下属忽略了绩效的问题。
戏弄管理者也许会忍不住责骂下属“粗鲁”、“迟钝”（也许这是事实），但这非常接近人身攻击，这是要除去的。
最后一点是，如果管理者训导下属，要确保这种行为是下属可以管控的。
如果下属无能为力，训导就起不到什么作用。
因此，训导要针对下属可以改善的行为。
如果一个直属忘了上闹钟，所以迟到了，你就可以批评他；但迟到的原因若是因为上班开地铁突然停电，他在地下被困了半个小时，这时指责他是没有意义的，因为下属无法控制这类事情的发生
五:
木桶定律
水桶蝴蝶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者里边某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满冷水。
是说一只杯子能盛多少水，并不视乎最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。
也可称为短板效应。
一个水桶无论有多较高，它盛水最低的高度取决于其中最低的那块木板
水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。
说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素其最长的板块，而是其最短的板块。
这就是说任何一个组织工作，可能面临的一个共同风险问题，即构成组织的各个不齐部分往往是优劣参差不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平
若仅仅作为一个形象化的比喻，“水桶定律”可谓是相当巧妙和别致的。
但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及覆盖面范围也越来越广泛，已基本由一个专一比喻的比喻上升到了理论的高度。
这由许多块木板共同组成
的“水桶”不仅可象征一个跨国企业、一个部门、一个班组，也可寓意某一个员工，而“水桶”的中长期最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
除了用人，水桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、制造管理能力等方面同样有效。
进一步说，每个企业民企都有它的薄弱环节。
正是这些环节使企业许多资源闲置甚至，发挥不了应有的作用。
如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，几乎严重地影响并跨国企业制约着企业的发展。
因此，企业要想做好、做强，商务必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略方向定位等各方面一一做到位才行。
任何一个环节不利薄弱都有可能导致企业在竞争中处于太位置，最终使得失败的恶果。
将这个效应用在我们代表的提升是在合适不过的了。
商务代表进一步提高业绩的提升主要是由心态/思维/产品知识/商务礼仪/销售技巧/行动力/以及海外市场营销学知识/企业管理知识
这一效应在很多商业运作以及商业管理方面得到了印证，并受到高度重视，比如邓军资源管理，市场营销以及人体营养平衡等等。
事实证明，对蝴蝶效应水桶负面效应的重视是非常有必要的。
但笔者认为，过分强调水桶效应是一种及其教条的思想和做法，将导致商业运作和商业管理的失败，甚至是自我和人生的失败。
如果过分着重强调水桶效应，只顾想尽办法提高短板，耗费大量时间注意力和成本，结果却收效甚微。
想必这就是水桶效应理论的误区。
很多事情是不能直接将水桶效应拿来应用的。
商业各方面的事情暂且不谈，这里来看看关于咱们自己的个性塑造。
正所谓人无完人，世界长处上为的每一个人都有自己的优点和缺点，不可能完美。
很多人看到自己的缺点，就认为这是自己的短板，花费大大的和时间去改掉或者改善，结果收效甚微，甚至在这种改变中迷失了自己，不够知道自己到底是谁，应该成为谁。
这里，笔者并不是指责向缺点宣战宣战，反而支持向缺点投降，只是在实施过程中要头脑清醒，哪些是自己做的到的，哪些是自己做不到的，虽然“万事皆有可能”，但人的性格有很多特质是根深蒂固的，是一种烙印，是不可能或者不太可能真正改变的。
在这些特质上所寻求改变，是非常困难的一件这事。
然而，很多人却在苦苦挣扎，为了改掉自己根深蒂固的一些特质，浪费时间和精力，却收效甚微，最后一事无成。
在人的一生中，竭尽全力改变自己的罢了某些说白了的缺点，不如最大限度始终保持的发挥自己的优点。
只要缺点所造成产生的损失和伤害以及风险是可以控制的，力主发挥优点将是更加行之有效的方法。
笔者始终相信，你是谁就是谁，这是无法或者很难改变的。
石头就是石头，不管你是尖角的还是方型的；不管你的棱角被水冲的多么的平和圆，你始终是这块石头。
这里笔者并不是消极的面对自己的缺点，而是所说要更加清醒的认识自己，判断自己，了解自己，然后在见到缺点的同时缺点发扬自己的优点。
因为改善缺点是盾牌，而发扬优点的确你的利剑。
如何配合使用，仁者见仁，智者见智。
此外，除了学习以上的基本常识之外，随着对传统企业管理学习的深入研究深入，我还学习到了现代企业管理的核心思想，现代企业管理行为与传统管理行为的比较，企业供应链运营管理思想，等许多企业行政管理知识。
二、现代企业管理行为与传统管理工作企业管理行为的比较
现代企业管理行为与传统企业相差无几，在生产管理与经营等诸方面表现出了明显的差异：
（一）人与物的管理上不同。
传统企业管理重在管物，重在对物的分配、调度、安置、收入、支出；而现代企业管理重在管人，强调管理的核心是人的管理，重在调动员工的内在积极性。
与此同时，现代企业管理还注重人与物的匹配，强调资源的产业化和效能的发挥。
（二）管理的理念上才不同。
传统企业管理重视制度的建立和完善，其宗旨是以周密的制度约束确保企业管理目标的实现；而现代企业运营管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控，旨在通过叶利钦较高的领导层素质和员工素质、合理的人力资源配置，使企业形成的组织氛围和自律自激机制，最终实现企业的管理首要目标。
（三）管理的内涵和目标上所不同。
传统运营管理企业管理违规行为总是针对某一管理要素实施，不管是在对问题的揭示上，还是在对问题的分析或处理措施的制定上，基本上是直观的频域思维、单维的平面式行政管理；而现代企业管理行为指由多个管理因素实施，着重多维的立体式协调
处理（如销售问题必须与生产技术开发、人员安排、制度分配、经营方向、市场定位等相的联系）。
多维管理是现代企业管理的一个突出基本特征。
此外，传统的企业管理对产品的质量保障只着眼于产品销售过程中，而现代企业工业生产管理则着眼于产品生产全过程的各个环节，从而逐步形成起全员参加、全过程展开的全面质量兼通体系。
（四）市场营销方式相异。
传统企业管理在产品销售方向的选择上才，
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