关于公司七项费用管控的调研报告.doc

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关于公司七项费用管控的调研报告

前言

神华巴蜀公司2012年重组进入神华集团后，按照集团加强对管理费用特别是对七项费用（注释：

企业经营所发生的行政车辆费用、业务招待费、差旅费、办公费、会议费、出国费、宣传费）进行专项管控的工作要求，公司按照集团制定的七项费用管理办法，从今年7月办公室和相关部门采取对公司系统七项费用进行归口管理和预算控制、逐月分析的管理手段。

从这半年的管理工作看，各单位逐步树立了七项费用加强管控的意识、各项费用得到一定的控制，因今年各项业务与神华对接的过程中存在业务口径变化、业务量增加、专业人员配置少等多种因素的影响，造成管理不到位、预算编制缺乏依据和准确性、管理方法和管控模式有待建立和创新。

如何建立公司合理有效的费用管控模式和管理方法，从粗放的单边控制，发展到围绕企业经济效益，从费用的整体规模和费用结构，结合自身行业发展成长周期和市场营销等内外部因素来制定符合企业实际费用管理办法,科学的分析费用的边际收益,充分结合费用支出实现为企业利润增长服务的目标。

正文

一、公司七项费用管理现状分析

七项费用作为管理费用中的变动费用一直都是企业管理控制的主要对象，也是企业管理的重点和难点。

它即包括生产成本中的变动成本和期间费用的变动费用，也包括在管理费用、销售费用及其他业务及在建工程科目中。

这类费用为不可控费用，发生具有一定的随机性，如办公费、通讯费、差旅费、会议费、招待费、宣传费、运输费、随业务量发生的变化无法预测在一定时期内准确的实际发生额度，因此，有效的控制可以约束不必要的费用支出减少浪费。

2012年公司把七项费用纳入全面预算管理，对子分公司和本部七项费用进行总额和单项费用预算下达的管理方式，办公室和财务部对七项费用按月进行汇总分析，将预算的执行情况报公司领导。

因2012年该项工作初步全面开展，部份单位对该项工作的重视度还存在不足，财务人员每月上报的数据统计和分析存在质量不高，对公司下达的预算没有分解到各项业务部门和月度计划中，造成公司汇总数据分析不够深入，预算控制难度较大，缺乏考核和监督机制。

办公室和财务部领导带队组织专业人员对各子分公司七项费用的会计资料和管理期刊进行检查和调研，认真传达了集团对七项费用加强管理、严控费用支出的工作精神，要求按照集团相关管理办法对各项费用具实列支；对检查中存在的问题，如对工程项目等员工补贴费用进行整改，不再列入七项费用中，有效规范了各项费用统计的口径和管理。

总体而言，目前公司各单位对七项费用的管理还处在初级的单边统计阶段，与业务部门没有对接，预算编制缺乏科学的依据和有效的管控手段，仅从控制费用单边的角度进行指标下达和消减，未能从费用边际收益与企业的收入、利润最大化以及调动企业经营者的积极性实现企业效益最大化。

二、对公司七项费用加强管理和管控模式的思考和建议

一是建立健全公司七项费用管理制度，从制度上规范全公司七项费用管理，并对本部和各子分公司如办公资源配置、行政车辆管理办法、差旅费管理办法、业务招待费用等管理办法进行细化和加强执行控制力度。

如神华集团下属国华电力公司的办公资源配置管理办法就对该公司的复印纸、墨盒、硒鼓、碳粉等耗材按设备核定费用定额（不含楼层公共文印区设备）。

定额内按实际消耗领用，超出定额需经总经理工作部审核，主管领导审批。

公司可根据办公设备的配置情况，核定公司办公设备的费用定额。

（表1国华电力公司办公设备费用定额）

设备

数量

月耗材费用定额

复印机

1

400

黑白打印机

1

300

彩色打印机

1

500

传真机

1

200

打印传真一体机

1

250

二是细化工作流程，如进一步采用“专项双控法”对办公费、差旅费、招待费及会议费进行管理。

专项双控法是由各单项费用的主管部门将单项费用的总指标进一步分解到各个使用部门或单位，是一种既控制专项费用的总额，又控制分解指标的管理方法。

如公司办公费、差旅费、招待费和会议费按照预算指标分解到部门。

由各业务部门分别根据当年业务发生量和内部经营策略，按照年度低限费用需求，测算各项费用预算指标，经办公室和预算管理部门核定后报预算委员会审议，最后确定较合理的各项费用指标，并以文件形式下发至各子分公司、各部门。

各子分公司及各业务部门根据费用年度预算指标，拟订月度支出计划，并按照月份上报费用使用计划。

每笔费用发生入账之后，财务部和业务部门均要将费用记入台账，并按月将费用发生的明细台账汇总到归口管理考核部门。

（如下表）

表3：

XXX部门-七项费用台账

项目

1月

2月

3月

4月

预算

实际

预算

实际

预算

实际

预算

实际

办公费

差旅费

招待费

会议费

累计（万元）

三是进一步结合企业发展实际建立弹性科学的七项费用管理模式

（一）从七项费用总体规模的角度来加强费用管理

公司发生的各项费用通常都是为保证正常经营业务发展需要服务的,费用项目的支出可能导致公司当年利益的流入或为公司未来利益流入做准备或两者都兼而有之。

1.从七项费用与收入、利润的协调性角度考虑

我们假设当营业收入增长率为a,费用的增长率为b时,我们来比较两者间的情况时,简单的说如果a>=b时,我们一般认为公司的费用与利润协调性较好,费用的增加能够换取更快的收入增长;当如果a

当然考虑费用与收入的协调性时,我们还应该考虑公司在公司发展的阶段,如果公司正处在初始快速成长的时期,a和b值相对较大,高于同行业平均水平,此时b>a,表示公司大量的费用支出,特别是与收入相关较大的营业费用有较大的增幅,可能是为了更好地扩大市场和增加产品的销售,此时公司的费用支出不只是维持收入而也有为将来实现更大更多的收入做准备,此时费用支出规模可能较高,而只是在会计上核算只是出于谨慎性原则或无法准确分清受益期间,在当期费用规模支出完全体现;如果公司正处在平稳的发展时期,a和b值应保持相对一致,等于或低于行业平均水平,此时公司大量的费用支出是在维持公司正常的业务发展,费用的有效管理成为重要任务,公司更多的管理重点放在如何提高管理效益,改善费用结构方面考虑。

应结合公司主营业务利润增长的指标来看,当增加的费用引起的毛利增加更大,费用的支出也是取得净收益的,此时费用的新增实现的单位边际毛利仍为正值,费用的投入仍然是有效的,费用的管理还是应该更多的关注为毛利的增长服务,直至费用的单位毛利边际降至为零。

综合以上两点,从费用的整体规模来看,公司应结合公司所在的市场经济周期及电力营销策略等影响因素来制定费用的管理办法,科学的分析费用的收益边际,充分结合费用支出为利润增长实现服务。

公司2012年的销售收入预计在20.66亿元，发电量预计56亿千瓦时，七项费用全年预计控制在2300万元，如加上驾驶员工资、车辆折旧约280万，共计2580万元，占业务收入的1.24%,；2013年预测发电量在60.42亿千瓦时，销售收入21.25亿，比上年增长2.85%，2013年七项费用预算控制在3643万元，占业务收入的1.71%，如扣除百万机组项目在建工程费用800万元，七项费用占业务收入的1.33%，同比增加0.1%，基本控制在业务收入同比增加范围内。

（二）从具体费用项目的角度加强单项费用管理及其管理方法

1.如项目上可单独核算重要的具体费用项目边际效益,找出各个费用项目的相关收益参照点,在大于零的边际收益项目,加大投入寻求与当前收入或管理规模相配套的支出点。

充分发挥费用利用的潜力,建立费用项目与收益项目的模型,如果为线性相关时,可寻求建立相对稳定的关系:

Y=aX+c,c为该项费用的维持的最低支出数,a此类费用的边标收益,X为费用支出数,Y为该类费用的相关收益。

2.分析单项费用内部的构成结构,对其构成因素进行归类,在剔除出各因素间的替代性后使各因素间保持相对的独立性,形成费用项目内部的的关系模型,如办公费用的组成可分为办公用品费X、邮电费费Y、电子通讯费Z,书藉报刊费V、其它零星费用,T办公费=X+Y+Z+V,化解为结构模型:

T办公费=A×T+B×T+C×T+D×T,A+B+C+D=1,在模型确定后,如果管理政策出现变化就通过调A、B、C、D的权重数来实现该项费用的结构的变更,如办公费用中的纸张费用,在信息化加大的情况下,限制用纸和复印费用的开支;加大报刊和书籍费用的投入,鼓励员工多与现实信息接触,保持良好的创造力,此时调减A的比重,加大D的比重来实现。

3.加强单个费用支出隐性成本和机会成本的管理,对费用支出隐性成本的管理是指有不少的费用项目税法都有相应的扣除标准,标准内外会形成不同的税费,虽然从会计核算上好象没增加费用支出,但增加的企业的税费,其最终减少了净利润,形成隐性的成本,在管理过程中,应将其显性化纳入费用管理的范围,此类费用有业务招待费和业务宣传费等,如为业务招待费建立计算模为是T=1.1X+1.25Y,其是X为税前列支的业务招待费,Y为税后列支的业务招待费,X+Y会计账上体现的业务招待费,计算出来的T就为公司整个业务招待费形成公司的费用内容。

对机会成本的管理是指在很多费用项目间具有替代性,评价某笔支出要使用在哪个项目上时,就要充分考虑其机会成本,充分评价每个方案在支出相同费用后对利润的贡献能力,计算出每个方案的机会成本,取机会成本最低的方案的费用支出。

如无纸化办公的推广范围的确定,同样影响范围内就要考虑,办公用品的支出费用和信息化建设形成的费用相互之间的机会成本,在合理的成本范围内确定其使用的研究范围。

4.在对不同子分公司或部门的进行某项费用支出做评价时,应采取相同的参照点上的费用情况进行比较,换算单位费用贡献率或边标费用、边标收益等指标来反映,边际值相同则可认为管理水平相同,而不以绝对金额和单纯的比例率来考核，如评价招待费用支出时,就考虑其对销售收入的边际情况,增加一个单位的招待费用能形成多少的收入。

结论

从七项费用管理的宏观和微观两个角度分析后,我们得出七项费用等管理费用弹性管理的管理原则:

树立费用支出为企业利润服务的原则。

1.边际收益为正的原则:

当费用的支出有利于利润的创造,或能提高未来的收益,增强公司的可持继发展,应加大投入,而不应该进行单边削减控制。

也就是说费用的增量,在其影响的收益增量或提高的资产质量增量范围内能获得足够的弥补,其均为可行的费用支出,在现金流和机会成本最低要求约束条件允许下,均可增加。

2.费用支出实质科学合理化的原则

当某项费用支出所能支撑的会计利润减去其机会成本时的利润大于零时,此费用为可支出费用项目,此项费用支出方案为该笔费用支出的最合理形式。

当费用的边际收益为正的原则下,此类费用均为可行性支出,但作为费用是在消耗公司的资源,资源的稀缺性原理,使得公司在应用有限资源时总要求最大化收益,所以公司在费用支出特别是重大费用项目的支出要充分评价其机会成本,使方案的机会成本降到较低或最低。

3.费用结构最优化的原则:

优化结构总体费用的项目结构和单项费用的内部结构,使其支出最终能为公司提高管理水平,增加公司价值作贡献。

站在整体费用的全局看,众多的费用项目在对公司经营有着不同的支撑作用,有必要条件项目也有可调节项目,怎样能使整体费用的边际收益最大化,就要根据不同的经营条件和需求中不断的调整费用结构,使其动态趋向最优化。

同时单项费用内部的内容的调整也应使每个费用项内容较全面的包含管理目标的内容