伟创力培训与发展的核心观和指导思想是什么Word格式.docx
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我想，正是我们的目标以及我们伟创力人的核心价值观，吸引了这些世界一流的客户选择伟创力作为他们的供应商。
1.4伟创力斗门在人力资源开发时有哪些理念和方法上的创新？
伟创力斗门工业园实施"
以胜任能力为导向的人力资源管开发与管理"
，目标之一是促成合格的员工绩效，开发员工的核心能力，以使他们能以有效率的方式，达成组织的策略目标与目的。
什么是"
以胜任能力为导向的人力资源管理"
？
要回答这个问题首先要了解什么是胜任能力。
有关研究显示，许多从事相同工作的人，即便他们拥有相同的教育背景和从业经验，在工作效率方面也会产生有时高达20－30倍的巨大差异，产生这样差异的原因就是员工的胜任能力。
胜任能力Competency）是能够区分某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者的个体态度、价值观、自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，也就是指那些能够直接影响工作结果的特质。
我们可以看到，当今组织中几乎所有的人力资源管理工作都是建立在岗位分析以及这种分析的产物和工作描述、工作细则的基础上，人力资源工作涉及招聘、培训、绩效考核、职业发展和薪酬管理等方面工作，往往在执行时这些职能时各自为政，顾此失彼，相互之间没有恰当的、科学的、系统的关联。
而以胜任能力为导向的人力资源管理，则可以通过胜任能力这一媒介，切合个人在组织中的发展轨迹，串联人力资源管理的所有职能，同时形成可评估的结果，它将实现人力资源管理的变革，最终为组织在生产力改进方面带来巨大的飞跃。
伟创力斗门工业园的人力资源管理正是建立在员工胜任能力的基础上，通过招聘与甄选、培训与发展、评估与反馈、职业规划、绩效考核使员工最大限度地满足企业战略发展的需要。
基于胜任能力的人力资源管理首先需要根据企业的核心竞争力建立起员工的胜任能力模型。
胜任能力模型是指对员工胜任能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。
胜任能力模型在伟创力斗门工业园人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用，它体现了我们一系列的创新：
在招聘和甄选系统中，胜任能力模型将作为招聘和甄选新员工的依据；
在培训与发展系统中，通过工作实践和工作中的"
传帮带"
、课堂讲授、体验式学习、行动式学习、网络在线学习、自我发展等手段对员工的"
弱项"
进行发展和培训，督促和帮助员工提高自身素质，从而提高员工绩效水平，使公司整体绩效水平提高；
在绩效考核系统中，胜任能力模型能帮助企业建立全面的考核制度。
另外，胜任能力模型还能帮助员工实现自身职业生涯规划的重要手段?
quot;
基于胜任能力的人力资源管理"
对企业发展至关重要。
伟创力斗门首先将能力模型运用于人力资源开发系统上并取得卓越的成效。
1.5面对越来越激烈的人才竞争，伟创力是如何成功吸引、激励并保留优秀员工的？
我想通过两段话来说明伟创力的人才观。
伟创力中国区高级副总裁丁威迪曾说：
在伟创力，我们真诚地坚信我们的员工是我们最宝贵的财富，我们聚集了一批充满激情创意的人才，他们的才智和成就受到我们国际客户的交口称赞和认可！
伟创力学院院长，伟创力斗门人力资源及行政总监王季丁也指出：
伟创力不仅是工作的场所，更重要的是提供一个发展的环境，不断磨练技能，卓有成效地工作，你的未来将无可限量！
同时他在伟创力学院成立两周年时指出：
在如今充满竞争的商业环境下，唯一能让我们保持竞争力的就是--我们的人才。
如何吸引，发展，激励及保留人才是每一个管理人员的主要责任，这要求我们管理者不仅仅关注于运作，更需要关注的是人才的发展。
在斗门，伟创力学院以其两年培训了3000余人的成绩证明了公司对于人力的投资，使"
与人共进"
的理念成为伟创力根深蒂固的企业文化。
伟创力学院是伟创力整体人力资源管理系统的一部分，它为我们提供了人才发展与企业文化建设的平台。
伟创力学院在过去整整两年中取得了傲人的成绩，但更巨大的挑战还在前方。
我对伟创力学院的期望是它能成为权威的学习中心，有足够的吸引力将人们带入学习和提升的圣殿。
在这里，大家的知识得到增长，技能得到提升，综合素质得到提高并加强自己的职业发展能力；
在这里，大家饱尝成功的喜悦，看见自身价值的增加，因而去享受更好的人生。
在2006年，我们通过对人力资源战略的实施，在激烈的人才竞争中，成功吸引、激励并保留优秀员工。
我们的人力资源战略如下--
1.开发、明确、沟通和实现我们的愿景、价值观和文化。
2.改进方法,促使员工行为、目标以及业绩与公司战略目标相统一。
3.确定，沟通以及扩展支持公司的核心能力。
4.整合并调配公司的"
知本"
和专业知识。
5.发展团队和组织网络来分享和扩展核心专业能力。
6.开发、调配和支持人力资源相关业务来支持公司业务发展并保留和激励人才。
7.创造开发绩效管理系统来促进生产力的最大化和抓住企业发展的契机。
8.从整体出发,制定并跟进与员工、核心流程及公司业务密切相关的政策措施。
1.6我们都知道大学生的第一份工作因各种关系不会很长。
可否问一下伟创力的应届大学生离职率是多少？
你们是如何成功控制这一比例的？
伟创力通过应届毕业生发展项目（即F-GDP），对应届毕业生劳动力市场进行分析，制定招募、薪酬、培训、沟通、职业发展等政策，建立应届毕业生招募培训等管理体系，同时通过提供贫困生扶助、科研合作、实习安排、校园宣传等，加强发展校企合作关系，构筑稳定持续的人才输送管道。
1.7我们都知道二八定理，比如20％的核心人才创造了80％的企业价值。
那么作为人力资源开发专家，您如何看待这20％的核心人才与80％的非核心人才之间的关系？
您的重点是继续开发这20％的核心人才还是开发那80％的非核心人才？
谈到这个问题首先要谈谈企业的核心竞争力是什么，来自哪里。
核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
核心竞争力实际上是隐含在核心产品（核心零部件）里面的知识和技能或者它们的集合。
组织的核心能力是指其自主拥有的、能够为客户提供独特价值的、竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、管理等要素的集合。
为使组织的核心能力能实现可持续发展，员工应具备的核心能力包含一名适岗员工应具备的态度、知识、技能与行为。
企业中，20%的核心人才就是那些具备高胜任能力的员工，企业要保持核心竞争力，首先需要对核心员工进行开发与培养，建立关键员工的胜任力模型。
但我们也不能忽略80％的非核心人才，这就要求企业建立人力资源可持续发展战略模型，企业的总体智力资本也无法大规模提高，企业也就无法实现真正意义的可持续发展。
1.8伟创力斗门在人力资源开发方面的挑战是什么？
伟创力学院院长，伟创力斗门人力资源及行政总监王季丁指出，我们面临持续不断的挑战与职责就是开发人力资源战略、组织架构、流程、系统业务指标来挑选、挽留、激发和提升能为实现公司战略发展和赢利的人才。
而在人力资源开发方面，快速有效地将人力资源战略贯彻到行动是我们面临的巨大挑战。
1.9目前国内很多制造业都以生产为主，在江苏和浙江，就有很多企业绝大多数的员工就是生产工人，并不具备一套行之有效的人力资源开发系统。
结合伟创力的经验，就您看来，他们应从哪几个关键步骤来建立这套开发系统？
企业在面临变革或快速发展时，所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构或系统--当然，所有这些问题都是非常重要的--而是如何改变人们的行为。
在那些比较成功的企业中，改变人们行为的一个重要方法就是建立以胜任能力为基础的培训与发展系统。
如何建立一套符合企业发展战略需要又能满足员工个人成长的需要，同时效果可评估的培训发展规划和评估体系，是国内很多企业面临的重要课题，也是伟创力学院一直积极思考并付诸实践的人力资源开发与管理规划。
伟创力学院的培训发展规划和评估体系帮助企业建立一套以胜任能力为基础的内部培训系统，通过对员工的现状与企业发展需求的差距分析，提出包括培训方案在内的行动计划，进而在下一阶段的评估中分析成败的因素和培训的效果，最终帮助员工提高胜任能力。
而我们最大的特点在于：
挖掘真实的培训需求；
有效的跟踪机制；
注重培训结果。
伟创力学院为协助企业更有效地执行"
基于胜任能力的人力资源开发与管理"
，在企业培训与发展系统的建设规划中，采用了DDD法则。
DISCORVEY：
探索-发现阶段
明确目标，理解人力资源管理者和企业高层领导关心的焦点问题，明确企业期望的最终结果是什么；
了解当前业务和人力资源管理工作及企业的组织架构，搞清公司的文化和价值观；
确认对业务战略的理解及其对人员管理的影响，基于此建立沟通和培训策略；
发现阶段要处理的关键问题。
确定适合于本公司胜任能力模型的培训发展规划，认清公司的发展战略和目标，把关注点要放在胜任能力的发展上，而不是每一个可能的行为。
DESIGN：
设计-建立阶段
在此阶段，要根据胜任能力、胜任能力级别及各级描述，起草出与胜任能力模型匹配的培训发展规划。
建立阶段要注意的问题：
与胜任能力模型匹配的培训发展规划必须清楚、容易理解并可实施；
必须要得到一线经理的支持；
关注点要放在可衡量的培训效果上：
培训与发展后的个体在胜任能力的具体表现变化是什么？
DELIVER：
交付-递交阶段
与胜任能力模型匹配的培训发展规划建设好了，要与其他人力资源管理工作链接，向经理层、员工层推广，并及时取得反馈，做必要的改进。
在递交阶段，对一线经理的培训至关重要。
员工可能对胜任能力模型带来的一系列改变所产生的影响产生忧虑，要和他们进行有效的沟通是关键。
而与高层经理的沟通，则应侧重在与该胜任能力模型匹配的培训发展规划对公司盈利能力的影响上。
2.0"
可以说是促使伟创力成功的关键助推力？
是这样，它是我们经过实践证明的正确方法，也是伟创力人力资源开发与管理成功的关键。
2.1那么在未来几年内，伟创力的目标是什么？
您所负责的培训与发展工作的目标又是什么？
伟创力全球的目标是6年内达到600亿美元的产值。
我们的长期目标是创造可增强客户竞争力的价值。
我们的核心价值观中提出了"
企业因人而进步"
。
培训与发展工作的目标就是通过完善以能力为导向的人力资源开发与管理体系支持伟创力的人力资源战略，达致我们的目标，与人共进。
接到对Angela（段泓冰）的采访任务后，我首先被她大气而又不失诗意名字所吸引。
上网查了查她的资料，便发现有数篇她的精彩演讲稿，从道理到实战，谈古论今，其人尤在眼前，令我一下子激起了浓厚的采访兴趣。
虽然这次因为时机和地点的关系，对她的采访只能以e－mail的方式进行。
但令人兴奋的是，Angela的回答不但生动有趣，而且精彩详尽。
联想到南国的夏日总是热情奔放，冬日总是温暖宜人，从Angela的字里行间中，不难察觉到她集尽这两种南国的自然之精华：
在谈到伟创力时溢出的自信、干脆和豪情，而在谈到自己时，却处处透露着谦逊、可亲和赤诚。
2.2我了解到，您现在身兼多职。
比如国际人力资源可持续发展协会亚洲分会理事；
亚洲创新与激励研究中心顾问；
中国发展心理学会会员，等等。
目前，您还在北京师范大学读博。
请问您在顺利胜任自己的这么多角色的问题上，有哪些秘诀吗？
不能说是兼职，这些都是一些社会职务，用休闲的时间与人力资源管理界的前辈、同行交流与学习，并不断的充实自己，这是我的一种生活方式--就像有人休闲的时候喜欢喝茶、有人喜欢钓鱼一样。
我想，做自己喜欢的事情并乐在其中，是一种幸福。
2.3作为一名成功服务过多家国际企业的HRM理论和实战专家，您的成就在业内有目共睹。
请问一下您这一路走来，在工作事业方面经历了哪几个关键的"
坎"
当时您是如何选择并把握机会的？
首先不敢称专家，虽然确实担任过一些人力资源大会的演讲嘉宾，与同行们交流自己在人力资源开发方面的心得，但我仍是觉得自己实在有太多领域需要不断去钻研、太多的知识与经验去整合。
我相信只有做到这些，才能举一反三，真正在人力资源开发方面做出一些实实在在的事情。
至于我在职业道路上所经历的几个"
，这就要围绕HR工作来谈了。
像许多同行一样，我也是从其他领域转过来，读的是理科学校，毕业后先从事销售与销售团队的管理工作，几乎天天都要参加培训与培训团队。
就这样，一步步走到现在。
第一个"
应该是确定自己未来职业目标，那时我在安利（天津）工作。
24岁那年，在参加的一次课程中，培训师教我们如何确定目标，他说，世界上只有5%的人最终实现了他们当初确定的目标，而95%的人都忘记了他们当初的雄心壮志；
你们想要未来有所成就，那么请问你的目标是什么？
你要做些什么来实现这个目标？
这个问题对当时的我很震撼，我开始问自己，我的目标是什么？
结果很糟糕，我被培训师不幸言中，因为我发现自己根本没有清晰的事业目标。
我苦思冥想了三个晚上，紧紧围绕着培训师所说的"
一定要做自己喜欢的领域"
不断问自己，我到底喜欢什么工作？
工夫不负有心人。
后来，我找到了答案：
我喜欢说话，站在许多人面前说话，并看着自己和他们都有所收获的样子。
于是，我非常清晰地确定了工作后的一个目标，就是成为一个培训者。
也正因为这样，我才逐步进入了人力资源开发这个领域。
这是我人生中一个很关键的"
，因为从那以后，我逐步地修正并明确自己要在这个领域做什么，我该做些什么来实现这个目标，之后再选择工作。
在选择所投入的项目时，我也都会用自己当初所设定的目标去评估，看工作与项目是否与设定的目标关联。
第二个坎应该在深圳，进入咨询公司做自由培训师和自由咨询顾问。
那时候我27岁，以当时的年龄来说，做这样一个职位还是太嫩，呵呵。
虽然课程每次都能获得学员的高度认可，但有一次，一位同行朋友很推心置腹地对我说：
Angela，你的课确实讲得很好，但是好像深度不够。
作为培训师，平时听到的只有赞美和掌声，很少有人会说批评的话。
联想到我耳闻目睹的一些同行，在咨询公司里讲课讲到一定的层度就再也上不去了，其原因就在于企业积累不够。
朋友的这句话让我思考了很久，最终我做了一个决定：
再进入企业，好好扎根一段时间，积累多一些企业的真实案例。
第三个坎应该就是进入伟创力工作。
当我的老板告诉我"
那里的培训与发展工作还基本是空白，是一个巨大的挑战，也是一个实现梦想的地方"
时，我就来到伟创力在珠海的工业园。
在当时，这是被我的一些朋友称为"
鸡不生蛋，鸟不落脚"
的地方，呵呵。
来看我的朋友都说，Angela，你在这里待不过一年，我打赌你一定会走！
很不幸他输了，我在这里已经做了三年的时间。
三年，伟创力斗门工业园从只有近两万人到现在四万多人，培训与发展部从当初的几个人发展到现在的几十人的团队，从一片荒草地上建立两千多平的伟创力学院户外体验式学习中心到新建的几万平米的学习中心，从零散的管理课程到系统的"
管理培训与发展体系，一切都源于梦想与一颗坚持的心。
非常感谢我的老板王季丁--现在园区的人力资源及行政总监，他在三年前去深圳喝茶的时候把我捡到了，呵呵。
老板给了我施展梦想的舞台，发挥的空间，"
自由"
与"
尊重"
，是我在这里提到最多的两个词语，我的老板这样对我，而我也这样带我的团队。
人这一生中，如果不曾经历过一个好老板，不曾与一个好团队共事，真的是一种巨大的遗憾。
而我非常幸运，在伟创力斗门工业园都得到了。
到北京师范大学读"
发展心理.人力资源开发与管理"
应该算是我的第四个"
管理实践到了一定阶段，我就发现自己空了，然后就开始寻找可以深造的地方。
一开始，我在北京师范大学学习的时候，还有些嘀咕，因为不知道它的课程是否能对我的工作起到指导作用。
但真正开始学习后，发现自己被领入一个新天地。
目前，人力资源开发课程多是西方的人力资源开发与管理技术，在北京师范大学，一篇1229字的《礼记·
学记》让我听得如痴如醉，中国古代的教育思想真正将人力资源开发的要意与精华讲述得如此精辟与透彻，真的是"
中学为体，西学为用"
如果说西方的人力资源开发与管理技术是"
技"
，那么，中华五千年的教育思想可称之为"
道"
我由此确立了将"
企业人力资源可持续发展战略"
作为研究方向，希望能将中国传统的教育理论与西方的人力资源开发技术做结合，并探讨其在企业中的实践。
以上的四个"
，可以说对我的职业生涯发展具有重大影响。
人生如白驹过隙，非常短暂，未来还会经历许多"
，我还不得而知。
但我相信，在经历每个"
的时候，我都会认真地问自己：
我最想要的到底是什么？
清楚答案后再去做选择，并坚持走下去，一定能修成正果，呵呵。
2.4从这四个"
来说，您对自身的可持续发展还比较满意？
还行吧，我非常幸运。
我有两句话常常用来鼓励自己--
一句是：
当一个人确定目标后，整个世界都会为她开道。
这句话很有气势，每每想到它都会给我能量。
另一句是：
上天为你关上一道门，就一定会打开一扇窗。
我常用来在失意的时候劝别人也劝自己。
在我碰到不如意的事情，和朋友发发牢骚，用这句话做结尾，通常都能很快调整好自己，重新站到跑道上，准备继续前行。
2.5您非常强调人力资源的可持续发展，但我们知道这是一个宏大的课题，它需要社会、企业、学校和个人等各个方面都来参与。
那么您如何看待它们各自的角色？
企业在这其中，应具备着什么样的心态？
可持续发展是一种以经济持续增长为前提，以资源环境的持续发展为基础，以人的全面发展为目标的发展模式。
可持续发展实质上就是人类本身的可持续发展，它从人的需要出发，以人的全面发展为归宿，以人口素质的提高为核心，人口素质的高低决定着可持续发展的质量，影响着可持续发展的进程，是可持续发展能否实现的关键因素。
同样，对于追求可持续发展的企业，要实现企业效益的持续增长，必须以企业所处的生态环境的持续发展为基础，以员工的全面发展为目标。
企业需要制定人力资源可持续发展战略，从员工的需要出发，以员工素质的提高为核心，员工胜任能力的高低也决定着企业可持续发展的质量，影响着企业可持续发展的进程。
一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是其CEO）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。
企业的高层管理人员在不断进行MBA等工商管理教育投资时，如果没有人力资源可持续发展的理念，MBA的教育投资将大打折扣，因为理念与知识在企业中没有正确及有效地传递至企业全体员工，如果高级经理人的智力资本无法最大化的传递给员工，企业的总体智力资本也无法大规模提高，人力资源也无法真正意义上实现向人力资本的转换。
企业教育与大学教育存在脱节现象，已不是新鲜话题。
从老师方面讲，很多老师本身与企业脱节。
许多老师一直从事教学工作，并没有参与企业的实际工作，对企业的实际应用、企业对教学内容的实际需求并不十分了解。
从学生方面讲，很多学生学习的目的也不明确，他们并不确切知道毕业之后要干什么，需要什么知识，缺乏学习的紧迫感和对自己创新能力的培养。
从企业方面讲，学校培养人才并不是完全输送到企业的，社会中有不同的机构与组织，对人才的需要也有不同的侧重点。
完全从企业需求的出发点来谈学校的教育是狭隘的。
企业也需要将培训与发展提升到一个企业教育的高度，进行人力资源开发不仅仅满足企业自身发展的需求，也满足社会对人力资源可持续发展的需求。
十年树木，百年树人。
企业教育与学校教育究竟如何结合，才能实现学校、学生、企业三赢？
现在很多企业已经意识到与学校一起培养人才的重要，他们逐渐与学校结合起来共同致力于人才的培养。
企业对学校进行投资，学校培育人才，两个方面相互作用。
随着信息技术的高速发展，未来人们旅游全世界所需要的仅仅是一张机票，而通行证是：
终身学习的能力。
过去20年来，世界发生了天翻地覆的变化，然而，校园教育的变化还很小。
学校教学内容非常丰富，也教不完，关键是要教方法。
对企业来讲，要承担起员工培养的责任，制定人力资源可持续发展战略，对公司的员工制定可持续开发计划，这样才会提升整个公司的竞争力。
企业搭建人力资源可持续发展战略，关键在于意识。
企业通常认为教育是大学的事情，是国家的事情。
学生完成了大学教育，进入企业后，应该通过短期的培训就能够立刻上岗，如果不能立刻上岗，就埋怨学校教育的落后，脱节，国家教育制度的失败等等，这些都是比较狭隘的理念。
好的企业本身就应该是一所好的学校。
学生从高校走出来后，进入企业实际等于进入另一所大学，企业的招聘其实等于学生进行了另一次入学考试，只是这次考试的内容与方式有所不同。
通过考核的学生获得了工作，也意味着开始了又一次"
校园之旅"
在伟创力斗门工业园，我们将自己的工业园称之为"
campus"
，它的寓意也是告诉我们的员工，这里既是工作的地方，也是学习、成长与发展的校园。
目前，企业的人力资源开发与与大学的教育体系对接的方式有很多，如3+1模式，学生学习3年，到企业实习1年，将理论与企业实际提前结合等。
企业承担社会责任，应将人力资源的可持续发展提升至战略高度，帮助员工有效、持续的开发自身，否则，会将不合格的人员推向社会，使企业间流动的不是人力资源而是人力包袱。
好的企业家同时应该是好的教育家，不懂教育的企业家，企业无法实现真正意义上的可持续发展。
建国军民，教育为先，在企业中，要实现可持续发展，也是一样的道理。
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