对标管理实施方案范文Word文档格式.docx

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领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。

为确保对标管理工作顺利开展，成立公司对标管理办公室，负责对标管理日常工作。

办公室设在生产技术部，办公室主任由生产技术部部长兼任。

对标管理办公室职责：

负责对标管理的日常工作。

组织制定、修订对标管理办法等相关文件;

协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系;

指导各单位开展对标工作;

开展各类调研和专题论证;

组织开展对标管理培训和经验交流;

负责标杆工作总结、改进和完善。

四、对标管理的方法和步骤

开展对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。

围绕对标、达标、创标开展对标工作。

（一）对标

1、自我分析。

各单位要进行全面自我分析，收集、汇总、反映管理、经营的各类实际指标。

主要针对安全管理、工程质量、材料消耗等方面进行全面分析，查找管理中存在的薄弱环节。

2、寻找标杆。

寻找与本单位内部资源和管理能力相近、发展阶段比本单位领先的优秀单位或以本单位内部优秀作为对标对象，并根据实际需要确定向标杆对象学习内容，学习要有针对性。

3、对照分析。

把寻求到的标杆楷模，与本单位进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆楷模之所以能够创造优秀业绩、达到优秀水平的原因，对比分析自身的差距和构成差距的深层次原因。

对照分析，不是一般性的机械式比较，而是要作出实质性的问题根源分析。

（二）达标

1、制订措施。

根据与标杆之间存在的差距和工作中的不足，各有关单位要提出整改计划并制定具体措施。

2、积极实施。

根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆楷模的先进水平。

（三）创标

1、评价与提高。

由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。

在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因提升实施效果。

2、确立新标杆。

对标管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。

在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整标杆，以更高的标准要求自己，来谋取自身更大的发展，从而进入下一个循环。

五、对标管理工作主要措施

第一阶段：

对标

时间安排：

20XX年4月底

（一）根据公司情况及矿井45万吨技改扩能设计方案，公司决定对单产、单进、巷道维修确立为标杆。

1.单产杆值

116'

7采煤工作面每月推进度为140米。

2.单进杆值

综掘工作面单进每月为260米。

炮掘工作面

（1）岩巷单进每月为80米;

（2）半煤岩巷单进每月为120米

3.巷道维修杆值

巷道维修

（1）人工手镐单进每月为150米;

（2）放炮卧底单进每月为200米

4.公司其他指标根据活动开展情况，逐步完善标杆值，补充确立相应的评价体系。

第二阶段：

达标

20XX年年底

（一）制订措施

1.各单位积极组织召开班子会议、班组长会议把标杆任务落实到每个班组，每个人。

2.利用职工班前会、学习会向职工贯彻标杆任务，让每个职工都有树立标杆、创造标杆的意识。

3.加强班组建设，加强现场跟、带班落实制度，井下现场哪里有问题，管理人员就到哪里进行现场指导，以保证施工质量及进度。

4.加强劳动组织纪律管理，对各工种施行现场交接班制度，设备出现故障立即处理，提高设备运转率。

5.加强质量标准化管理，做到工程质量文明生产动态达标，要求合格率达到100%。

6.加强职工安全意识培训，让每个员工做到按章操作，无违章作业现象。

7.加强党员干部在标杆任务中的战斗堡垒作用，发挥自己的特长。

（二）积极实施

主要任务：

根据整改措施，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不断提升实施效果，争取达到标杆水平。

第三阶段：

创标

（一）评价与提高

由于对标管理的目标是不断发展变化的，因此实施对标管理是一个长期的渐进过程。

在每一轮达标完成时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目标之间的差距，并分析原因，以不断提升实施效果。

（二）确立新标杆

在每个循环结束时，都要重新检查对标管理的目标，不断调整标杆，从而进入下一个循环。

六、考核奖励

1.工程质量合格及以上，全月无重伤以上安全事故及重大未隧事故。

2.采煤工作面达到公司确定的标杆以上，一次性奖励5万元。

3.单掘进头达到公司确定的标杆以上，一次性奖励5万元。

4.单维修头达到公司确定的标杆以上，一次性奖励5万元。

5.各单位管理人员享受获奖金额的30%，其他奖励到达标的班组或侧重对达标工作作出贡献的班组成员，严禁平均主义、大锅饭。

七、几点要求

1.提高认识，加大宣传。

各单位要从公司发展战略的高度充分认识开展对标工作的重要性，加大宣传力度，形成上下联动、全员参与的氛围。

各级领导要加强对开展对标管理工作的组织、协调和指导，完善组织机构，明确责任和目标。

各单位一把手要把对标管理工作纳入重要议事日程，亲自部署、定期检查，并负责向职工宣传对标管理的基本知识和重要意义。

2.结合实际，制订规则。

各单位要根据本方案中列出的条目和重点，结合本单位工作实际，在选择确定标杆之后要及时制订整改措施。

3.加强协作，积极配合。

单位之间要加强相互支持、配合，提供另一方需要的各种文件资料、技术资料，介绍各自先进的管理经验等。

4.积极开展内部对标。

各单位要提供条件，组织班组之间进行经验交流，并针对涉及本单位实际工种，组织员工学标准、学流程和学责任制，掀起同岗位之间比学习、比标准、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，让标兵与员工距离越来越近。

对标管理活动方案

根据《中国石油“生产精益化管理年”活动方案》、《中国石油“生产精益化管理年”活动方案》要求，结合我公司实际情况，特制订中国石油山东有限公司（以下简称“山东公司”）对标管理活动方案，具体如下:

一、对标管理活动思路、主题、目标

（一）总体思路

贯彻国家电网公司安全稳定优质服务指示精神，按照中国石油（以下简称“中国石油公司”）“xx年安全生产及质量工作会议”要求，为进一步加快公司改革发展步伐，通过在公司内外树立各类标杆，倡导各级、各类人员自觉与标杆相比较，从而达到不断进入或超越标杆、不断改进工作的目的，最终实现企业管理的持续提升，工程、产品质量的不断提高和作业流程的快速再造，为公司的安全生产和高效运营奠定基础。

（二）活动主题

以指标标准达标考核为引领，进一步优化对标指标，总结和探索智能电表行业的新途径、新方法，逐步形成现状分析、选定标杆、对标比较、最佳实践到持续改进的闭环管理，实现对标管理工作的制度化、规范化、常态化，不断提升企业管理水平。

（三）基本目标

将与系统外优秀企业及中国石油公司内部同类型企业的最先进的管理办法、最优化的工艺流程、最高层次的技术水平、最切实有效的施工经验设立为各层次的标杆，引导员工对照标准找差距、分析原因、制定措施、不断改进，使各级、各类人员自觉对齐或超越标杆，从而达到管理办法的持续完善、工艺流程的持续优化、工作标准的持续提高和技术水平的持续改进。

二、组织领导

为使活动目标更明确，做好对标管理活动工作计划，成立领导小组，负责领导和协调对标管理活动:

组长:

副组长:

成员:

各部门负责人

领导小组下设对标管理工作小组，负责对标管理活动方案的制定与具体实施:

三、主要工作内容

（一）提出标杆体系

由公司、各部、各专业、各单位依据管理需要，确定内部需设立的标杆种类、名称、数量。

1.标杆类别

⑴纵向标杆:

由同一组织、个人、工艺、流程，通过时间区间的比较，确立效果最好的时间区间，设为标杆。

⑵横向标杆:

有可比性的组织、个人、工艺、流程进行比较，将效果最优者设为可比范围内的标杆。

⑶标准标杆:

依据管理需要和管理标准制定的标杆。

2.标杆层次

⑴公司标杆:

包括各部、各专业标杆，其中:

①公司标杆由公司负责建立。

②部标杆:

由公司、各部负责建立部标准标杆，各部负责建立内部纵向、横向标杆。

③专业标杆:

由公司、各部、各专业负责建立专业标准标杆，各专业负责建立内部纵向、横向标杆。

⑵单位标杆:

包括单位标杆、班组标杆、个人标杆，由公司、各部、各专业、各单位负责建立单位标准标杆，各单位负责建立内部纵向、横向标杆。

（二）建立健全标准体系

明确标杆体系后，由公司、各专业、各单位依据标杆的种类、性质、特点制定标杆的标准体系，要求:

1.考核全面:

考核标准能覆盖标杆设立的要求、目的、性质、特点。

2.标准明确:

各项标准合理、恰当、准确，明确考核对象。

3.量化标准:

最大限度的量化各项考核指标，使标准考核适宜性强、宜于操作。

（三）建立标杆体系

由公司、各部门、各单位按照管理范围，完成管理范围内的标杆体系，标杆体系包括:

标杆名称、归属、创标组织（个人）、创立时间、标杆标准、创标指标、考核责任，并明确追标范围。

（四）制定考核体系

各专业、单位对照设立的标杆体系，制定内部标杆管理办法，明确活动形式，包括管理主体、管理流程、考核标准、奖罚措施、考核责任等。

要求:

1.管理、考核责任明确，管理、考核责任者不能为同一组织或个人，要求考核责任者为第三方或无关组织或个人。

2.管理流程符合管理需要，流程清晰，易于操作和执行。

3.考核标准量化，考核期限明确。

4.奖罚措施得当、奖罚金额设置合理，能够调动追标、超标的积极性和主动性。

（五）标杆追加

标杆体系建立后，因管理需要，需追加管理标杆的，由所在专业提出申请，经部门负责人签字后报对标管理办公室，由公司对标管理小组审核后方可追加。

（六）追标管理

各项管理标杆创建后，由公司、专业、单位依据管理范围，在追标范围内组织追标工作。

1.创标宣传

⑴由对标管理办公室对所创建的各类标杆、标准、考核体系内容进行发布。

⑵公司通过公司中层干部会、安全办公会发布公司、专业、班组标杆管理工作进展情况，及时把握和调整对标管理工作规划及发展方向，并组织对标管理先进单位进行经验介绍。

⑶各部门通过安全办公会发布对标管理成果，总结对标管理工作经验，提出阶段管理措施。

⑶各部门每月至少召开一次对标管理专题会议，发布各部对标管理成果，并分析总结阶段对标管理工作经验和工作进展情况，确定下一步的对标管理重点和采取的阶段性措施，会议不低于两个对标管理单位（班组）进行先进经验介绍，并形成会议纪要并报对标管理办公室。

⑹各部门每月召开一次对标管理工作会议，对内部标杆创立、追标工作进行总结，发布对标管理成果，总结对标管理工作经验，查找存在的问题和不足，制定下阶段的管理措施，调整追标计划，形成会议纪要，并报对标管理办公室。

2.追标措施

标杆创立后，由各专业、各部门、各单位依据各项标杆标准、创标指标，按照对标杆（瞄准适合于自己的标杆）、对标准（与瞄准的标杆标准进行比较）、对表格（将所有标杆标准、目前自身标准、与标杆存在的差距、准备实施的措施格式化）的办法，制定分管范围内的追标措施和实施方案。

步骤方法如下:

⑴自我定位

首先按照分管范围工作方法、工作标准、工作流程、各项措施等条件，瞄准适宜的标杆，查找与标杆存在的差距，准确进行自我定位，提出追标责任者、追标计划。

⑵原因分析

找出与标杆的差距后，逐项进行原因分析，查找与标杆存在差距的原因，分析自身在管理、施工、工艺、技术等方面的不足。

⑶制定措施

根据自身存在的差距和不足，逐项制定针对性措施，规定责任者、整改目标、对标标准、追标期限、分析总结周期、奖惩标准、考核办法、考核人员。

各部门、各专业、各单位于每月五日前将本月追标措施报对标管理办公室，经对标管理小组审核后执行。

3.追标实施

由责任者实施追标措施，并定期进行追标工作总结，及时调整追标措施，确保实现标杆超越。

（七）超标管理

1.标杆超越申请

各级、各类人员通过自我定位、原因分析、制定措施，确定实现标杆超越的，由所在单位提出标杆超越申请，经部长审核签字后报对标管理办公室。

2.超标确认

由对标管理办公室组织相关专业、部门管理人员，对标杆超越情况进行验证，确认实现标杆超越的，报对标管理领导小组。

四、实施步骤

（一）安排部署阶段（xx年2月28日前）

企划部起草对标管理实施计划，并进行沟通和确认，做好对标管理的前期动员工作，明确对标管理工作目标和实施意义，扎实有序推进继续深入开展对标管理各项计划。

（二）全面实施阶段（xx年3月10日至11月30日）

1、人力资源部工作计划:

在全公司范围内，组织有关对标管理基本理论、基本概念、基本方法的培训，并对培训的有效性做出评价，形成培训记录。

配合对标管理办公室对对标管理活动的意义、思路、主题、目标以及具体工作内容进行宣贯。

2、企划部工作计划:

策划山东公司关于开展对标管理活动的实施方案。

组织公司各部门落实对标管理活动的具体工作。

负责对对标管理活动的有关情况进行解释。

3、生产计划部、生产制造部、质量部工作计划:

配合对标管理小组策划对标管理活动的实施方案，识别和分解各级指标体系，协助对标管理活动小组依照活动方案展开实施。

（三）总结评估阶段:

（xx年12月）

各部门通过对标管理活动工作总结，对全年活动成果进行分析，吸取教训，总结经验，并注意查找不足之处，作为来年安全工作重点，最终形成长效机制，使得山东公司经营管理能力再上新台阶。