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娃哈哈集团营销渠道的构建与管理研究

摘要

随着中国经济的稳步健康发展，人们总体生活水平的不断提高，特别是随着国家惠农政策的不断深化落实，9亿多农民收入水平的不断增长必然为快速消费品企业带来巨大的市场、发展潜力和上升空间，但同时他们之间的竞争也是更加激烈。

渠道作为科特勒经典营销理论4Ps中的一个要素，比产品、价格、促销要素更能带来长期的竞争优势。

但是对于企业来说，营销渠道的建设既是机遇更是挑战，因为如果企业营销渠道选择正确并管理好的话，它就能成为企业的一个有力的竞争武器，反之则会导致企业渠道不畅、管理混乱、市场响应迟缓、成本提高等各种问题，严重影响企业的经济效益和发展前景。

本文以娃哈哈集团的营销渠道为研究对象，从营销渠道的长度选择、宽度选择和广度选择三个方面定性分析娃哈哈集团营销渠道的选择，说明其独创的“联销体”营销网络所取得的巨大成功，并借鉴可口可乐、百事可乐等著名企业的营销经验，分析与思考娃哈哈目前的营销渠道所存在的问题与不足，并提出几点建议。

关键词：

快速消费品营销渠道“联销体”网络

Abstract

WiththesteadyandhealthydevelopmentofChina’seconomy,alongwiththeconstantimprovementofpeople’slivingstandard,speciallyincreasingdeepenedfulfillmentofthepolicythatbenefitsthefarmersandvillagers,therefore,morethan900,000,000farmers'

incomelevelgrewunceasingly,whichbringsthegiantmarket、hugedevelopmentpotentialandbrightprospectsinevitablyforthefastconsumableenterprises.Butthecompetitionofthemismoreandmorefierce.

Asafactorofthe4PsofPhilipKotler’sclassicmarketingtheory,MarketingChannelscansupplymorecompetitionadvantagethanProduct,PricingandPromotion.However,theestablishmentoftheMarketingChannelisadoubleedgedsword,becauseitwillbecomeapowerfulcompetitiveweaponiftheMarketingChannelisselectedappropriatelyandundergoodmanagement,andonthecontrary,itwillleadtomanyproblemssuchasblockofchannels,disorderofmanagement,slowmarketreactions，excessivecostandsoforth,whichwillinfluentearningsandenterprises’development.

ThisthesisisbasedontherelevantchoicetheoriesofMarketingChannels，AnalyticHierarchyProcessandtheMulti-hierarchyGreyTheory,andWahahaGroup’sMarketingChannelsisselectedasstudyobject.Andthentheauthorillustratesthehugesuccessofitscreativespecial“CombinedSellGroups”MarketingWeb,Furthermore,theauthorgivestheconcretethinkingandanalysisofitandpointstheexistingproblemsandshortcomingsofWahaha’sMarketingChannels,whichaccordingtotheworld’srenownedenterpriseslikeCoca-ColaandPepsi,andbringsaboutsomesuggestionsatlast.

Keywords:

FastMovingConsumerGoodsMarketingChannels“CombinedSellGroups”MarketingWeb

1绪论

1.1研究的背景与意义

中国市场经济三十多年的发展是举世瞩目的，而营销则是市场经济发展的关键，以食品、饮料等为代表的快速消费品营销又是最具代表性的。

由于快消品市场需求量大、市场开发早、进入技术门槛低、产品同质化程度高、市场竞争激烈，因而，快速消费品成了中国市场化最早、市场化程度最高的行业，其30年的营销发展与变革也是中国改革开放、市场化进程的缩影。

而在中国960万平方公里市场上演艺的无数快速消费品企业成功和失败的例子更给我们上了最为生动的一课。

有失败也就有成功，娃哈哈集团创业二十多年来，其求真务实、艰苦奋斗、坚忍不拔、与时俱进的精神让娃哈哈集团的每一个员工为之震撼，其领导人宗庆后带领员工创造的而独具特色的“联销体”营销网络更是经过十几年的发展而保持新鲜活力，对作为国内饮料业老大的娃哈哈集团的快速发展更是做出了深远而至关重要的作用。

但是，与可口可乐、百事可乐、雀巢等国际著名企业相比较，其差距也是很大的，尤其是其品牌差距，娃哈哈的发展任重而道远！

随着2001年中国加入WTO,中国的大门就向全世界打开，中国政府的招商引资政策更是吸引了一批又一批的外国跨国公司来中国投资设厂，但随之而来的是中国与世界的联系越来越紧密，中国对外贸的依存度如今已达到70%多，而国内的消费和投资对经济的发展所做出的贡献却远远不够。

在“引进来”的同时，国家也提出了实施积极“走出去”的战略，鼓励有实力有影响的国内企业积极走国际化、全球化的道路，为创造世界著名品牌而努力，而这一切都需要靠中国的本土企业，无论是国营企业还是民营企业。

在这里，我觉得我们要向日本学习，虽然90年代的经济泡沫给日本的经济造成了非常严重的损害，GDP发展速度更是缓慢，但是其GNP则是每年保持在每年两位数的快速发展，尤其是三井帝国旗下的东芝、索尼、松下、丰田、三洋、NEC等著名世界级企业在中国展开了其雄心勃勃的包围战略。

大型跨国公司的发展靠的是企业理念、制度和规范，中国企业的发展，首先要解决的是自我超越和突破，其次，确实要吸收先进跨国公司的成功经验，并充分利用本土企业自身优势，如民族品牌优势、价格优势、中小城市和农村市场的网络优势以及熟悉不同地域的文化背景和消费习惯的差异从而有针对性地开展广告和促销活动等优势，趋利避害，发展和壮大企业实力。

我们没有“守城”的资本，我们需要的是“以攻为守”，“以退为进”，以别人之长补己之短，在学习外资成功企业先进经验的同时，发挥本土优势，只有这样，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地，企业的发展才有可能保持基业长青。

1.2研究方法与思路

本文的写作过程中参考了大量的关于渠道建设与管理等方面的书籍及网络资料。

对这些内容进行了客观的归纳和演绎，同时，文章也通过了案例研究的方法对理论进行了有效的结合，可以说归纳演绎和案例分析是本文的主要研究方法。

第一章主要阐明研究背景、意义及方法；

第二章开始进行营销渠道概念、结构等相关理论文献的综述；

第三章运用理论与实际相结合的方法，简述娃哈哈集团有限公司，具体分析娃哈哈集团营销渠道是现状；

第四章是从娃哈哈集团的营销渠道建设中引发一些思考，并提出一些策略、建议，最后得出结论。

2相关理论文献综述

2.1营销渠道的概念研究

营销渠道是市场营销渠道（marketingchannels）的简称，也被称为：

销售渠道（saleschannels）、分销渠道（distributingchannels）等，对营销渠道有许多不同的定义。

1960年美国市场营销协会所属的定义委员会，将营销渠道定义为：

公司内部单位以及外部代理商和经销商（批发商和零售商）共同组成的组织结构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市营销[1]。

美国著名营销学家菲利普·

科特勒对分销渠道的定义是:

“促使产品或服务顺利地被使用或消费而配合起来的一系列相对独立的组织的集合[2]。

一条分销渠道包括批发商、零售商、代理商以及生产者和最终消费者。

斯特恩给营销渠道所下的定义是：

一系列相互依赖的组织，他们致力于促使一项产品或服务能够被使用或消费这一过程[3]。

国内学者卜妙金把分销渠道定义为:

“促使产品（或服务）能顺利地经由市场交换过程,转移给消费者（或用户）消费使用的一整套相互依存的组织[4]。

美国营销学家路易斯·

布恩（LouisBoone）和大卫·

库尔茨（DavidKurtz）的定义为：

由各种旨在促进商品和服务的实体流转以及实现其所有权，由制造商向消费者或企业用户转移的各种营销机构及其相互关系构成的一种有组织的系统。

2.2营销渠道结构的类型

营销渠道结构主要是指在营销渠道中的各成员构成、地位以及相互之间的关系，从而形成了一个网络系统。

在这个大的系统中各成员为了生产共同的“产品”而相互依赖、相互联系。

2.2.1营销渠道的长度结构

营销渠道的长度是根据营销渠道中包含的层级的多少来进行划分的，主要包括零级营销渠道、一级营销渠道、二级营销渠道和三级营销渠道等，根据营销渠道的长短还可分为长营销渠道和短营销渠道，根据生产厂商和消费者之间是否有中间机构还可分为直接营销渠道和间接营销渠道等。

见图2-1营销渠道长度例图

图2-1营销渠道长度例图

零级营销渠道，也称为直接营销渠道模式，是不经过任何中间机构由生产厂商将产品直接销售给最终消费者。

其主要方式是上门推销、家庭展示会、邮购、电话营销、电话直销、互联网销售和生产厂商自设商店销售等。

一级营销渠道是指只包括一个中间机构，比如零售商等。

二级营销渠道是指包括两个中间机构。

三级营销渠道是指包括三个中间机构。

2.2.2营销渠道的宽度结构

分销渠道的宽度也称为分销渠道的密度,指各级渠道上中间商的数量。

根据每一渠道层次里使用的分销商数量的多少,分销渠道又可以划分为宽渠道和窄渠道。

宽渠道就是企业使用的同类中间商数量多,产品在市场上的分销面广。

反之,就是窄渠道。

通常,分销渠道的宽窄是相对而言的。

受产品性质、市场特征和企业营销战略等因素的影响,分销渠道的宽度结构大致有三种类型：

密集型营销渠道、选择性营销渠道和专营性营销渠道。

密集型营销渠道也称为广泛性营销渠道，其特点是尽可能多地使用商店销售商品或服务，适用于消费者经常、方便购买的商品；

选择性营销渠道是利用一家以上，但不是让所有愿意经销的中间机构都来经营某种特定的产品，适用于对那些已经在市场中树立了信誉和知名度的生产厂商或是新的生产厂商；

专营性营销渠道是严格地限制经营生产厂商产品或是服务的中间机构数量，适用于生产厂商对零售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。

2.2.3营销渠道的广度结构

分销渠道的广度实际上是渠道的一种多元化选择。

依据企业使用渠道的广度可以将分销渠道划分为单渠道和多渠道。

单渠道是指企业选择的销售渠道单一,或者由经销商包销,或者完全由自己直接销售。

多渠道则是指企业选择多种销售渠道的组合,既可以采取直接渠道与间接渠道组合,又可以采取多级渠道组合等。

多渠道可以增加企业市场覆盖面、可以降低渠道成本、提高渠道效力[5]。

2.3营销渠道的管理

2.3.1营销渠道管理的定义

基于制造商的视角，营销渠道管理（ChannelManagement）是指制造商对渠道中的实物流、信息流、所有权流、促销流、谈判流等进行计划、组织、协调和控制的“管理过程”，并通过协调和整合营销渠道中所有参与者的经营行为以及渠道结构的动态优化，实现对市场需求的有效响应，达到以最低的分销成本、提供最好的顾客服务、为顾客创造最大价值的目标。

简言之：

渠道管理是指制造商为实现营销目标而对现有渠道进行管理的“过程”，以确保渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。

营销渠道能够增加产品的附加价值，是制造商最为重要的无形资产之一，同时也是变数最大的资产。

对于不同的行业、不同的产品、不同的规模、不同的发展阶段，销售渠道的形态都不相同，营销渠道管理关乎企业的生死存亡，对制造商至关重要。

2.3.2营销渠道管理的特征

（1）营销渠道管理属于跨组织管理，大多情况下（除专卖店和下属分支机构外），涉及的当事人不属于同一利益主体的组织，企业间不是管辖的主从关系，而是平等的合作关系。

（2）营销渠道管理较少依靠制度或权利进行强制约束，较多依靠合同或规范进行利益协调。

（3）营销渠道体系中的每个成员在共同目标下还有其独立目标（如各自的销售目标、利润目标和发展目标），且其独立目标之间总是不相容的，渠道管理就是要把共同目标和独立目标加以整合，努力使渠道成员只有在很好地完成共同目标后，才能很好地完成独立目标。

2.3.3营销渠道管理的控制

制造商对营销渠道实行两种不同程度的管理，即：

绝对控制和影响控制。

绝对控制也称高度控制，是指制造商能够选择其产品的营销渠道类型、数目和地理分布，并且能够支配其销售政策和价格政策。

有实力的、产品差异化大的制造商容易实现对营销渠道绝对控制。

绝对控制可以维护产品的品质形象、防止价格竞争、保证良好的经济效益。

例如，丰田把东京市场划分为若干区域，每一区域内指定一个中间商，都由一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的中间商都非常熟悉，详细掌握中间商的资料。

通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见。

影响控制也称低度控制，是指制造商无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，而是通过对中间商提供具体支持、协助来影响营销渠道。

这种控制程度较低，大多数制造商采用这种方式控制渠道。

对于这些制造商，如何管理中间商，成为最最关心的问题。

通常，可以向中间商派驻代表，亲自监督销售，掌握销售动态和信息，因地制宜地制定、实施详细的措施，提供必要的帮助，直至与中间商全方位合作。

3娃哈哈集团营销渠道的管理现状

3.1杭州娃哈哈集团有限公司简介

成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，它的创业者宗庆后靠着14元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。

同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。

1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。

到2000年，公司产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12．7亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15％，全国“饮料十强”产量的37％，主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。

其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列[6]。

娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。

在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。

公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。

2006年，娃哈哈投产了15个新品，5个产品通过省、市、区级科技成果鉴定，新产品销售收入达到40多亿元，实现净利润9亿元，新产品的利润贡献率得到40%。

2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

2008年，娃哈哈销售收入328.32元，增长27.2%，实现净利润50.54亿元，增长50.36%。

2009年9月30号，娃哈哈最终与达能达成以30亿元人民币的对价换取达能撤出娃哈哈合资公司，结束双方之间的10年“联姻”。

2010年福布斯中国富豪榜于10月28日在上海揭晓，65岁的宗庆后以534亿人民币资产登顶首富。

3.2娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式

如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓，东南的海南岛丛林，险难的青藏高原，你随便走进一家鸡毛小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三个。

恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。

至于其中的原因就不得不归功于其联销体制度了。

娃哈哈庞大额令人生畏的联销体营销网络，是集团公司总经理宗庆后从1994年开始打造、历经十余年苦心经营的成果，它最显著的特点是建立在“信用契约”的基础上。

该模式通过实习保证金制度和保证金贴息奖励的政策，使经销商和企业形成合力，更好的整合了社会资源，降低了企业成本，营造了价格优势，加快了市场发展的速度[7]。

联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂商形成了联合体，变1家企业在市场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，这大大提高了市场竞争力。

这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。

问及次块，宗庆后只是开玩笑地说：

“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录读出来的。

”

娃哈哈的营销网络结构是是这样的：

总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。

每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。

特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。

目前，娃哈哈子啊全国的一级经销商有2000多家，特约二级批发商有20000多家。

娃哈哈的营销网络经历了以下三个阶段:

第一阶段,1987年～20世纪90年代中期。

在该期间,中国计划经济下的流通局面还未彻底改变,国有流通企业在商品的流通体系中仍然起着重要的作用。

娃哈哈集团与国有的糖酒批发公司及其下属的二级、三级批发站紧密合作,借其现有的渠道推广娃哈哈集团的产品,娃哈哈集团的分销渠道初步建立。

第二阶段,20世纪90年代中期至末期。

在该期间,随着我国市场经济改革力度的加大,国有企业垄断商品流通渠道的格局因沿海省份各种专业及农贸市场的兴起而迅速改变,个体私营的批发商凭借其灵活多变的经营机制优势取代了原有的国营批发商,中国农村城镇市场出现了一次大重组。

娃哈哈集团及时根据这一变化调整其既有的分销模式,与各地市场中兴起的大户联手,重新组建市场网络。

正是通过大大小小的经销商,娃哈哈集团的产品渗透到了大江南北的每一个角落。

第三阶段,20世纪90年代末至今。

在该期间,鉴于原有以农贸和专业市场为基础的分销模式中逐渐严重的多头经销、窜货现象导致公司对渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集团摒弃了原有的粗放式的营销路线,最终建立自己的“联销体”网络。

3.3娃哈哈营销渠道的控制与管理

3.3.1核心：

实行保证金制度

20世纪90年代，“三角债”已经成为制约整个国民经济正常运转的严重障碍，国务院还为此多次召开全国清理“三角债”工作会议。

身为国家顾及不到的民营企业，宗庆后决定自己解决和控制债务信用问题。

为确保企业与经销商资金链安全运转,1994年初,娃哈哈集团的总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,就是经销商先付货款,企业后交货。

当初设立保证金制度的时候，许多经销商都问：

“娃哈哈凭什么？

”宗庆后回答说，凭的是娃哈哈的产品好，且不断有新品推出，东西好销，大家有钱赚；

二是保证金有回报；

三是生意长久，需要信用。

“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积极性，使经销商全心全意地销售娃哈哈的产品。

变一家企业在市场上单打独斗，为数千家企业合力与对手竞争，这大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。

同时淘汰了一批差劣的经销商，提高了娃哈哈联销体的整体水平，并且有效地杜绝了坏账、呆账的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理，流动性更强。

3.3.2基石：

娃哈哈与经销商经过长期建立的信用

娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上的，宗庆后苦心经营十几年，最为尊贵的便是与经销商达成了这种信用上的默契。

在宗庆后的营销宝典中有这么一个法则：

信用是一切营销体系得以构筑的基石，是一切交易得以持续的前提。

讲诚信，不能让人家吃亏、冒风险。

娃哈哈的经销商卖不掉的产品可以直接退回厂家，不会因为娃哈哈的货卖不掉而造成损失，正是凭着娃哈哈自己十几年始终恪守的这份信用，才建立起了它与广大经销商之间的信用甚至友谊。

可以说，娃哈哈的“联销体”网络像一个充满黏性的巨大蜘蛛网，把遍布全国的经销商吸附在娃哈哈的周围。

因为正是这份“黏性”，娃哈哈与经销商之间建立了一种超乎商业的信任。

3.3.3合理的价差：

让每一个环节都有钱赚

在“联销体”模式提出的同时，宗庆后还提出了一个有非凡意义的口号：

“最后一公里的利益分配”，即合理分配厂商之间的利益。

为了保证有序的利益分配，娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了价差体系管理制度，使每一层次、每一环节的渠道成员都得到相应的利润。

命门在此，娃哈哈的，每一个动作都在全力维护这个价差体系。

所谓价差与价格，是两个迥异的概念。

价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路—就饮料、家电的呢个产品而言一般有三到四个环节—之间的利益分配。

有序地分配各级经销商层析的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。

明确销售渠道的价差体系，明细经销商、而批商和零售终端的利润空余空间，同时实施利益的有序分配，这就是经销商忠诚地跟着宗庆后的最主要原因。

3.3.4新产品的不断地快速推出：

确保渠道利润

在渠道掌控上，宗庆后一贯有一个思路，即“以新产品来确保渠道理论”，据有关数据显示，2005年，营养快线上市当年就实现了销售额7亿元，同一年上市的爽歪歪一年内也实现了7亿元的利润。

娃哈哈推出的新产品几乎是推一个成功一个。

对经销