IT项目管理案例分析大全文档格式.docx
《IT项目管理案例分析大全文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《IT项目管理案例分析大全文档格式.docx（212页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
关键路径ﻩ２６
3.2.1案例场景ﻩ２６
3.2．2案例分析27
３．2.３参考答案ﻩ２８
３.3．2案例分析ﻩ2８
3.3.3参考答案30
3.4 案例四:
进度估计ﻩ３0
3.４.2案例分析30
3．4.3参考答案31
第4章项目成本管理案例ﻩ32
4.１ 案例一：
成本估算32
4.1．1案例场景32
4．1.3参考答案35
４.2 案例二:
成本估算ﻩ35
4.４.２案例分析３６
4.2.3参考答案ﻩ37
4．３ 案例三:
挣值管理37
４．3.１案例场景ﻩ37
4．3.2案例分析ﻩ37
4．３.3参考答案ﻩ3９
4．4案例四:
成本控制ﻩ39
4．4.1案例场景ﻩ39
４.４．２案例分析ﻩ40
4.４．3参考答案4１
4.5案例五:
投资决策ﻩ4２
4.5．１案例场景4２
4.5.３参考答案ﻩ４3
第5章项目质量管理案例ﻩ44
5．1案例一：
计划及跟踪４４
５.1.1案例场景44
５.１.2案例分析ﻩ4５
５.2案例二：
团队协作ﻩ4７
5.2.1案例场景ﻩ47
5.2.2案例分析48
5.2．3参考答案49
5．３．2案例分析50
5.3．3参考答案ﻩ５2
５.４案例四：
项目外包５2
５．4.1案例场景52
5.4.2案例分析ﻩ５3
5．5案例五：
设计的质量55
5.５．1案例场景ﻩ５5
５.5.３参考答案ﻩ57
5．6案例六:
软件测试57
5．6.1案例场景ﻩ58
5.6．２案例分析58
第6章项目人力资源管理案例60
6.1案例一：
团队建设ﻩ６0
6.1.1案例场景60
6.1.2案例分析ﻩ6０
6．1.３参考答案ﻩ62
6．２案例二:
项目团队ﻩ63
６.2.2案例分析６3
6.3案例三:
人性观点66
６．3.1案例场景６6
6.３.2案例分析ﻩ66
6．４ 案例四:
领导风格６8
6.4.1案例场景ﻩ68
６.4.２案例分析ﻩ68
６．4.３参考答案7１
６．5案例五：
激励理论71
6.5.1案例场景７1
6．５.2案例分析7２
6.5.3参考答案ﻩ74
第7章项目沟通管理案例ﻩ74
7.1案例一：
客户关系管理ﻩ74
7．1．1案例场景ﻩ74
７.1.2案例分析ﻩ７５
7.1.３参考答案ﻩ77
7.2．1案例场景ﻩ７８
7.2.2案例分析ﻩ78
７.2.3参考答案80
7.3案例三：
变更控制81
７.3.2案例分析8２
7.3．３参考答案ﻩ８３
7.4案例四：
有效沟通ﻩ８4
7．4.1案例场景ﻩ8４
７.4.3参考答案86
7．5．1案例场景ﻩ87
第8章项目风险管理案例ﻩ90
８.1案例一：
风险分类ﻩ90
8.１.2案例分析90
8.１.3参考答案ﻩ９2
8.2案例二:
蒙特卡罗分析9３
8.2.１案例场景ﻩ93
8.2．２案例分析９3
８．2.3参考答案ﻩ94
8.3案例三：
电子政务项目风险ﻩ95
８．3.1案例场景ﻩ95
8.3．2案例分析95
8.3.3参考答案ﻩ９７
8.4案例四:
风险管理方案9８
8．4.1案例场景98
８．4.2案例分析ﻩ98
8.４．３参考答案100
８．５案例五:
合作项目的风险１00
8.5.１案例场景100
８.5．2案例分析101
９.1投标人资格ﻩ104
9．1.1案例场景ﻩ１0４
9.１．３参考答案ﻩ１06
９．2案例二:
评标标准１０7
９.２．1案例场景107
9．2．2案例分析ﻩ107
9．2．3参考答案１09
9.３.1案例场景109
9.3．3参考答案ﻩ１1１
9.4案例四：
非招标采购ﻩ１１１
９.４.1案例场景ﻩ1１1
9.4．2案例分析ﻩ1１2
9.４.3参考答案ﻩ1１3
９.5案例五：
合同履行11４
9．5.１案例场景ﻩ114
9.5．2 案例分析ﻩ114
第10章综合案例ﻩ１１６
10.1案例一:
投资收益分析1１6
10．１.１案例场景一ﻩ1１6
10.１.２案例分析ﻩ117
１０.2案例二：
可行性分析ﻩ１１８
1０.2．1案例场景1１8
10.２.2案例分析ﻩ119
10.２３参考答案ﻩ120
第１章项目整体管理案例
项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域,对所有项目计划,进行整合执行及控制,以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
项目整体管理是从全局的、整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等）,在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择,尽可能地消除项目各单项管理的局限性,从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。
1．1案例一:
项目计划编制
阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4。
１.1.1案例场景
某市电子政务信息系统工程,总投资额约50０万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定Ａ公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司。
在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现Ａ公司提交的需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改。
此外，机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了建设方的认可,要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。
对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作。
老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。
由于工期紧张，甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况,在项目汇报会议上,小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。
新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求,需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。
【问题1】
（6分）
请用４00字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。
【问题2】
请用４00字以内的文字,描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?
如果你作为项目经理，该如何处理?
【问题３】
在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作。
请用２０0字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。
【问题4】
（７分）
假设你被任命为本项目的项目经理,请问你对本项目的管理有何想法,本项目有哪些地方需要改进？
1.1．２案例分析
【问题1】
项目计划是项目管理的基础,项目管理中最重要的就是项目计划的工作,项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。
项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。
项目计划过程是一个反复的过程。
一个详细的项目计划过程包括:
（1）项目计划的定义，确定项目的工作范围。
（2）确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。
（3）确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。
（4）估算每项活动的历时时间和资源。
（5）制订项目计划及其辅助计划。
一般而言,项目计划可以包含如下要素。
（1）项目范围计划：
阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架,使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素,使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；
项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估,以此作为评价项目成败的依据；
范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。
（２）项目进度计划：
进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。
通过进度计划的编制,使项目实施形成一个有机的整体。
进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。
（3）项目质量计划：
质量计划针对具体待定的项目,安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。
项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。
（4）项目资源计划:
决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源（人、材料、设备、信息、资金等）,在各个阶段使用多少资源。
项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。
（5）项目沟通计划:
沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。
（６）风险计划：
风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。
（7）项目采购计划:
项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。
（8）变更控制、配置管理计划：
由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确,在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。
变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线,控制配置项的变更,维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态和当前配置数据。
【问题2】
根据《中华人民共和国招投标法》第４8条:
中标人应当按照合同约定履行义务,完成中标项目。
中标人不得向他人转让中标项目,也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。
接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中,A公司将子项工程分包给B,Ｂ又将其分包给C,显然违背了招投标法的这一条款。
根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责,接受分包的人就分包项目承担连带责任。
”Ａ公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。
作为项目经理,不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理,而且要注意避免陷入法律陷阱中,因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。
【问题3】
软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。
对于一个软件项目来说,软件配置管理规范至少包括以下的内容:
（1）配置项及其命名规则。
（2）配置库文件目录结构。
（3）角色和权限定义。
（４）配置项变更流程。
（5）配置项发布。
（６）基线定义和基线变更。
项目中的基线有两个方面:
一是作为里程碑的基线;
另一个是模块的阶段性成果基线（对工作产品而言）,一般来说都要避免变更基线。
对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。
项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QＡ进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布;
而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。
【问题4】
作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的９大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。
此外,从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。
因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述,如对法律法规的理解（招投标管理），项目进度管理、项目变更的控制。
配置管理,以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。
因为,基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。
１.１．3参考答案
【问题1】
小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作,编制的计划应包括:
（ｌ）项目总计划（包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划）。
（2）项目辅助计划（质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等）。
（６分）
根据《中华人民共和国招投标法》第4８条：
中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。
中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。
接受分包的人应当具备相应的资格条件,并不得再次分包。
中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
本案例中，A公司将子项工程分包给B，Ｂ又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。
根据条款中的内容：
“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。
【问题３】
本题中，在项目执行过程中,项目发生的变更，程序员小张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。
项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程,确保项目中所做的 变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更,以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人,以便于资源的协调。
同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。
提出以下建议：
（1）建立配置管理体系。
（2）建立变更请求流程。
（3）组建变更控制委员会。
【问题４】
（7分）
（１）从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目。
（２）从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解（招投标管理）、项目进度管理、项目变更的控制。
配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化,描述进度、质量、成本三要素之间的关系。
1．2案例二:
项目启动与项目经理角色
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目启动与项目经理角色方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
1.２.1案例场景
Ａ公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展,原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定,在公司推行一套管理软件,用管理软件替代原有的手工作业的方式,同时,请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。
项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队,并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划,表1一1所示为初步项目进度计划表。
项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。
【问题１】
请用4０0字以内的文字描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目?
（９分）
作为项目经理,你项目的进度控制中的重点是什么?
请描述你在项目进度控制中的甘特图，以及双代号网络图,并比较甘特图与网络图的区别。
【问题３】
（9分）
假设公司总经理要求提前完工，作为项目经理将如何处理,请用400字以内的文字描述你应该如何处理？
1.2.2案例分析
项目的启动包括了以下几个主要活动:
1．识别需求
从投资方角度,识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动，在这个过程中,为项目的目标确定，以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。
一旦确定了相关问题和需求,并证实了项目将得到益处，投资方就可以开始准备需求建议书。
从承建方的角度而言，识别需求就是得到客户的需求建议书,或得到客户初步需求意向后，项目团队从技术实现、应用和项目实施角度识别客户的实际存在的问题、基本意图和真实想法，从而达到与客户有效的沟通，准确分析需求和问题，为制定可行、正确的技术及实施解决方案提供依据。
承建方可以提交一份清晰的需求分析说明书，请客户予以确定,形成需求共识。
２.解决方案的确定
解决方案类似于向投资方（客户）提交的项目建议书。
承建方在研究、分析投资方客户的需求建议书后，结合当前情况，与客户交流，分析、制订实施解决方案。
解决方案通常包含三个部分:
（1）技术方案部分：
该部分应使投资方认识到，承建方理解需求或问题,并且能够提供风险最低且受益最大的解决方案。
（2）管理部分:
该部分应使投资方相信,承建方有能力做好项目所提出的工作，组织好项目的实施。
（３）项目费用部分:
该部分应使投资方相信,承建方项目建议书所提出的项目费用是符合实际的。
根据客户需求不同,对项目成本费用表述有所不同，部分项目要求提供总价或明细。
3.项目可行性分析
可行性分析的目的就是给决策者提供判断项目是否可行和投资决策的依据。
4．项目立项
经过项目可行性分析后，投资方确立具体的可投资项目或承建方确立可承接的项目的过程。
５.项目章程的确定
项目立项完成后,项目章程的制定和发布将是项目启动的一个结束标志。
项目章程是企业内部正式确认项目存在的企业文件。
本题中,项目前期的负责人实际是公司副总经理,在项目章程中确定项目经理的人选。
【问题２】
（１）甘特图法
甘特图（Ｇanｔt Ｃｈａrt）也叫横道图或条形图，主要应用于项目计划和项目进度的安排。
它把工程项目中的各项作业,在标有日期的图表上用横线表示出其起止的时间。
甘特图把计划和进度安排两种职能结合在一起，纵向列出项目活动，横向列出事件跨度。
项目活动在左侧列出,时间在图表顶部列出,图中的横道线显示了每项活动的开始时间和结束时间,横道线的长度等于活动的工期,甘特图顶部的时间段决定着项目计划的详略程度。
由于甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起,因此在绘制甘特图时,必须清楚各项活动之间的关系,即哪些活动必须在其他活动开始之前完成，哪些活动可以同时进行。
甘特图直观、简单、容易制作,便于理解,一般适用比较简单的小型项目,可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。
但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系,难以进行定量的计算和分析,以及计划的优化等。
（2）网络计划技术
网络计划技术的原理是：
从需要管理的任务总进度出发，以任务中各项作业的所需要的工时为时间因素，绘制出网络图,明确而直接地反映出该项任务的全貌，各项作业的进度安排、先后顺序和相互关系。
在选择计划方法编制项目进度计划时应考虑以下因素：
①项目的规模和复杂程度;
②对项目细节的掌握程度;
③项目的时限性;
④项目总进度是否由少数几项关键作业所决定。
对于问题2,把项目进度计划表（表1-1）进行转换,得到表1－２．
根据表1-2，绘制出甘特图如图1一1所示。
甘特图能够从时间上整体把握进度,很清晰地标识出直到每一项任务的起始与结束时间,但任务之间的关系不能有效识别。
采用网络图进行进度控制,能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。
了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度，便于及时采取措施或对进度进行调整。
【问题3】
该问题主要考查项目管理中工期、成本、质量之间的关系。
作为项目经理要靠项目工期与成本的平衡,项目工期的缩短会使项目成本上升。
譬如，缩短项目工期就需要项目团队加班,加班就要支付加班工资和各种各样的赶工费用,同样，项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。
项目工期的缩短也可能使质．量下降，为了赶进度，导致质量问题的出现,而一旦出现质量问题，就必须返工,这样又拖延了项目的工期。
项目成本的降低也直接影响质量问题，如出现偷工减料的情况。
作为项目经理，要统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡。
任何一个要素的变动，都会引起其他要素的变动。
本题中，假设公司总经理要求提前完工,项目经理将如何处理。
首先从网络图中我们可以发现设计阶段与开发阶段存在3天时间的空缺,因此,可把任务D,E,F,Ｇ提前三天完成，此外，D,E,Ｆ,Ｇ属于并行任务，还可以抽调任务Ｄ,E,F,G的部分人员到任务H。
１.2.3参考答案
【问题1】（7分）
本题中，项目前期的负责人实际是公司副总经理,在项目章程中确定项目经理的人选。
作为项目前期的负责人，在接到项目的任务后将开始项目的启动工作。
项目的启动包括了以下几个主要活动：
（1）识别项目的需求。
（２）解决方案的确定。
（3）对项目进行可行性分析。
（４）项目立项。
（5）项目章程的确定。
【问题2】
项目时间管理中的重点是把握好关键路径上的任务，项目甘特图绘制如图１－1所示。
项目双代号网络图绘制如图１一２所示。
甘特图与网络图的区别:
甘特图直观、简单、容易制作,便于理解，一般适用比较简单的小型项目，可用于WBS的任何层次、进度控制、资源优化、编制资源和费用计划。
但是不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系,难以进行定量的计算和分析，以及计划的优化等。
采用网络图进行进度控制，能够清晰地展现现在和将来完成的工程内容、各工作单元间的关系，并且可以预先确定各任务的时差。
了解关键作业或某一环节的进度的变化对后续工程和总工期的影响度,.便于及时地采取措施或对进度进行调整。
【问题3
升级会员 