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（1）、员工晋升组长或主管，由人力资源部依据员工的综合表现，通知部门和所在区域领导进行考核，被考核人（原则上参加公司部储备干部培训班学习并考核合格（总经理特批人员除外））提交晋升《员工评估表》（员工类），部门和所在区域考核通过后，人力资源部组织考核、面谈，考核成绩达到优秀（综合得分80分以上）以上，由部门经理提出OA申请报请人力资源总监和总经理批准。

（2）、主管（含）以上人员晋升，由人力资源部依据员工的经营和管理综合能力，通知部门和所在区域领导进行考核，被考核人提交晋升《员工评估表》（主管类），部门和所在区域考核通过后，人力资源部组织考核、面谈，考核成绩达到优异（综合得分90分以上）以上，由部门经理提出OA申请报请人力资源总监和总经理批准。

（3）、对于不符合晋升条件的人员，不予晋升（经总经理特批者除外）。

（4）、OA申请签批完，由人力资源部发文任命,进入试用期,享受试用期对应的工资待遇。

（5）、晋升考核时间：

晋升员工在提交晋升申请2天，部门经理或区域经理或分管领导考核签字完交到人力资源部绩效考核经理处，人力资源部绩效考核经理在收到申请3天，安排考核、面谈。

（6）、晋升考察期：

考察期自人力资源部发文之日起，最长不超过二个月。

（7）、考察期考核：

晋升人员在考察期结束前，人力资源部安排考察期考核，晋升人员对考察期的工作做专门的述职报告，经人力资源部和相关领导考核合格后予以晋升转正。

4、晋升有关规定

（1）、晋升人员考察期的工资待遇按照《新邦物流薪资制度》执行。

（2）、考察期无严重违规违纪现象或损害公司的经济行为。

5、晋升述职报告的容

（1）、考察期时间说明；

（2）、考察期主要工作概述；

（3）、考察期主要工作的自我评估；

（4）、考察期对公司经营管理活动的总体评价与建议；

（5）、任职后的工作设想。

五、本制度从2006年1月1日起执行，同时废止之前员工晋级、晋升管理制度，其他与此相冲突的规定以本制度为准，人力资源部负责本制度的解释与修订。

版本

（二）

员工晋升管理办法

1总则

1.1目的

为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。

1.2围

适用于公司所有员工。

1.3基本原则

1.3.1德能、技能和业绩并重的原则。

晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。

1.3.2逐级晋升与越级晋升相结合的原则。

员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，经董事长特批可以破格越级晋升。

1.3.3纵向晋升与横向晋升相结合的原则。

员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

1.3.4能升能降的原则。

根据考核结果，员工职位可升可降。

1.3.5职位空缺时，首先考虑部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。

1.4晋升需具备的条件

1.4.1具备较高职位的技能；

1.4.2相关工作经验和资历；

1.4.3在职工作表现及操行；

1.4.4完成职位所需的有关训练课程；

1.4.5已培养出胜任自己本岗位接班人；

1.4.6具有较好的适应性和潜力。

1.5晋升核定权限

1.5.1高层由董事长提议，经董事会核定；

1.5.2副经理以上由董事长核定；

1.5.3各部门经理或助理，由公司总经理核定；

1.5.4各部门主管以下各级人员，由各部门经理提议，呈总经理核定。

1.6管理职责划分

人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。

各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；

由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。

2员工职业发展通道

2.1纵向发展

2.1.1文员、干事－－业务主办－－业务主管－－部门副职－－部门正职－－总经理助理—－副经理—－总经理、副董事长—－董事长。

2.1.2巡检－－主控－－副班长－－班长、技术员－－技术主管、工程师、技师－－专职工程师、高级技师－－车间副职、高级工程师－－车间正职、副总工程师－－总工程师具体按《专业技术职务评审及聘用办法（试行）》执行。

2.2横向发展

有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司重新选择，再晋升为某一系列岗位管理职位；

或者是公司部门之间各岗位的调整。

3员工职业发展管理

3.1人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。

各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。

3.2实行新员工与部门经理谈话制度。

新员工入公司后三个月，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。

由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。

3.3进行个人特长及技能评估。

人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一），包括员工知识、技能、书及职业兴趣情况等容，以备日后对照检查，不断完善，一般每年填写一次，新员工转正后一个月填写。

3.4人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。

人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训容。

3.5人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。

3.6各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。

3.7员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。

3.8职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。

4员工晋升管理

4.1员工晋升的基本条件

序号

职等类别

职务名称

学历要求

职称

工作经验

主管人员

职能部门主管或助理

高中专以上

初级

二年以上相关工作经验

技术部门主管或助理

中级

管理人员

职能部门经理或副经理

专科以上

四年以上相关工作经验

技术部门经理或副经理

高级

公司经理或副经理

八年以上相关工作经验

高层

十年以上相关工作经验

4.2员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：

4.2.1已培养出胜任自己本岗位接班人者

4.2.2在部门担任低一级职务满一年，或在公司不同部门担任低一级职务满两年；

4.2.3历年来的年度考核成绩:

平均80分以上，且无受过处罚；

4.2.4具备拟任岗位任职条件：

自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；

4.2.5具备拟任岗位所需能力：

经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上。

4.2.6有下列情况之一或多条者，不得晋升。

4.2.6.1品行恶劣，对公司造成损失者。

4.2.6.2上季度曾记过或考核绩效在60分以下者。

4.2.6.3拖欠账款不清。

4.2.6.4参加非法组织。

4.2.6.5吸食毒品。

4.2.6.6经医院体检，本公司认为身体不合格者。

4.3员工晋升的办理

4.3.1晋升时机：

4.3.1.1根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实部人才储备，人力资源部每年组织一次员工晋升。

4.3.1.2职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。

4.3.2晋升办理程序

4.3.2.1确定拟提升职位：

人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。

4.3.2.2推荐合适人选：

4.3.2.2.1推荐：

由员工任职部门推荐的，填写《员工晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源部门；

4.3.2.2.2自荐：

由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人核查后交人力资源部。

4.3.2.3晋升考核：

人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。

填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》（附件四、附件五）。

4.3.2.4决定人选：

人力资源部汇总考核结果，经员工晋升管理领导小组会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。

4.3.3晋升监控

4.3.3.1人力资源部会同用人单位须对晋升后人员进行为期三个月的后期跟踪考核，每月月底考核一次，每次都需进行以下几项的考核。

4.3.3.1.1品行分析。

4.3.3.1.2生产部门业务能力分析。

4.3.3.1.3主管能力考核。

4.3.3.1.4综合能力考核。

4.3.3.1.5接替其原岗位工作者绩效。

4.4员工降职的办理

4.4.1降职的原因：

大多数情况下，下列情形可对员工进行降职处理。

4.4.1.1因为企业机构调整而精简工作人员。

4.4.1.2因为不能胜任本职工作，调任其他工作又没有空缺。

4.4.1.3应员工要求，如身体健康状况不好而不能承担繁重工作等，对员工降职。

4.4.1.4依照考核与奖惩规定，对员工进行降职。

4.4.2降职程序一般是由用人部门提出申请，报送人力资源部；

人力资源部根据公司政策，对各部门主管提出的降职申请事宜予以调整，然后呈请总经理核定。

凡已经核定的降职人员，人力资源部应以人事变动发布通告，并以书面形式通知降职者本人。

公司各级员工收到降职通知后，应于指定日期办理好移交手续，履任新职，不得借故推诿或拒绝交接。

4.4.3依据公司人事管理规则，审核权限一般按以下核定。

4.4.3.1高层管理人员的降职由公司最高管理者裁决，人力资源部备案。

4.4.3.2各部门正、副职人员的降职由党群工作部提出申请，报总经理核定，人力资源部备案。

4.4.3.3各部门一般管理人降职由用人部门或人力资源部提出申请，报经理审核，由总经理核定，人力资源部备案。

4.4.3.4一般员工的降职由用人部门提出申请，报人力资源部核准。

4.4.3.5降职时，其薪金由降职之日起重新核定。

凡因兼代职务而加发的职务津贴，在免除兼代职务后，其薪金按新的职务标准发放。

4.4.3.6如果被降职的人员对降职处理不满，可向人力资源部提出申请；

未经核准前不得出现离开现职或怠工现象。

4.5其他相关规定

4.5.1经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。

4.5.2聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。

4.5.3晋升条件不足时可设职务代理：

4.5.3.1各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。

4.5.3.2主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。

4.5.3.3同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；

不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。

5职位轮换

5.1职位轮换的对象：

5.1.1在同一职位超过五年的管理人员；

5.1.2大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。

5.2办理程序：

5.2.1每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位。

5.2.2职位轮换的具体操作按部调动形式进行，审批手续按部调动程序执行。

6储备领导者管理

定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。

6.1储备领导者的条件:

工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。

6.2工作流程：

6.2.1确定关键职位。

人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。

6.2.2接班人的来源。

由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。

6.2.3对初选的接班人的考核。

按其计划要接替职位的要求进行考核。

6.2.4储备领导者的任用。

公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。

7领导者优化体系

系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。

7.1优化流程

7.1.1、找出不合格的领导者。

满足下列条件之一的应视为不合格领导者：

7.1.1.1年度考核成绩为“不可接受”的；

7.1.1.2连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的；

7.1.1.3连续两年年度考核为“达到要求”的。

7.1.2收集每个个案的资料，并进行分析。

对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。

对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。

7.1.3决定处理策略

领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。

7.1.3.1降级使用：

对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。

7.1.3.2轮换：

对于能力不适合现职的给予职位轮换。

7.1.3.3留职察看（转入观察期）：

对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期（3-6个月）必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。

当无明显改进时，采取其他措施处理。

7.1.3.4解雇：

解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。

8附则

本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。

附件：

1.员工职业发展规划表

2.员工晋升推荐表

3.员工晋升申请表

4.员工晋升综合素质与能力考核表（主管人员适用）

5.员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）

6．员工能力开发需求表

7．续聘人员汇总表

附件一:

员工职业发展规划表

填表日期：

年月日填表者：

年龄

公司（部门）

岗位名称

最高学历

毕业时间

年月

毕业学校

参加

过的

培训

1．

5．

2．

6．

3．

7．

4．

8．

目前具备的技能/能力

技能/能力的类型

证书/简要介绍此技能

其他公司/部门工作经历简介

公司

部门

职务

对此工作满意的地方

对此工作不满意的地方

你认为对自己最重要的三种需要是：

□弹性的工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲□和家人在一起的时间□挑战

□成为专家□创造

请详细介绍一下自己的专长

结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因

请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道

请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想

填写指导：

1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。

填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。

2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。

3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：

第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；

第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；

第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；

第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。

4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。

5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。

6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。

7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。

8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。

附件二:

员工晋升推荐表

性别

户口所在地

籍贯

所学专业

政治面貌

个人爱好及特长

计算机水平

参加工作时间

工作年限

在本公司工作年限

现任职

聘任日期：

年月日

累计聘任年限

年个月

拟晋升职位