省出大企业文档格式.docx
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成本优化：
一些企业的产品因为成本比竞争对手高几元钱，就失去了市场上的竞争能力，而他们每年付出上千万租用的仓库，却总有一半是空置的。
行政调控：
如果你没有足够的资金设立华南区分公司，去找你的行政总监，他完全可以帮你省出一个来。
拓展非财务支付：
除了你的财务部门，几乎你的每个部门都具备“非货币支付”的能力。
他们可以不动用财务的资金，而为你完成许多即使是付钱也做不到的事情。
进行工作效率改革：
是不是再增加一倍的人力就能获得多一倍的效率？
恰恰相反，很多时候，如果把人员削减一半，把薪水下调三分之一，一切不仅不会变糟，反而有机会获得令你惊讶的高效率。
优选俭省方案：
以俭省为名的建议，往往却是最危险的，造成的浪费往往巨大且不易察觉。
我们所要与读者分享的不是如何被动地降低开支，而是一种积极的管理思路和切实有效的俭省方法。
因为俭省不是简单的减少账面支出，而是如同“核心竞争力建设”一样的系统工程，如同10年来的品牌建设，如同5年来的重视自有技术，“省出大企业”正是上有国际品牌压力，自身缺乏科技能力，下有物理成本底线堵截的情况之下，帮助企业走出困局的新动力和新尝试。
左脑出业绩右脑出利润
简单的物流诊断，可以让一个持平的制造企业当年获利，利润就藏在看上去无奈的损益表里，无须广告，无须投入。
请参考“省出大企业”法则之一：
成本优化
唐海容和他亲手创立的广东惠德电器，自1989年以来经历了16年的市场磨砺，今天，终于被迫入死角！
唐海容对《中国财富》的记者说：
“不只是我，在广东几乎所有的家电企业都面临来自成本底线的压力，说白了就是有销量，没利润。
我现在最需要解决问题是：
如何在高成本、低售价的情况下，找回利润！
”。
一半仓库是空的
安得物流华南区经理丁兵为记者举了一个例子，来说明如何通过物流诊断，来让一个没有利润的企业当年获利。
惠德电器在广东有20万平方米的总仓，用来存放生产线下来的成品和部分原材料，在全国各地的分公司和储运站，还有相当于总仓大小的分仓，这样一来，惠德电器全国的仓储总面积达到了40万平方米。
但是值得关注的是，在产品销售的旺季，总仓往往是空的，产品从生产线下来以后，直接装车配送到全国的销售网点，没有时间和机会进入总仓；
而分仓却一定是满的，为了应对销售高峰，各分公司的代理商纷纷增加产品储备，宁可租赁新仓库，也一定要从厂家争取足够的货源。
进入淡季，总仓和分仓的情况正好相反，分公司为了减少进货，大量的产品被返回总仓，总仓满了，而各地的分仓却空了。
丁兵总结说：
惠德电器一年中，总有20万平方米的仓库是空的。
如果按照每月每平方米6块钱来计算，空置的仓库每月给惠德带来的损失就是120万，全年则达到1400万以上，如果加上仓库管理成本，运输成本，损失将超过2000万。
那么，惠德电器的管理层从来没有考虑过这种浪费吗？
当然不是。
早在2001年，唐海容就曾试图改善物流，但是很现实的问题是：
无论是缩减总仓还是缩减分仓，在仓储临界点上，都会出现问题。
尤其是旺季分仓不足，对整个企业的行销都是致命的打击，所以，“宁可浪费一点，也不能让销售出问题。
”唐海容的话里多少有些无奈。
安全库存值不值2000万
而丁兵看来，在美的集团的经验里，已经有了可以让这2000万成本变成利润的解决之道。
“其实这是一个安全库存与仓储优化的问题”，丁兵介绍说，在国内的很多电器生产企业里，物流部门大多无法进入公司的决策层，是销售和生产的服务部门，这限制了物流对于整个行销过程的建设性作用，单纯作为一个服务部门，发生浪费甚至阻碍整个行销效果是很难避免的。
针对上面提到的问题，首先是解决安全库存的测算。
作为一个15年的电器企业，根据自己以往的销售和生产记录，可以计算基础的安全库存范围，在这个基础上不是为了缩减仓库面积，而是为进一步优化储运做准备。
建立安全库存数据后，可以尝试接触一些与惠德产品季节相反的企业来进行合作，例如：
电视和空调的销售季节是分开的，在电视机旺销的10月到次年6月，正好是空调的淡季，而空调旺季来临的时候，正是电视销售的淡季。
记者注意到，国内目前已经有电器企业和方便面企业在仓储上进行合作的案例，取得了相对双赢的效果。
目前国际上比较流行的做法是生产企业进行仓储外包，也就是把盘活优化仓库的任务交给专业的物流公司来完成，由他们负责多企业共用仓库的协调工作。
这样，物流公司准确计算所有涉及企业的安全库存，并进行应急的必要准备，将对整个流程进行充分的评估和优化，最终实现企业储运成本的降低。
为什么很简单的道理，会大幅降低成本，省到就是赚到，企业却总是不能尝试呢，丁兵说：
其实，优化是一种文化。
省出来的大事件
在唐海容的企业里，经理人很少敢提优化建议，或者说省钱的建议，因为唐海容的口头禅是：
事情做好了，别怕花钱。
而2004年的那次省出来的大事件也着实让成长中的惠德刻骨铭心。
2004年6月10日，装满电器的箱式货车从广东总仓出发，开往齐齐哈尔惠德分公司的仓库。
与往常不同的是，车队途经哈尔滨的时候，齐市分公司的经理就打来电话，要求把货物先卸到哈尔滨一个指定的仓库，剩下的路程齐市分公司正好有车可以自己运回。
储运经理考虑到如果在哈尔滨返程，很容易找到回程的业务，到齐齐哈尔则很难，于是就通知车队把本该去齐齐哈尔的货物卸在了哈尔滨。
2004年7月初，窜货的消息传出。
唐海容亲自飞往黑龙江调查，得出的结论竟然是：
储运部门因为出于回程创收的考虑，曾经7次把送往大庆、牡丹江、齐齐哈尔的货物卸在哈尔滨，于是，在省会城市形成了一个畸形的批发市场，货物到达哈尔滨后在自家竞价以后，被各地分销商运走，市场的极度混乱，导致产品在几个非常重要的零售连锁被下架。
唐海容一口气开除了四个分公司经理，还起诉了其中两个，其中就包括那个储运经理。
记者采访中发现，对于物流企业来说，公路运输的回程空载比例，是一个非常重要的指标，往往决定了一个企业的物流部门、甚至专业物流机构的成败和利润。
难怪有人宁可冒着协助窜货的风险来赚取回程收益。
此事过后，再没有人敢提物流改革。
实际上，控制成本是一个系统工程，控制成本的过程是一个充满创意的过程。
每一次成功的优化，都要仰赖于充分的调研和准备，并且获得从高层到基层普遍的认同，执行力才能得以保障。
单纯地寄希望于一两个点子，结果往往是要面对更大的混乱和损失。
信息块：
14块钱牵出的成本浩劫
和唐海容同时面临成本浩劫的还有尹明善和李书福。
重庆力帆的尹明善曾明确表示：
目前造一台摩托的利润只有14块钱；
而吉利汽车的李书福也在今年年初表示：
生产成本的不断升高已经让吉利不堪重负。
当中国制造业赖以生存的“低成本屏障”渐渐倒下，一场轰轰烈烈的成本浩劫正席卷而来。
进入2000年，缺乏技术壁垒的小家电开始陷入价格竞争的泥潭，单个产品的贡献越来越少，为了保住利润，各家企业疯狂争取扩大销量，竞相降价，一个恶性循环的怪圈就此形成。
优化：
生活可以更“美的”
物流专家介绍说：
在物流行业有一句话：
海尔人认为物流是省钱机器，而对于一些把物流部门办成独立物流企业的，则试图让物流成为赚钱机器，美的集团就进行了类似的尝试。
美的集团似乎找到了有效降提高利润的途径，只不过这条途径不是来自市场部或者策划部，而是来自物流部，美的集团国内营销本部物流部经理陈军表示：
美的空调等家电的成本最近将下降30%。
《中国财富》的记者专程采访了负责美的集团物流业务的安得物流公司，试图了解一向作为从属部门的物流，如何在看上去已经没有任何空间的成本利润换算表格里，挖掘出利润？
这间公司表示：
2004年，美的集团的运输成本下降了35%，仓储成本下降了30%，美的物流支付成本大约降低了40%左右；
美物流格局产生了巨大的变化，由于本企业的物流公司参与竞争，使得其他供应商不得不降低价格和改善服务，从而降低了美的集团的物流成本
横威轮胎董事长孙威见到杨永烨的第一句话就是：
“我花多少钱能提高现在的公司效率？
”杨永烨的回答是：
“花钱是买不来效率的，效率是省出来的。
”
台湾人杨永烨的上海道勤珂比管理顾问公司只有11名员工，2004年的利润却有1700万，杨永烨说：
“我们是目前国内唯一专注于节约管理成本的顾问公司，我们相信没有效率就一定存在管理浪费。
降薪：
应对效率休眠
2004年，上海横威轮胎制造公司的业务获得突破性的发展，国内汽车行业产销两旺的利好局面，让一直运行平稳的管理层陷入了混乱。
15个人的市场部门，管理着全国25个省市的轮胎零售市场，业务少的时候还可以应付，进入2005年，客户投诉、错账、坏账、没有精力开发新客户等等问题困扰着管理层。
2005年4月，道勤珂比的团队给横威提出的第一套方案：
将现有市场部的薪水降到原来的三分之一。
这个提议马上遭到了横威管理层的一致反对，董事长孙威也认为：
“工资很难降下来，除非大换血，我不想省那点员工工资。
因为早在2003年，管理层从业务成本的考虑，曾经操作过一次降薪，但是导致的是整个业务部门的抵制，最后还引发了大面积的集体辞职，企业付出了惨痛的代价。
”
杨永烨解释则是：
“这种降薪不是为了节省成本，而是为了提高效率，是为了表明一种态度。
工资削减三分之一，我们希望效率就能升高三分之一。
”依照他为数十个企业操作降薪的经验，横威的市场部正处在最适合降薪状态之下。
首先，经过几年的运作，横威集团的业务部门工资水平已不可能继续增长，或者说，薪资对于员工的调节能力已经很弱，长期只增不减的薪资管理，让这一重要的效率调节工具开始僵化，并逐渐失去弹性，导致的结果必然是工作懈怠，效率低下。
在横威，2005年已经是销售网络的成熟期，市场管理的过程中，奖金体系也基本稳定在一定的水平，员工在这种相对的平衡状态下，进入了一种看上去忙碌，实际上懈怠的状态，杨永烨称这种状态为：
效率休眠。
业务团队通常分成精英层和普通层，精英阶层的人数很少，却拥有一半以上的业绩，基本工资只能占据他们总收入的20%-30%，降低的部分他们可以轻松通过加强原有业务的管理来弥补，并且他们不会轻易放弃现有的工作机会；
普通阶层的收入有一半来自基本工资，并且他们没有太多成熟的业务渠道可以利用，唯一的出路就是开拓新的客户，用新的业务收入来弥补降薪带来的损失。
管理专家提示：
最失败的降薪，在于让员工看不到新的希望；
作为激励手段的一种，降薪首先传递的是一种态度，正视懈怠、膨胀和抱怨。
对于降薪的使用，前提是对业务状态拥有清晰准确的判断。
“只有倒过来看工作日志，才能发现效率系数？
杨永烨说：
“企业要做的是培养一种习惯，而不是寄希望于一套刻板的管理制度。
对于消费品企业，好的销售团队往往是弱肉强食的团队，而这种犀利和凶猛看上去是与生俱来的。
”杨永烨调用了业务部门所有的周总结和日总结工作记录，所不同的是，他根据普通业务人员的工作内容绘制了纵向的表格，对过去一个月这个员工的工作内容做了统计：
共拨出业务电话112个，其中老客户维护85个，新客户开发27个，电话拜访新客户21个，客户见面9次，其中当日往返7次，跨省2次。
2005年5月8日，董事长孙威着手进行“效率评估”：
让业务冠军按照上面的统计表格来估算一下完成这些任务所需要的时间。
得到的结论是：
对于业务精英，电话沟通的时间是不能记入工作量的，因为他们可能每天都和客户通20个以上的电话，每月的总数恐怕在700个以上，而客户见面却有20多次，几乎大部分的时间他们和客户在一起，如此一来，一个普通业务人员每月的工作量，只相当于业务骨干的三分之一。
随后，在横威管理层的质疑和争论中，降薪政策正式推出。
杨永烨看来，业务日报和周报如果横向来看，所有的人都是忙碌充实的，再聪明的管理者也很难发现问题所在；
如果把报表竖起来，则很多的差异就会显现出来，效率永远是纵向的，没有对比就无法提升效率。
目前越来越多的非劳动密集型企业开始引入“效率系数”的概念：
完成同样的工作量，理想工作时间（或骨干员工需要的时间），除以团队平均时间所得到的比值。
通常情况下，这个系数维持在0.4-0.6之间，超过0.9则表明团队缺乏创新，普遍效率低下，低于0.2则表示团队效率严重不均衡。
“有骨架图的企业一定没效率？
在杨永烨看来，有组织结构图的企业就一定有管理成本上的浪费，因为组织结构图无形中存在两个假设：
职务越高，发出的决策越正确；
各部分之间的沟通需要通过行政途径，绕经领导。
“骨架图执行的越彻底，管理效率越低下”。
横威有四个大型部门，每个部门有一位副总，而总公司一种有七位副总。
而中层增长的速度比基层员工的增长速度还快，机构臃肿一直是困扰横威的一件大事。
截止2005年6月，经过杨永烨的精简，横威集团的管理层成本从每年400万，削减到不足90万。
例如，现在在生产会议上，最有说服力的是班组长的意见，而不是总经理的意见；
在业务会议上，最有说服力的是负责市场反馈的客户满意度报告，而不是销售人员的牢骚；
在公司战略研讨会议上，总经理只是策略小组的成员，如果老总没有创意也会觉得脸红。
而这一切，都得益于横威把原有的骨架图，改成了环行图，一套靠俭省支持的管理架构已经形成。
削减不必要的沟通：
如图所示，当一个项目发生的时候，不需要员工向上级汇报，上级就会出面和其他相关部门协调必要的事情，因为这是上级的工作职责，于是，节省下来的不只是汇报和沟通的时间，还有众多的误会和等待所造成的浪费。
没有人为你的工作负责：
所有的领导处在外围，他们的作用只是提供服务，没有人会对你的工作负责，而只能是提供协助。
所有的领导都是帮助者，而不要指望从他们那里得到事无具细的指令。
企业对效率的追逐还将继续下去，并且总有新的尝试，杨永烨说：
“唯一不变的是：
效率是省出来，而不是用钱购买的，因为，越是花钱的地方就越需要钱，而越是人员多的部门就越是需要人手”。
省出大企业：
决战行政部
如果行政部，分析办公成本时像调研部门一样细致严谨,推行新政时如广告部一样循序善诱，执行规定如财务部般一丝不苟,如秘书般对你的工作需求了如指掌，那么,他就是能省出大企业的王牌行政部。
2004年以前,过了夜里9点半,神州数码业务人员“联系客户”的高峰就到来了。
而2004年以后,全部改在正常工作时间，这不是业务部门的调整，而是来自信息化管理部，一项改革，节省了神州数码近千万的通讯费用，而这项改革的背后，还有一本详实细致的通讯状况分析报告。
信息化管理部郑小维的报告，让神州数码的管理层看到了这个“客户沟通高峰”的真实原因：
手机支付网络电影下载、私人长途电话，甚至有人靠电话积分换取免费手机和礼品。
晚上九点半，财务部下班以后，一个新的付款窗口却打开了，员工利用这个窗口支取了本该节省下来的近千万。
一位神州数码的员工估算，由此开展的通讯改革，节约的支出是原来的25%-33%。
而在此前的2003年底，联想也已经实施了控制通讯费用的措施：
为员工配备小灵通，同时把移动电话报销配额削减一半。
面对办公成本节省，不只在大企业，对于那些发展中的中型企业更是尤为重要。
省出华南区
在从南京到北京的列车上，一位德本电工的技师大谈自己的省钱哲学：
“其实我可以乘飞机去北京，但是，我决不会这么做，因为坐火车可以省出一台笔记本电脑的油水，还能落个节约成本的美名”。
现在的目的地是天津，我可以选择直接从南京去天津，但是却以买不到票为名，从南京去北京，然后从北京去天津，其实，我会从郑州转车直接回天津。
按照时间计算，我到北京的时间是夜里11点30分，第二天从北京去天津，这样，我不出现在北京，却可以获得多一天的补助、多一天的三星级宾馆住宿和北京标准的三餐补助，以及从北京到天津最昂贵方式的单程交通，粗略算下来也有1000元。
以此类推，“全程优化”成果竟然真的有8000多元。
德本电工行政总监李响用上面的例子来描述他刚上任时的情景：
“小伎俩可以吞噬大企业！
”2004年11月上任以来，李响推行的旅差优化节省下来的支出，相当于整个华南区办事处半年的办公成本。
说到方法，李响的话出人意料：
“行政部的成本控制是一个系统的过程，方法却总是非常简单。
李响介绍说:
“其实我就是把出差的同事当作物流标的,实现类似GPS的定位而已。
”在德本,行政部门接受全国的出差申请,并根据出差申请制定行程优化,所有省会及二级城市的住宿和票务都由总部的指挥中心完成,这样,出差人员不再需要顾虑机票,每到一个目的地,也可以直接按照手机短信上的地址到离客户最近的指定酒店住宿，而这一切，是依靠总部行政部门和携程、亿龙等旅行协助机构共同完成的。
总部会尽量根据拜访客户所在的位置，选择合乎标准且距离最近的酒店，并且随时接受员工对这种安排的投诉和建议。
完成这一切，行政部门所需要做的不过是一个来自台湾的行程跟踪软件，和一名专有协调秘书，每个月的成本不超过4000块。
计划推广的初期，行政部门遭遇了来自全国分公司的抵抗，一些员工投诉：
为了和总部沟通行程，发生了很多的长途通讯费用，这样做太烦琐！
而李响的新策略很快让这些投诉者哑口无言：
“总部协调中心开设了新的热线，专门接听投诉，并且申请了受话方付费业务。
”这样一来，抱怨和抵触面临细致的量化评估，无端的指责不攻自破。
让所有人都有秘书
德本电工在总部推出这些措施的时候，大家都觉得是天方夜谭。
“其实非常简单，我们不仅没有增加一个秘书，还在3个月以后减少了5个秘书，节约了一成的移动通讯成本，并且提高了所有会议和信息沟通的效率”。
完成这些成就的并不是什么高科技，只是在行政部门的电脑上安装了一个短信群发平台。
以往，每次召开会议，都需要会议发起人把参加会议人员的名单交给秘书，由秘书打电话逐个通知，往往是对方在拜访客户的时候不得不接听电话，并且在赶到会议现场的时候对会议主题一无所知。
应用了这个平台以后，系统将在会议开始前4个小时自动把会议信息发到所有人的手机上，内容涉及会议名称、主题、发起人、地址、时间，以及基本的背景资料。
会议参加人只需要在收到通知后发任何内容回复到指定号码，就表示已经收到，或是否能准时参加。
为了预防短信被遗漏，信息发出1小时如果没有收到回复，系统会提示秘书，再由秘书打电话询问原因。
和所有优秀的行政管理者一样，“省和不省对企业有同样的作用，”李响明白，“节省的目的是为了提高效率，从而增加效果，单纯的吝啬和节俭是任何企业都不需要的。
一个新员工到公司报道了，在填写了各种表格以后，这位新员工被询问：
“可以选择把您最重要的纪念日告诉行政部门，我们将为您提供提醒；
其次，请确认您自己更愿意过农历的生日还是公历生日，是哪一天？
”看上去烦琐的过程却是为了保证人力资源部门的生日会效果，以及帮助企业完善文化建设。
李响说：
“这也是一种节省。
李响曾经做过调查，在80年代以前出生的员工，有很大一部分人把农历的生日作为自己庆生的日子，尤其是我国的北方，每年总有3成以上的员工，在接受人力资源部庆祝的时候，嘴上表示感谢，却并不是处在幸福的心理状态之下，自然也不会有感恩之心。
增加一个过程，不只是杜绝了浪费，更重要是把握了和员工深入沟通的机会。
李响告诉记者：
“95年我在德国工作，远在北京的父亲在他生日那天收到了我公司寄的贺卡，上面是老总签名的一段话：
您的儿子很优秀，他是值得我们尊重的好员工，谢谢。
”为了这句话，李响的父亲还专门打越洋电话来嘱咐儿子要好好工作。
我们不请月薪5万的网管
“很少有人计算过一个‘烂网管’值多少钱，如果计算以后你会发现：
他可能是公司里面最贵的员工。
”李响给记者算了一笔账，现代办公环境下，几乎电脑或者网络瘫痪的时间，就是使用者暂停工作的时间，如果发生了全系统的瘫痪，那么，整个维修时间内所有员工时薪乘以维修时间就是这次瘫痪的成本。
所以，一个月薪3000块“烂网管”绝对可以让你的企业损失50000块。
如果在德本电工的总部，当你的电脑出了问题，系统网络部门会马上为你提供备用的笔记本电脑，然后选择把电脑拿走修理，或者等你休息的时候就地修理；
如果你有一个非常重要的邮件要发送，而整个系统崩溃了，系统网络部门马上可以为你提供无线发送或者提供最原始的拨号上网。
“我们不仅拒绝造成巨大浪费的系统维护人员，同时也拒绝继续使用一个月里面有2次维修经历的打印机和传真机，因为，让所有人都来迁就一台办公设备，甚至培训所有人成为应付那太烂机器的行家里手，这个过程所造成的隐性成本损失实在太大了。
采访的最后，李响对记者说：
“如果有人现在还不明白行政部在公司成本上的作用，那希望他去财务部，看看成本一栏，去人力资源部听听企业文化评估和人力无形成本，他将明白自己正在行使着怎样的权利和义务”。
王牌“行政长官”的操作手册：
1.先弄清楚所有工作的目的。
例如：
如果明白了客户拜访的真实目的永远是考察你的公司，那么，询问咖啡加糖的比例就不能省略。
2.俭省和优化的工作永远没有尽头，因为管理成本浪费是绝对的，降低浪费是相对的，这种努力永远不会停止。
3.认真面对所有对行政制度的投诉和抱怨，尤其是那些即将辞职的员工所说的。
4.这是一个服务部门，你的同事正生活在以你为“服务提供商”的酒店里，你的服务水平将提高客户的层次和品位。
5.当成本、员工满意程度、指令发生冲突，请参考第一条。
6.当出现第三条请参照第四条。
非财务支付
如果企业里的所有开支都由你来签字，你会发现：
有很多的支出根本不必动用财务资金，企业本身蕴涵着巨大的非财务支付能力！
2005年6月，在观澜湖高尔夫球场上，深受总裁赏识的陈鲲被任命为港隆（香港）物业管理集团的CEO，在此之前，他用不足三分之一的成本，成功拯救了原本陷入困境的广东港隆物业管理公司。
用业主换汽车：
永远有人愿意和你一起承担费用
作为企业节俭法则，请坚信：
你想自己完成的事情，也一定是别人迫切试图实现的，他们不仅愿意合作，甚至愿意支付全部。
陈鲲从香港飞来广东到任的那天，汽车开到小区的门口，就不得不掉头回去，因为愤怒的业主已经在门口等了他足足4个小时。
到了夜里11点多，陈鲲才有机会徒步溜进小区，进了办公室以后，只能摸黑打开台灯，桌上等待他的是比业主投诉更让人头疼的物业公司财务赤字。
“我其实早就听说，开发公
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