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《质量》学习笔记
质量免费
作者：
管理宗师菲利浦·克劳士比
学习笔记：
乔森20XX年7月3日
一、质量管理
什么叫做“确定质量”?
即让人们把他们必须要做的、值得去做的事情做得更好。
一个管理者所能采取的各种行动当中，没有其他任何一种能够这么快而这么不费力地产生改进效果，使得利润提高和成本降低。
然而这一切发生以前，我们必须先来检讨日常的思考过程，这种思考过程往往使人相信，质量只不过是使你的成本增加而已。
1.五个错误观念
第一个错误观念，认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量。
我们要把质量定义为“符合要求”，这一点在企业经营上也是一样。
你所有的要求，都必须予以清楚地说明，以使它们不至于让人产生误解，然后你才可以持续地采取衡量的方法，来决定与你的要求是否符合。
如果你的要求没有被符合，这就是没有质量；结果质量问题变成了没有符合要求的问题，因而质量就成了可以界定的字眼。
第二个错误观念，认为质量是无形的，因此也是无法衡量的。
质量是用质量成本来衡量的。
正如我们所说的，质量成本就是不符合要求所造成的浪费，也就是把事情做错所造成的成本。
这些成本可以分为预防、评估以及故障等范畴，然而它们都是由于第一次没有把事情作对所造成的结果。
你可以轻轻松松地就花掉全部营业额的15%～20%.一家有着良好质量管理方案的公司，可以只花营业额的2.5%在质量上面，而这2.5%是用在预防和监督等必要的活动上，以便确定公司仍旧维持其一贯的卓越标准。
你应该建立一套衡量的标准，以便明确质量的总成本，并看出某一特定产品或制造程序在目前的情况下是否合乎规定。
这些衡量标准应该予以公开展示，以便所有的人都能看到它们。
之所以这样，就是因为它们能为进步和改进提供清楚可见的证据，并且能为成就提供赞赏。
衡量标准是很重要的，因为人们喜欢看到成果。
第三个错误观念，是认为有一种经济质量（economicsofquality）的存在。
管理者对于质量之所以没有采取行动，最常见的说法便是：
“我们的业务性质不同”；其次，则是经济质量不允许他们这么做。
他们真正的意思：
他们做不起这么好的东西。
这可以看出来他们其实不了解质量这个词的意思。
如果你进一步逼向他们，他们会讲一些自圆其说的理由给人你听。
说有一个设计者由于坚持加上某一个豪华零件，以至于整个产品根本卖不出去。
这时候你应当对他解释质量这个字的真正意思，并且指出来第一次就把事情做对总是比较经济的。
如果他们想确定所使用的加工方法是最便宜的，那么就应该深入研究“制程认证”以及“产品规格”的要求，这些都是成熟质量方案的一部分。
我们不能让那些毫无意义的废话来欺骗我们，经济质量是没有任何意义的。
第四个错误观念，便是认为质量的一切问题都是由工人，特别是那些制造工人的工人所引起的。
我们几乎找不到哪一本商业杂志，其中没有文章述及工人水平低下和装配线质量的差距。
很少有质量专家能够在讨论产品规范是否符合的问题时，能够强调现在工人的工作精神大不如前。
事实上，工厂的现场工作人员跟以往一样努力，而且比以往更有生产力。
他们所造成问题，比他们的白领同事要少得我。
事实上这只是一个记录角度而已，中上经济阶层的犯罪率并不比低阶层的人要少。
有些昂贵的犯罪案，比如利用计算机犯罪由受过良好教育的人所犯的，然而大多数人却认为贫民窟所产生的罪犯比较多。
负责质量管理的人对于会计、工程设计、计算机程序处理以及营销等的缺陷视而不见，而只会在生产工厂寻找错误。
不幸的是，的确在那里发现了许多的错误，所以要降低生产成本。
工厂是一个很重要的地方，然而，工厂内的人对于防止问题蝗发生所能贡献的只有一点点，因为所有的计划和构思，都是在别处完成的。
在讨论到要降低质量成本的时候，我们需要注意的往往就是这些“别处”。
你将会发现：
我们的问题往往发生在铅笔与电话线的那一端。
第五个错误观念，是认为质量问题的根源在于质量部门。
很不幸，大部分的专业质量人员都认为，他们应该为他们公司的质量负责，因此这一个观念的确根深蒂固的。
然而，那些坚持为公司质量负责的质量管理人员，其阵亡率如此之高，那倒是一件值得我们深思的事。
那些坚持“质量发生问题等于质量管理部门犯了某种错误”的人，可说是为了自己留下莫须有的涉嫌痕迹；他们应学习用“出处”来为问题命名，比如：
会计问题、制造问题、设计问题、环境整洁问题、柜台服务问题等，否则，他们将会被责成解决一些非他们所能控制的问题。
质量部门的人员应当运用各种他们所能控制的方法，来衡量产吕是否符合要求；应当清楚而客观地报导结果，应当身先士卒地领导大家改进质量，培养一种正确而积极的态度，应当运用一切有助于改进质量的教育方法（比如，零缺陷、确定质量以及本书内所描写的其他方法），而不应该越俎代庖地去替别人做他们应该做的事，否则，别人永远不会改变他们不正确方式。
这就是现代质量管理的主要弱点所在。
那种想要积极参与公司产品或服务的创造、生产、营销和管理的欲望，几乎是无法抗拒的，然而只要一点点的参与就足以摧毁质量人员最宝贵的客观性。
一旦努力被打了折扣，他就很难再恢复到最初的状态。
如果你在现场制定了“暂时性的”规定，对谁都没有好处，所设定的规范不是被人遵从，就是被人拒绝。
如果我们不需要某项标准，而客户也不需要那种标准，那么你就必须把这种标准正式地加以改变。
标准一经设立，整个系统从头到尾就必须遵从，每一个步骤都必须符合这个标准。
2.质量管理能为公司做些什么？
质量管理是一种有系统的方法，目的是确保所有组织的活动都按照原先的计划进行。
管理层的要务，便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法，通过这些态度和方法防止问题的发生。
我们复杂的商业世界就像那些用遥控来飞行的飞机，所有的指令都通过层层的下属来执行。
真正控制活动的人是坐在办公室、实验室以及其他一些遥远地方人。
管理者与被管理者之间的距离愈远，管理的效率也就变得愈低。
虽然基层的人可能使事事更加恶化，可是他们对于改进产品或服务，确实无法提供很大的帮助。
因此，你会奇怪，为什么我们会对基层的改进给予很大的关注，而对于经营和管理层的改进却很少注意。
若要能够实际达成有效的质量管理制度，那么就必须自上而下开始。
管理者的作用在于制定经营的宗旨，设定可以衡量的目标，并采取必需的行动来完成这些目标。
3.不能交给专业人员
使用质量管理成熟度方格，即使没有受过专业质量培训的管理者，也可以知道他目前的经营过程和在质量上取得的成效。
他所需要做的，就是要了解在他的组织范围内什么事情正在发生。
专业人员必须引导整个计划，而质量的执行只能是管理者的责任和机会。
质量管理的目的，便是要设立一套系统以及一套管理方法，以例预防缺陷在公司的动作过程当中起作用。
为了达成这一目的，你必须对于将来可能会导致问题发生的情况采取行动。
现在采取行动，将来才会有收获。
管理层必须在今年投入金钱以进行质量测试，以便保障两年之后问题不致发生；要花费许多时间和金钱的培训计划，如果能够产生效益的话，便必须马上实行；检验、测试以及改正的行动，必须在问题大到成为灾难以前便加以完全。
像这样的预防措施并不困难，困难的是要人家接受它。
对于长期性质量活动需要，我们可以从“质量成熟度方格”理智地推论出来。
任何工作种类的管理者只需花少许时间研究“方格”，从而找出熟悉的事件，并看出他的部门现在正处于方格的哪一阶段，然后他听要做的便是参考“方格”内的下一阶段，以便知道要采取什么行动来做质量改进。
有些已经进行的活动方案会产生退步的现象，这个时候，你可以回头参考“方格”，便可以找到前次成功的那一点，并想出重回下一点的方法。
二、质量管理成熟度方格
质量管理成熟度方格分为5个成熟阶段，每一个阶段都对应6个管理领域（见表3-1）。
你必须一一研究这些领域，才能完成这项测验。
表格内的每一个方块区域都有一段浓缩的经验，阅读这些经验可以让你了解自己目前的情况。
所有这些自我检测工作都必须理智地完成，别怕他人会知道，即使你的自尊心使你不太愿意
承认所处的阶段。
当你达成改进的时候，你将能体会出来。
要熟悉“成熟度方格”，你必须仔细研究每一成熟阶段的内容。
我们在下面各章中，将会叙述一些故事和个案历史来帮助你了解，不过你只要从每一栏由上往下浏览一遍，便可以看出每一个阶段都有一个明确而可辨认的模式。
因此，我要把每一阶段的行为模式，用该阶段的名称来命名。
表3-1质量管理成熟度方格
评估人__________单位________
评估项目
第一阶段
不确定期
第二阶段
觉醒期
第三阶段
启蒙期
第四阶段
智慧期
第五阶段
确定期
管理层的认识和态度
不理解质量是管理工具，将“质量问题”归咎于质量部门
认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进
参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助
参加活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色
认为质量管理是公司管理系统中基本部分
质量管理在组织管理中的地位
质量是制造部或工程部门的事；组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类
任命强有力的质量负责人，但他的基本任务是使生产顺畅，是生产或其他部门的一部分而已
质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位
质量经理成为公司管理重要的一员，报告有效的工作情况，采取预防措施，参加与顾客有关的及指派的特别的活动
质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导
问题处理
头痛医头，脚痛医脚，无法解决问题，也没有清楚的质量标准，
组织内各部门互相攻击组成工作小组来解决重大问题，但却没有长远的整体处理问题的策略和方法
建立通畅的纠错活动沟通渠道，公开面对问题，并有计划地加以解决
问题在其发展初期就能发现，所有的部门都接受公开的改进建议，并实施改进行动
除了一些极少的例外，问题都已被预先防止了
质量成本占营业额的比例
报告：
未知数
实际：
20%
报告：
3%
实际：
18%
报告：
8%
实际：
12%
报告：
6.5%
实际：
8%
报告：
2.5%
实际：
2.%
质量改进活动
没有组织质量活动，也不了解这样的活动
“兴趣所致”时会尝试一些短暂的改进活动
完全了解并落实每一个步骤，执行14个改进步骤
继续实施14个步骤行动，并开始“走向确定”
质量改进是日常的、持续的活动
公司质量心态总论
“我们不知道为什么我们的质量公有问题”
“总有质量问题是不是绝对的？
”
“经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能发现并解决我们的问题”
“缺陷预防是我们日常工作的一部分”
“我们知道为什么我们没有质量问题”
1.
阶段一：
不确定期（Uncertainty）
这一阶段的特征就是混乱而没有目标。
管理层不知道质量可以作为一项积极的管理工具，只不过他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯。
他们认为如果要求没有被符合，是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。
处于这一不确定期的管理层，偶尔会把质量功能深入地放进某一运营部门的某个层次，比如制造、行政、操作、工程等等。
检验工作对他们而言，有时候是一项独立的工作，而且通常将它交给生产人员，因为“他们有做这项工作的工具。
”
这些限制，造成一种“自我应验的预言”（Self-fulfillingProphecy），那就是无法解决的问题总是到处都有。
每一个问题都被视为是独特的，即使以前曾经碰到过的同样如此。
问题滋生问题，而缺乏一套可以公开改正这些问题的方法，从而造就了更多的问题，进而在管理层造成情绪问题。
大家的问题如今变成对人而非对事，造成困难重重，个性变成解决问题的最主要因素。
这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因为大家已经无法有系统地研究状况和解决问题了。
质量成本并未包含在“不确定”的注解内，这可能是因为这一阶段内的质量管理人员还不太知道它。
不过任何人若在这一阶段提起这一问题，都会立刻吸引到一引起观众，这多少是因为大家以前都没考虑到这一问题之故。
在这一类型的公司中，这一点倒是开始采取行动的关键。
然而在“不确定”阶段，质量改进绝不会成为公司的一部分。
这一类型公司多少都有点像是酗酒者，他们头号的症状便是斩钉截铁地否认这种状况的存在。
因此，他们绝没有把改进质量视为是一项可以采取的方法。
处于“不确定”阶段的公司知道他们有问题，可是却不知道为什么；虽然他们知道这并不是由于他们工作得不够卖力，可是大多数人都对于需要投入如此巨大的人力物力才能维持运转这点，感到十分沮丧。
2.阶段二：
觉醒期（Awakening）
这一阶段虽然令人比较愉快，却仍然会令人沮丧。
管理层虽然开始认识到质量管理可以有助于改进情况，可是却无意花费时间和金钱推动。
如果他们受到压力而必须加强质量管理，他们将会采取派遣高级主管亲自上阵督导的方法。
此一派遣主管的选择方法，是基于一项错误的观念，那就是认为：
了解某样产品或服务的人，比了解专业质量管理的人更为重要。
处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒的程度都足以认识到质量管理所需要的，绝不只是了解某项产品或服务的技术层面而已，不过在这一阶段，检验和测试的工作到底做得比较多，而问题的发现通常也是在生产循环的较早期。
这点使得维修成本略为降低，而同时也让大家能对解决问题一事给予某种程度的注意。
这时，管理层会把长期的慢性的问题列出来，并且交给一些小组去采取对应行动，不过他们的主要注意力仍是放在继续维持生产销售的运转上。
在经营服务业的公司里，客户会受到较大的照顾，而且服务上的问题会更迅速地得到改正，然而基本问题却仍然没有解决。
成立解决问题的小组也的确颇有成就，然而他们的眼界却只限于短期的未来，长期的解决方案并未被认真地考虑。
当第一次计算质量成本时，有趣的事情发生了。
在谈过某篇论文，或参加过某项课程之后，质量经理会开始坐下来跟财务主管计算这一数字。
他们假定公司情况十分危急，因此计算得非常仔细，然而到头来却发现质量成本非常低，可能只占销售额的3%而已。
3%，这正是管理良好的公司所渴望达到的水准。
这反而使大家相信，情况并不像看起来那么糟，因为“我们可以用数字来证明”。
然而，他们日后将会发现，他们是在自欺欺人，因为他们并没有把必须要包括进去的每一个项目都包括进去。
以检验为例，在一家处于“觉醒”阶段的公司，检验是由许多不同的人在许多不同的地方进行的。
由于质量部门的组织是如此的松散，当他们在计算检验成本时，并未把生产线上做类似的调整和衡量工作的人算进去，也没有把加在所有检验活动上的压力算进去，很可能也没有把为制造部门工作的检验人员算进去。
“觉醒”阶段的公司在计算“质量保证”成本时，往往只计算更换客户缺陷产品的新产品成本，而这只是生产成本而已。
至于沟通成本呢？
修理时间、搬运以及其他一切林林总总的成本呢？
在这一阶段他们若能够把真正存在的全部成本的1/6算出来，就已经很不错了，而这就是他们所能发现的全部（不过总算是一个起步）。
“觉醒”在“激励措施”的魔力开始生效之后，才算是开始有生命。
“激励”的构想是，如果你张贴海报并举行竞赛，你将会使人们开始注意质量，情况也将会有所改进。
不过事实是，人们固然喜欢有乐趣，以及受人注意，然而不要几天，他们就会开始觉得厌倦，依然我行我素。
“觉醒”的管理层会计划好一套“激励”方案，也会做几场演讲，甚至来一场特别午宴，跟大家面对面谈话。
这一沟通行动成果会因此显现出来，从每一个衡量图表都可看出改进的情况，然而它的效果只能持续一会儿。
事实上，持续的时间刚好只够让员工了解。
这项努力的效果，确实只有5分钟热度。
对于这一点的认识，通常会使处于觉醒期的管理层，重新评估他们对于质量改进的努力程度，有时候会使公司倒退到“不确定”阶段。
当大家开始意识到形势严重而惊慌时，公司也可能发生完全倒退的情况。
不过公司的员工通常能发奋努力，并要求管理层继续在质量改进的道路上挣扎前进。
员工对于事情通常都有比较实际的看法，会本能地知道公司在服务和产品上必须能够提供比较稳定的质量，否则的话，公司的生命将受到威胁。
这就是觉醒期的残酷事实。
质量成熟度方格内的各个阶段虽然都很容易被辨认出来，但是并没有什么特别的进度表，只要一不注意或者管理层发生变化，便会很快地使公司从智慧期（第四阶段）摔回到觉醒期。
如果你已经决定断续前进，并且确确实实地进行了一项正式的、有规范的质量改进战略，那么你便已经进入了下一阶段。
3.阶段三：
启蒙期（Enlightment）
公司建立了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身之后，管理层便进入了启蒙期。
在做这样的决定时，启蒙管理层必须把质量部门建立成一个平衡而组织良好的机能单位，它必须有从事此运动的能力和资源。
所有的检验、测试、质量工程，资料报告以及类似的活动都必须包括在内。
而这个部门也必须有一笔质量教育预算。
在启蒙期中，最能够让你辨认出来的变化之一，便是大家对于解决问题而采取的方法。
敢于坦然面对问题，而不怪罪他人，这种态度使公司产生一个平滑的动作系统，以便解决问题。
当然所谓系统和制度只不过是路线图而已，真正使制度或系统生效或失效的决定在于个人热心与否。
如果你指定任务小组来负责解决某一个当前的问题，并且防止它再度发生，那么他们的反应一定十分热切；如果你想要人们未来能够持续努力，那么便必须给予他们不断的保证和鼓励，他们需要知道你的确清楚地了解整个计划的孕育、出生、成长和死亡。
质量成本此刻将会得到第一次的公正评估。
从事估算的人仍然会遗漏成本的1/3，不过他们多少可以得出一个还算合理的估计，以便为降低成本提供方向。
再也没有什么比成本数据更有效的东西，可以用来向各竞争部门显示，某一部门比其他部门，在降低成本方面具有更有效的方法。
当然，质量改进的活动现在是由一个正式的质量改进小组来领导，而这个小组又是由一位质量经理以外的人员来担任领导。
这个小组在每一个步骤进行以前，都会充分了解该步骤的内容及意向，其目的便是要建立一个长期的系统和态度。
这种系统和态度要能够深植人心。
启蒙期仍然会有问题发生，并且在未来某一段时间之内也仍然会有这些问题，然而质量小组现在会觉得很有信心。
4.阶段四：
智慧期（Wisdom）
智慧期则完全是另外一回事。
那些深深涉入此阶段的人们（他们的人数可不多）会发现，他们现在怀疑为什么以前会有那么多问题，为什么质量部门总是在另外一个房间里。
现在的情况大体上说来平安无事，降低成本的活动已经生效，如果有问题发生，他们很快就会被处理掉。
这点是每一个行政管理者都努力想达到的，不过通常他们都达不到，因为在问题发生以前就已经时不我待了。
在智慧期这个阶段，公司有机会改变，而且是永远的改变。
正由于这一点，它可能是所有阶段中最重要的一个。
在这个阶段中，质量经理通常都能获得晋升，也许会成为公司的副总裁。
这会诱使管理者产生一些稀奇古怪的念头，忘了继续施压以保持质量改进。
管理层的“噪音”降低，本身就会诱使大家降低改变的努力。
问题处理可能会就此交给组织的较低阶层，对于质量改进进度的检查也可能会被省略，因而可能会使公司回复到从前那种“谁干的好事”的互相推诿的形态。
为防止这种情况的发生，管理层必须毫不留情地持续进行精确而深入的检讨，如果放松了要求，无疑是向下层发送了一项懦弱无能的信号。
智慧期对于质量成本的报告比前面各个阶段都要精确，对质量成本给予关注所省下来的金钱，通常也会出乎任何人的意料。
在许多案例中，质量管理一直都被认为是另外一个衡量系统。
现在公司则发现质量控制是真实的，而人们很快就可以预期到巨大的成果。
在智慧期，管理公司是一件很写意的事，任何你想要完成的任务，都可以成功地完成。
你所需要的态度、系统以及热诚，都在那里等着你，只要你不把这3样东西视为是理所当然，它们便会继续产生效果。
5.阶段五：
确定期（Certainty）
如果一家公司处于“确定期”的话，你立刻可以看出来，这样的公司你可用一句话来表达：
“我们知道为什么我们没有质量问题”。
这是多么快乐的一项宣言！
处于确定期的公司，把质量管理视为是公司管理中绝对重要的部分，因而质量部门的主管，也必定是董事会的成员之一。
在达到确定期的公司中，问题处理可能就像一门失传的艺术，这一类公司的预防系统已经达到少有问题发生的程度，质量成本也下降到几乎只包括给质量人员的薪水以及质量测试的成本。
质量改进小组现在正进行第N次的再组合和循环，他们现在最重要的计划，可能只不过是邀请那些曾经参加过此小组的人，来参加某一个夏日的野餐。
从不确定到确定是一段非常漫长的路程，然而沿着这条路旅行正是管理的乐趣所在。
6.用“方格”作为衡量的标杆
如果你想要用质量方格的衡量标准来比较不同部门的工作，你要记住比较的目的，是让那些不肯动的人动起来。
比较的目的并不仅仅是报道成果而已。
这些部门不管是分公司、事业部或任何其他单位，都应该由3个人来分别评分。
这3个人是该部门的质量经理、总经理以及一位不在该部门上班的幕僚人员。
要这3个人在正确的方格内，标出他们所处的方格阶段，必须按照自己所负责的衡量领域，来研究目前工作处于哪一个阶段。
每一个阶段都按照其号码给予一个分数。
不确定期给1分，觉醒期给2分，以此类推，最高总分为30分。
如果有哪个部门评分的结果是30分，那么你要为他们举行一项颁奖晚会，而我这一整套东西你也可以束之高阁了。
如果你能够正确地使用质量成熟度方格，便可把这3个评分者所做的评估加以比较，并利用这个比较来激励他们，积极推动质量改进。
或许你会惊讶地发现，总经理对该公司的评分通常比质量经理要低，这是因为总经理比较能够看清楚整体的关系。
“质量方格”用来描述个大家都能接受的“对公司的看法”进，是最好不过的，它在用于比较不同公司或事业部的状态时最有价值。
在有关下一步要做些什么这点上，它也能持续地提供方向上的指引。
主管人员可以把“成熟阶段”当做是某种口语式的速记词来用。
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