集团财务管理中心发展规划纲要Word文档格式.docx
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（8）各种对外融资以及担保的决策权。
资金集中管理权。
（9）税收筹划和各种税费的结算权。
（10）其他集团公司认为需要集中的权利。
（三）集团公司财务管理的层次划分
由于集团公司对所属公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。
根据集团公司对所属公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：
第一层，对母公司、全资子公司和控股子公司的财务管理必须严格按照集团公司的要求和制度执行。
第二层，对相对控股子公司的财务管理可以松懈一些，允许他们自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司审查批准后方可执行。
第三层，对参股公司的财务管理要比较松散一些。
集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。
（四） 集团公司财务管理的主要内容
集团公司财务管理涉及的内容较多，其主要的内容有：
预算管理。
集团公司提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。
而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。
业绩评价。
业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，是集团的指挥棒和导向标，集团必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。
集团财务应该领导各级财务部门通过建立和设置预算责任帐务核算体系，对各责任中心预算指标的执行情况进行记录、反应、分析、总结、评价和考核。
投资管理。
集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。
资金管理。
集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。
资产管理。
集团各所属公司应对所管理的资产保值增值负责。
子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。
资本管理。
集团以及各所属公司涉及总资本规模的变动和资本权益内部结构的调整，包括公司的上市、机构股权投资、增减投入资本、股权转让、合并分立、重组改制、解散清算、利润分配等所有的资本事项都集中到总部统一决策。
集团总部应当设置资本运营的专门机构，具体负责非金融机构债权（机构基金、私募――要和资金管理部门的融资对象分开）资金、公司上市、股权资本的融通、运作和处置。
价格管理。
集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。
各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。
信息管理。
集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。
财务制度的管理。
集团公司应该制定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。
财务人员的管理。
集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。
（五）集团公司对所属公司的财务管理
（1）对各类资产进行监督管理，控制资金流向。
固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各所属公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。
集团所属公司资产损失，必须由所属公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由所属公司报当地财政机关）。
所属公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。
所属公司一般不得对外提供经济担保。
确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。
（2）适时地对所属公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。
集团总部要根据新企业会计准则的要求，结合实际情况，制定本集团的成本、费用管理办法，各所属公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。
其执行情况，由集团总部每季度组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。
（3）加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。
各所属公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。
集团总部要审批所属公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。
加强资本金管理，所属公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。
（4）建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。
各所属公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性。
各所属公司要随报表编写财务分析以及实际与预算的对比分析报告。
按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。
集团公司要对所属公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。
（5）建立所属公司财务负责人制度。
集团公司向所属公司派出所属公司财务负责人，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。
其主要职责有：
参与重大经营决策，制定管理制度。
参与拟订筹资方案，签批资金收支事项等。
拟订年度财务预算、决算方案，审核财务报告。
组织开展财务会计管理活动。
拟订利润分配方案。
审核投资项目的可行性报告。
另外，所属公司财务负责人要对所属公司的经济运行结果承担相应的责任。
（6）编制集团公司的合并会计报表。
为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各所属公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况。
（7）加强财务会计队伍的建设。
集团公司财务部门要履行业务管理和人员管理两种职能，对财务会计人员实行系统管理，财务会计机构设置及职能范围要统一规划。
搞好在职财会人员的培训和教育。
如：
每年对会计人员的培训不少于半个月；
对财务负责人的培训不少于1个月，并对培训情况作记录。
加强财会人员的执业资格管理，如：
每年审核一次会计证，对财务负责人进行一次岗位能力评测等等。
针对集团公司的特点，建立对所属公司财务人员的业绩考核机制。
二、集团财务管理模式设计
建议集团在对组织实施集团“业务流程重组”的基础上，设立二级集中式财务管理模式。
现简要描述如下。
（一）财务管理的结构和原则
（1）对二级公司财务进行直接管理；
（2）设定岗位，集团财务对二级公司进行对口指导；
（3）统一财务制度、会计制度；
（4）各岗位工作设计明细和规范化；
（5）资金结算与运作一体化；
（6）会计核算国际化；
（7）建立各种分析体系；
（8）财务简报体现集团业绩与财务状况；
（9）财务经理、副经理统一调配；
（10）财务经理二年轮换。
（二）二级公司的岗位设置
根据对公司业务特点，建议每一个二级公司（风场）的财务部设立以下三个岗位：
总帐会计与财务分析。
负责总帐、明细帐、结帐、财务报表、业务情况分析、财务状况分析、财务计划，一般由财务部经理完成。
会计。
负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、科目间转帐、其他核算。
出纳。
负责现金日记帐、银行日记帐、银行对帐等。
如果二级公司（风场）上面设置有区域公司，则可以仅设立出纳（兼行政文员，仅处理费用报销和单据收集等）。
在区域公司设置总帐会计与财务分析、会计岗位。
（三）集团财务岗位设置与职责
集团总部财务部设置以下岗位并对下级公司负有业务指导职责：
收入和应收会计：
负责客户管理、应收帐款管理、应收帐龄分析、催款、客户信誉分析、客户交易分析、业务收入统计分析（按项目、业务员分析）、对二级公司相应业务指导与分析等。
项目和应付会计：
负责供应商管理、应付帐款管理、付款计划、应付帐款分析、购货价格分析、采购商品分析、与供应商的交易分析（按供应商、采购人员、项目分析）、对二级公司相应业务进行指导与分析等。
集团费用会计：
负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算以及还原、对二级公司进行指导与分析等。
税务会计：
公司营业税核算、增值税等各税项核算、税收优惠与筹划、对二级公司进行指导与统计分析等。
总帐会计：
期末处理、结帐、总帐、明细帐、财务报表、合并报表、对二级公司进行指导与分析等。
资金会计：
资金计划、资金日（周/月）报、现金流量、资金结算分析、付款审批等。
分析会计：
财务状况分析、预算分析、其他各种业务分析等。
出纳：
现金日记帐、银行日记帐、银行对帐，会计档案管理。
（四）集团财务公司管理
由于具体交易业务由各项目公司执行，因此总部的财务管理主要关注业务的财务规划，比如未来风场的财务可研分析、多风场的组合分析、公司的未来财务规划。
集团的全面预算管理、资金集中管理、资产管理、税务筹划和统一制度的制定等。
日常财务监督建立财务管理分析报告制度。
集团的企业管理不仅需要控制结果，也需要控制必要的过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。
除了内部审计的定期审计监督外，集团公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。
要求各层次财务部门每月除报送三张财务报告外还必须编制适应管理需要的管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团整体的业务与财务分析评价，作为集团决策的重要依据。
（五）形成完备的制度和流程
科学的财务管理流程应该包括以下方面：
资金流程。
包括资金与授权批准、现金和银行存款控制、票据及有关印章控制。
工程项目流程。
包括工程项目与授权批准控制、工程项目评价与发包控制、工程项目概预算控制、价款支付与实施控制、竣工验收与决算控制。
采购流程。
包括请购审批与预算控制、采购与采购验收控制、付款与采购账款控制。
销售流程。
包括销售与授权审批控制、销售合同控制与收款。
固定资产流程。
包括资产管理与审批控制、资产取得与验收控制、资产使用与维护控制、资产处置与转移控制。
无形资产流程。
包括无形资产审批与业务控制、资产取得与验收控制、资产保全与处置控制。
存货流程。
包括存货与授权批准控制、存货验收与保管控制、领用发出与盘点控制。
其他流程：
筹资流程、预算流程、成本费用流程、财务报告编制与披露流程、长期股权投资流程、担保流程、合同流程、业务外包流程、对子公司的控制流程、人力资源流程、信息系统流程、衍生工具流程、企业并购流程、关联交易流程、内部审计成本管理流程等。
建立企业内部控制制度：
单位对货币资金收支和保管业务建立严格的授权批准程度，将货币资金业务的不相容岗位分离，相关机构和人员应当相互制约，加强款项收付的稽核，确保资金的安全；
对筹资业务要确定筹资规模和结构，选择适当的筹资方式，严格控制财务风险，降低资金成本，确保筹措资金的合理使用；
对销售要制定恰当的销售政策，明确销售业务的机构和人员的职责、权限等内容，强化对商品发出和收款情况的管理；
对外投资应实行重大投资决策的责任制度，加强对立项、评估、决策、实施、投资处置等环节的管理等等。
三、人力资源发展规划
（一）部门架构
（二）培训计划
（1）培训内容
财务人员的培训包括入职培训、岗位技能培训、资格职称证书培训和最新科技、经济、管理和行业等知识培训。
入职培训。
①入职教育培训的对象为新进财务人员。
②入职培训的内容包括公司简介和企业发展战略、企业文化介绍、工作职责说明、各项管理制度和条例、劳动合同和福利薪资、及集团和所在公司组织架构说明等。
③入职培训的时间为新财务人员报到当月进行，时间安排一般不超过一周，由聘用公司人事部门实施。
④新进财务人员集团统一会计核算制度、财务管理制度的培训由集团财务部安排，所在公司已有财务经理的，由财务经理对其进行为期二月的带教辅导。
新开办子分公司新进财务人员统一到财务部培训或由财务部指定相关分公司安排实习和带教辅导。
岗位培训。
①岗位培训的对象为全体财务人员。
②岗位培训的内容包括基本技能培训、专业技能培训、管理技能培训和创新技能培训。
资格和职称证书教育培训：
①资格和职称证书教育培训的对象为尚未达到任职岗位必备的资格或相关等级职称证书的财务人员。
②资格和职称证书教育培训的内容主要包括资格考试、职称考试等，由财务人员根据自身发展需要自行选择。
最新科技、经济、管理和行业等知识培训：
①培训内容主要是当前相关的科技、经济、管理和行业最新知识。
②由集团领导、其他部门或外聘专家授课。
（2）培训重点
除对财务人员的专业知识培训外，还需在以下几方面着重加以培训。
（1）人际沟通能力。
财务人员的日常工作不仅要和部门内的人员配合才能完成工作，还需要和企业内外部的各类不同人员打交道，良好的人际沟通能力，可以让财务人员在理解、解释和执行政策等方面取得积极的配合，达到事倍功半的效果。
（2）办公自动化处理能力。
现代财务工作，需要根据经营需要制作各类的报表和分析，而这些大部分要依赖电脑带来的办公自动化处理功能的运用。
（3）财务创新意识。
培养财务人员自主创新改进工作的意识，这样财务工作水平才能得到提升。
（4）综合事务处理能力。
财务人员的综合事务处理能力高，对一项业务能够做出具有先决性的判断，将使企业的财务工作得到有力的促进。
（3）培训方式
财务人员的主要培训的方式可分为外部培训和内部培训。
外部培训即将财务人员送到一些专业的学院或培训机构集中学习。
外部培训可以采取选派部分人员外出接受培训，然后由这部分人员回到企业轮流讲课培训未送出的人员，达到既全员培训又节省费用的目的。
另外在企业中一些培训可能只涉及部分岗位的人员，为了做好人员的后备，即使是个别人员的的培训，回到企业后仍有必要将培训内容再转授其他人员。
内部培训要以采取集中受课的方式和半正式的交流学习，以及发入资料自学的形式，甚至更灵活的形式，达到提高的目标即可。
比如财务部举办各类授课讲座、推荐材料自学、组织座谈讨论；
进行岗位带教和轮岗学习。
（4）其他
（1）财务部建立内部讲师制度，财务部领导、优秀子公司财务负责人、财务部资深员工是内部培训师的主要力量。
公司可制定相关的内部培训师的管理制度。
（2）对参加财务培训人员应该提出培训要求。
①参加培训人员，非特殊原因，未经部门负责人以上领导批准者，不得拒绝参加。
②参加培训人员应按时到训，不得迟到、早退，应积极主动完成培训作业，并接受成果考核；
因故未能参加者，应事先请假，并转报财务部；
应参加而无特殊原因未参加者，以旷工论处。
（3）集团公司应该建立良好的财务人员培训体系。
①集团财务部一级培训和各公司二级培训两个层次组成并协同运作；
②一级培训由集团财务部主办，针对中心财务人员和分公司财务经理或财务主管，集中在集团统一会计核算制度、财务管理、税务筹划和管理艺术的培训；
③二级培训由各分公司组织，针对实际需要开展本公司财务人员，重点在入职培训、内部管理制度、企业文化培训、会计基本技能辅导。
（三）人员考核
（1）考核责任人：
财务部经理的考核人为财务总监
财务部主管的考核人为财务部经理
财务部会计人员的考核人为财务部主管。
（2）考核方法：
所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。
述职报告：
每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；
每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。
上级评价：
采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
（3）考核时间：
月度考核：
次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。
年度考核：
所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月31日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。
在试用期间的管理人员不参加年度考核。
注：
由人事行政部门将考核资料整理归入员工个人档案。
（4）考核内容：
考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：
岗位职责考核（考核的重点）：
指对每个财务人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。
基本考核要素由部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。
考核内容：
a高质量、高效率完成会计核算工作；
b工作中情绪稳定，对本职工作埋头苦干，很少疏忽大意犯同样的错误；
c工作中有时间观念，工作进程井然有序不出差错，讲求方法。
能力考核：
指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。
基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
a组织或参与完成预算编制、计划制定、年度决算、经济活动分析等；
b结合实际，制定或完善内部会计管理制度，内部控制制度；
c在节约成本费用方面成效显著、在防范风险方面发挥重要作用；
d对企业经营管理能够提出合理化建议。
e在处理企业与外部经济活动中，为企业节约支出；
良好的社会关系，为企业带来价值；
获得各种荣誉。
f现金管理，现金的收入是否谨慎；
支票的核对是否齐全，收款处理是否确实，付款处理是否谨慎，现银行的交涉如何税务处理是否齐全。
品德考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
组织纪律考核：
指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。
基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。
说明：
以上3项考核占总考核分数的30%。
（5）对子公司财务负责人的考核。
子公司财务负责人聘任的决定权更多取决于集团公司的财务总监，子公司只是履行形式上的聘任程序。
在这种情况下，子公司财务负责人的工作就需要对子公司总经理与母公司财务总监双方负责。
子公司总经理与母公司财务总监很自然地就成了子公司财务负责人的考核主体。
这样对子公司财务负责人绩效考核的方式就有三种方式：
子公司独立考核模式、财务体系独立考核模式、母子公司双维考核模式。
子公司独立考核模式。
将子公司财务负责人完全等同于副总经理，由子公司总经理年初确定子公司财务负责人的KPI，年末再由总经理对标打分，确定子公司财务负责人的考核结果。
这种模式实际是总经理全权考核子公司财务负责人，优越性在于有利于推进子公司财务负责人配合总经理工作，共同促进公司整体目标的完成，不足之处在于子公司财务负责人有可能为取悦总经理，对母公司赋予的监督职权不作为。
财务体系独立考核模式。
子公司财务负责人由集团财务体系选派，子公司总经理对子公司财务负责人的遴选与考核无话语权。
这种模式等于将子公司财务负责人考核全部集中在总部财务部门和总部财务总监，有利于加强总部对子公司的监管，不足处在于割裂了子公司财务负责人与子公司的利害纽带。
母子公司双维考核模式。
由母、子公司共同对子公司财务负责人进行考核，双方各占一定的权重。
实际上是上述两种模式的折中。
从子公司财务负责人工作应双向负责的特质看，母子公司双维考核模式在理论上更严谨。
但在实际操作中有一个问题需要考虑，就是两大考核主体（子公司总经理与母公司财务总监）的权重比例。
不同发展阶段、不同经营状况的子公司，财务负责人工作的重点是不一致的，譬如稳健发展期的子公司，财务负责人更应该致力于协助总经理完成经营目标；
管理粗放的子公司或陷于经营困境的子公司，财务负责人可能需要更积极地履行监督职能。
也就是说，两大考核主体对子公司财务负责人的考核权应有所侧重，否则可能导致不能公正地评价其工作成绩。
（6）薪酬管理
略，参考公司的薪酬福利政策。
（7）年终奖励。
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