企业供应链全面管理的基本理念.docx

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浅谈企业供给链

走近供给链

信息时代使企业外部环境发生了根本性改变：

市场已不再是一个整体概念，取而代之是多样化和个性化需求。

怎样处理经济规模化和需求多样化、个性化矛盾，提升快速市场反应能力，成为未来企业发展关键课题。

供给链是化解这一矛盾“正确制导武器在当今世界，单靠一个企业力量已经不能适应环境改变要求。

企业间竞争开始演变成为供给链之间竞争，中国企业必需有所准备。

一、什么是供给链

1、 供给链概念

供给链是企业供给链简称，也称网络企业，是指由同行业中含有上下游合作关系企业组织所形成企业群体；广义供给链概念，则包含了从供给商到制造商、经销商和用户整个范围，集合其共同技术和资源，链接成垂直整合团体以发展和配销产品，完成整个从生产到消费过程；企业供给链强调企业之间整合，强化专业分工关系，发挥各自资源优势,实现优势互补。

企业供给链是在市场全球化和信息网络技术快速发展背景下产生。

这一背景下企业外部环境，已经发生了重大改变，要求企业必需重视用户价值走向，了解用户需求，能够快速做出反应，这是促进企业供给链形成基础动因。

新市场环境向企业提出了怎样处理快速反应和不确定性问题：

如企业成功依靠于快速适应用户多变需求能力；经营成本更多地来自供给链中不确定性，即全球供给和货源取得、不可估计需求、起伏价格策略、较短产品生命周期和日益降低品牌忠诚度。

2、 供给链驱动力

供给链经济是80年代末才被大家使用新概念。

企业通常是以规模经济和范围经济（专业化和多样化）来提升竞争力，立足于企业本身，独享经济结果。

供给链经济则不一样，只有当企业主动和其它企业联合，重视利用企业外部资源才有获取可能。

比如某行业中有100家生产同类产品企业。

假如这些企业各自独立开展经营，全部拥有齐全而且相近功效，每个企业市场份额全部有限。

假如经营企业在研究开发等步骤上联合起来，在生产过程上进行分工，每个企业全部专门生产某种或某多个零部件相互供给，这么就带来很多好处：

一是每个企业成本全部降下来了；二是不需要以往那么多设备；三是每个企业全部能够享受到研究开发和生产过程中规模效益；四是每个企业内部管理活动变得简单化。

所以说，最理想供给联经济效果，是建立在整体下分工规模经济和范围经济基础上整合。

供给链经济是和信息社会相适应一个经济。

伴伴随工业社会向信息社会转变，用户需求变得越来越多样化、个性化，产品生命周期越来越短，对生产企业要求是多品种、小批量生产，重视新产品开发，开展非价格竞争，立即快速供货。

在此环境下，供给链经济能够处理规模经济效果和消费需求多样化之间固有矛盾。

由规模经济向范围经济和供给链经济过渡，是社会发展一个趋势。

在市场全球化进程中，竞争形式出现了新改变，那就是企业群体和企业群体之间、供给链和供给链之间竞争。

比如在汽车制造业，美国福特和日本马自达联手，美国通用汽车企业和日本丰田汽车企业联合，美国克莱斯乐和德国戴姆勒.奔驰企业结盟。

不仅如此，美国三大汽车企业还共同组建了网络供给市场。

群体之间竞争和合作，组成了新全球经济发展格局。

哪一家企业不寻求建立或加入供给链联盟，仍然单枪匹马闯天下，将会失去竞争优势。

3、供给链特点

（1） 相互依靠性。

在信息时代，工业时代企业规模优势不再是竞争力关键标志，因为它赖以存在市场环境发生了根本改变。

科技发展、信息网络形成和用户需求改变，和竞争形式改变，全部大大减弱了大型企业控制环境能力。

富于创新并极富灵活性高科技企业和小型企业越来越多，逐步对大企业组成巨大威胁。

众多大型企业认识到寻求外部合作伙伴必需性，在内部实施业务步骤和组织再造以消除大企业病、增强快速反应和灵活应变能力同时，主动开展企业外部合作，经过建立企业供给链，实现优势互补，以形成新竞争力。

这种新型合作组织，因为分属不一样企业单位，各自分工明确、细化，全部含有某首先专长，而且反应灵敏，重新形成规模经济性含有了适应市场环境需要竞争力。

在这个企业链条中，相互依靠性增强，哪一家独立企业不和合作伙伴亲密合作全部无法形成现实生产力和竞争力。

（2） 资源外取。

在新竞争时代，不需要企业四处全部强过她人，想四处全部具优势结果是丧失优势。

所以，企业需要一个有别和她人关键优势，然后联合那些在某首先含有优势企业，组成含有整体优势企业联盟。

企业供给链建立基础出发点就源于这一思想。

企业供给链通常是由一家俱有一个或某多个方面关键优势企业提议建立，这么企业不仅含有资源外取能力，还有能够很好地控制外部资源能力，实现和企业内部资源优化配置。

企业资源外取，成本和价格原因往往不是唯一标准，而是要综合考虑合作企业在技术、人才、资金、信息和信誉度等一系列资源原因方面所含有优势，能够长久亲密合作是第一位。

（3） 降低经营成本。

供给链企业能够形成巨大竞争力，还在于它能够大幅度降低经营成本。

信息网络技术发展为供给链经济提供了最好舞台。

企业能够经过外联网向全世界范围内征集供给链组员企业，能够在行业内选择世界最具竞争优势企业加盟。

最具行业优势企业往往在技术、质量、成本、价格和信誉等方面含有优势。

而现在在西方企业蓬勃开展B2B电子商务，最大动力源于降低采购成本。

对关键企业来说，经过互联网采购、重组供给链，不管是降低成本增加盈利还是增强竞争力全部含有决定意义。

这不仅是简单价格降低，关键是找到了最好供货方。

现在出现变竞争为联合集中采购分销趋势，使供给链上下游企业和广大消费者实现共赢局面成为现实。

（4） 组织规模精简。

企业传统经营方法决定其组织机构和规模十分庞杂。

为了完成完整规模生产所需要一切生产条件，企业被迫实施前向和后向一体化战略，建立从原材料生产、供给，到运输、仓储、销售和服务等一系列步骤机构和组织。

伴随功效完备，组织也日益膨胀起来，变成了一个庞大、迟缓解难于管理系统。

当企业建立供给链系统后，能够将大量业务以“外包”形式转移到企业外部去完成，企业从供给链组员企业那里取得了本身所需要资源和功效，既能够大大降低本身经营范围，突出自己含有优势主业，还能够大幅度降低企业成本。

这么企业就大大降低了管理内容。

二、供给链产生时代背景

1、 信息技术为供给链提供了技术基础

以计算机、网络和数据库三大技术为代表信息技术飞速发展，为供给链组织发展提供了强有力技术基础。

企业构建供给链组织，必需以信息技术作为连接组织组员桥梁。

因为在信息时代，信息技术应用已经给企业带来深刻改变，就如同在工业时代，机器对企业曾经发挥过巨大作用一样：

首先，信息技术使企业含有了大批量生产定制产品和快速反应能力；其次，企业信息化使企业大幅度降低了间接费用和流动资本，比如通用电气企业经过电子系统向供给商付款，能够立即把款划拨到其账户上，而在过去通常需要两个月时间；再次，信息化使企业和用户交易愈加直接，从而向用户提供更高服务水平；最终，信息网络技术使企业经营全球化趋势基础确立，比如生产浴室设备美国家标准准企业，其产品设计在意大利，工程设计在德国，制造模具在法国，然后再在韩国和墨西哥投入生产。

每道工序全部在成本最低地方进行。

整个供给链组织管理是以计算机和网络技术为基础手段。

比如90年代中后期出现ERP系统（企业资源计划系统），已成为供给链管理必不可少信息管理系统。

ERP系统不仅把本企业资源列入职能管理系统，还把经营过程中相关各方，如供给商、制造商、分销商和用户等全部纳入到一个紧密供给链中，有效地管理企业产、供、销活动，满足企业利用一切市场资源快速高效地进行生产经营需求，以期深入提升效率和在市场上取得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求改变，不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。

在这两种情况并存时，需要用不一样方法来制订计划。

另外，伴随互联网快速发展，企业内联网和外联网推广应用，为供给链管理提供了强有力技术平台。

离开了计算机和网络技术，供给链组织不可能成为一个高效、快速反应企业系统。

2、 关键能力理论为供给链奠定了理论基础

90年代出现企业关键能力理论，有力地推进了供给链组织普及和发展。

美国学者普拉哈拉德和哈默认为，企业经营战略关键在于培养和发展企业关键竞争力。

关键竞争力在经过企业内部资源、知识、技术等积累、整合过程后才能形成，才能经过连续竞争优势为获取超额利润提供确保。

她们深入指出，并非企业全部资源、知识和能力全部能形成连续竞争力，只有那些符合珍贵、异质、不可模拟和难以替换特点资源、知识和能力，才能成为关键竞争力，形成连续竞争优势。

所以，培养和发展关键竞争力，企业应首先分析本身情况，加以识别，选择其中某首先或几方面作为自己关键能力，充足发挥这方面优势，成为领先者。

90年代以前就已出现供给链组织，伴随企业关键能力理论兴起，取得了大规模发展，越来越多大型企业全部经过“业务外包”形式组建供给链，而将自己资源用于发展关键业务。

虚拟企业作为供给链企业一个经典组织形式发展十分快速。

虚拟企业也称业务外包和战略联盟，是依靠信息技术手段，将供给商、用户甚至竞争对手等独立企业连接而成供给链组织，目标是互享对方技术、优势，分担成本和市场渗透。

虚拟企业本身没有实体化企业形式，仅有所需组织功效。

这么企业能够经过资源外取来达成本身需求，有确保了企业将关键精力和资源用于发展关键竞争力。

比如日本丰田企业有60%材料和零部件是有供给链企业提供，它经过协会制和200多家企业长久亲密地合作，形成了稳定供给联盟。

美国耐克企业也是利用虚拟企业运作成功案例。

耐克企业即使是世界最大旅游鞋企业，但却没有自己工厂。

企业将关键财力、物力和人力投入到产品设计和销售上，将产品生产外包给其它企业生产。

它前后和马来西亚、英国、台湾和中国等企业进行合作，全部取得了巨大成功，从1985年到1992年，利润增加了24倍。

著名戴尔计算机企业也是虚拟化运作成功企业。

3、企业再造为供给链准备了组织基础；

供给链组织运行和管理需要对企业业务步骤进行根本性地思索和根当地重新设计，去除冗余和无效工作步骤，并在此基础上调整企业组织结构，实现扁平化管理，提升管理效率和对用户快速反应能力。

供给链管理是以高度信息化ERP系统方法进行，供给链组员企业假如要在原有业务步骤和组织结构状态下，采取原有手工业务处理步骤和工作方法,而不考虑计算机信息处理技术特点并发挥其优异性，就无发挥供给链优势。

在西方大型企业已经普遍开展企业再造工程，为供给链发展奠定了组织基础。

企业环境发生深刻改变，要求企业生产方法必需做出重大调整，也能够说发生深刻地变革。

从追求规模、效率生产，转变到满足消费者多样化和个性化需求，企业业务过程流向必需发生改变，即从推进型向拉近型转换；由过去从原材料采购到生产制造、市场销售，转变为从用户需求到生产制造、原材料采购；企业管理由以职能为基础向以过程为关键转变，使企业能够拉近和市场、用户距离。

新时代企业竞争是以争夺用户，抢占市场为特征，只有实现企业过程再造，才能提升这种竞争能力。

在信息时代，信息技术为实现这一过程提供了现实条件，但技术依靠于商务再造；不能实现再造过程，而开展电子商务和开展供给链管理，就好比穿新鞋走老路，收效不会大；不能根本完成企业组织再造，就无法实现供给链转型。

组织再造不仅包含企业过程，还包含组织结构。

产生于工业时代企业层级式组织结构，已经无法适应信息时代企业发展要求。

日益臃肿组织大全部表现为中间层膨胀，组织层次增加比中层部门和职位增加还要快，有企业达成30多个层次！

组织层次过多造成信息传输延缓解失真，使组织运行效率降低，市场反应速度缓慢。

当世界进入信息时代以后,信息技术已经改变了旧式组织结构基础，管理幅度和集中决议全部因信息技术发展发生根本性改变，组织也必需随之进行调整、再造。

企业假如在工业社会构建组织基础之上搭建信息网络平台，来运行和管理供给链显然行不通。

企业对复杂环境适应使组织变得复杂，随之带来是复杂问题。

然而组织有效必需保持“