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契夫公司——为什么不能成为另一个麦当劳
1967年通用食品公司（GeneraIFoods）以l600万元收购伯格·
契夫（BurgerChef）公司（一家拥有700家速食特许专卖店公司）。
不到四年工夫，通用食品公司对这项投资产生了8300万元的税前净损。
在这同时，1967年至1971年，麦当劳公司的净利，从707200增加至27248000，成长率为285％。
这时期汉堡、炸鸡与其他餐厅呈现饱和状态，通用食品公司是当时全国最大的便利食品制造商，销售额接近30亿，其广告使用量是全国第三，广告费用支出每年超过1.5亿元。
□特许专卖制度
特许专卖是一种特许专卖者以契约协定授权给被特许专卖者经营某一特殊形式的独立企业，这种契约式协定可能包括产品或服务的授权，而当今特许专卖的形态以服务授权较产品授权普遍。
对于被特许专卖者的好处是可经由大量采购的方式来得到供应商给予的有利条件，并且特许专卖者提供给被特许专卖者大量的服务：
从店面外观、招牌、手续、服务等都已标准化，全国性广告和促销活动，店面位置的选择，店面设计、雇用服务人员及管理上的训练和咨询等。
这类的例子有汽车出租业（例如赫兹和AVls公司），速食服务业（例如麦当劳、伯格·
契夫、肯德基炸鸡公司），汽车旅馆业等。
特许专卖制度从1898年存在至今，首先通用汽车公司成立其第一家独立销售公司，经销通用公司所生产的汽车并提供售后服务。
到1910年，特许专卖制度便成为行销汽车的主要方法，1920年此种方式被应用到食品、医药、汽车零件和石化产品，而主要形成热潮则于二次大战之后，典型的代表例子是冰淇淋，1945年，在美国有100家冰淋淇零售店，至1960年增加到大约有18000家。
至1978年，经由特许专卖销售的产品与服务大约2750亿，约占全部零售业的30％，而在1978年，美国国内就有50万家特许专卖店成立，其所雇用的员工超过400万人。
特许专卖制度的优点一家公司经由特许专卖方式比自己经营公司在扩张上有二个主要的好处：
第一，能快速扩张业务，只需审查申请者资格，选择新零售店的适当位置，发展一套确保销售绩效的管理控制制度即可。
第二，通常能吸引勤奋踏实的人才来经营业务，因为被特许专卖者经营零售店的业绩比雇用经理来经营更有切身利害关系。
同时被特许专卖者也可因而降低经营失败的风险。
换言之，增加其成功的机会。
因为被特许专卖者可以拥有一家已被顾客所接受的企业，且能进一步了解此行业，亦能获得完善的管理与促销技巧训练。
速食餐厅特许专卖自从第二次世界大战以来，速食餐厅特许专卖制度对食品服务业已经造成相当大的冲击，速食特许专卖店至70年代总共所雇用的员工已经占全部特许专卖店的30％，且美国国内食品、饮料业所雇用的员工超过30％，为了说明这行业成功快速成长，让我们研究这行业中的两颗巨星：
肯德基炸鸡公司与麦当劳公司。
□桑德斯与肯德基炸鸡公司
在1955年，桑德斯从底特律到迈阿密的高速公司途中的肯德基经营一家南方炸鸡餐厅，营运状况相当成功，但是新建造的一条高速公路离其店7公里之远绕道而过，因而影响业务被迫结束营业，当时，他已经65岁，身边仅剩的是小学毕业文凭与105元的社会安全保险支票。
接着，他带着五打的炸鸡，一套特殊炊具和一些面粉、调味品，开始拜访位于印地安那州与俄亥俄州的餐厅，其烹饪的方法是用高温将鸡肉以少于8分钟的时间炸过。
经过3年时光，业务日渐起色，他开始转让特许权，出租烹任器具，供应印有肯德基炸鸡品牌的纸巾与餐巾，他只向餐厅收取每客炸鸡五分钱的权利金。
消费者非常喜欢这种产品，在8年内，他授权超过500家的特许专卖店，获得230万的收入，他自己充当销售员而所雇用的员工不到18个，1962年，他已72岁。
始把业务拓展到包括买了带走的销售方式。
1964年，他把整个企业和专利权以200万的代价出售，而仅保留公司亲善大使的终身职务，新公司的管理重点集中于买了带走的销售方式。
到1968年，销售额超过2.5亿元，零售店超过1500个。
□雷伊·
柯劳克与麦当劳公司
1954年，51岁的雷伊·
柯劳克是芝加哥一家制造冰淇淋牛奶搅拌器的唯一配售商，当他接到一笔订单，来自加州的圣布那底诺，一家由摩利士与迪克·
麦当劳兄弟所经营的商店订购相当多的产品，他很高兴，因而坐飞机至加州参观这家他心目中的“超级”餐厅，发现这家餐厅以汉堡为主配合有限的佐食，店里摆设非常干净清爽，休息处可供汽车驾进停放，且营运很有效率，他想着只要另外有100家这种餐厅订购他的产品，就可发财了，于是他说服麦当劳特许经销其产品，而只收取销货收入的5‰为权利金。
1955年，柯劳克在伊利诺开设第一家特许专卖店，5年后，拓展为228家餐厅特许专卖其产品，1961年，柯劳克以270万买下麦当劳兄弟的股权，1966年麦当劳一年销售额为2.66亿，1971年为7.85亿元，1975年为25亿。
□通用食品公司
通用食品公司的起源可追溯到1895年，波斯特麦片公司。
1922年波斯特公司被合并，1925年这家公司开始与其他公司合并，如麦斯威尔咖啡公司，1929年，把公司名称改为通用食品公司。
通用食品公司逐渐地成长，产品多样化，新产品不仅透过公司内部发展，也利用收购或合并其他公司，到1965年其销售额为15亿，较1956年增加60％的利润，同时净利倍增为1.77亿，与其竞争的较著名的品牌包括：
麦斯威尔咖啡、圣卡咖啡等。
在60年代，业绩开始下降。
销货收入稳定地增加，但净利不能配合销货额增加，结果，销货边际利润从1963年6·
5％逐渐下降，因而，股东权益报酬率亦从1963年的17.5％逐渐下降。
1966年，库克成为董事长，拉金当总经理，通用食品公司在包装食品业位居前茅，利润率6％亦是同业中最高。
此外，通用食品公司除了麦片外，其他五种主要食品都居于领导地位，尤其咖啡、餐后甜点和狗食产品，没有竞争者能与之匹敌。
1968年，联邦商务委员会强迫通用食品公司放弃一家1957年收购的肥皂公司，因为这问题涉及反托拉斯法案，所以，通用公司三个最大的事业都在营运上遭到困难，鸟眼冷冻食物部被Greengiant公司夺走大部分市场，Greengiant已经发展一种只要把塑胶袋直接放入热水中即食用的现成蔬菜，提供如此便利的产品很能吸引消费者，此外，超级市场逐渐增加推出私有品牌的产品，价格都比通用食品公司的产品低，消费者对此种产品乐于接受，促使通用食品公司的市场占有率与边际利润的下降。
麦斯威尔咖啡事业部的销货额曾经占通用食品公司的三分之一强，但现在其销货额却停滞不增，因为消费者的口味嗜好改变相当大，特别是年轻一代对咖啡的消费与他们父亲时代不同。
或许是因为相同原因——消费者口味嗜好改变，所以麦片市场的成长显著下降，此外，竞争对手通用磨坊公司运用大量的促销活动，结果使得通用食品公司邮购事业部被KeIIogg取代而居第二。
面对着政府各种法规的限制，利润的下降，竞争地位渐渐被侵蚀，通用食品公司开始从各方面着手寻求多元化的方向，但限制在与公司专门技术相配合的范围内，例如，与食品有关的制造产业。
60年代中期，速食餐厅如麦当劳等公司正值萌芽茁壮成长，通用食品公司有鉴于此，乃于1967年底，以1600万元收购伯格·
契夫公司。
□通用食品公司旗下的伯格·
契夫公司
为把握时机致力于累积资本，伯格·
契夫公司采取各种拓展业务的计划方案，到1969年3月，即收购后不到一年，就有900个销售店遍及美国各地，同月内，伯格·
契夫公司开始于加拿大设立第一个销售店。
到1969年12月，美国国内有1022个销售店，加拿大有29个，一年后，美国国内总共有1200个销售店，加拿大有36个，在三年内成长了7％，特许专卖权的授予成长84％，广告费用支出平均每年250万元。
通用食品公司收购速食公司的并发症是丧失营业上的重要干部。
伯格·
契夫公司的创始者于收购后不久，即刻转向去寻求其他利益而离开公司，其中之一重要干部得了心脏病，因为各种不同原因其他干部纷纷离去，致使在前
二年几乎所有管理阶层完全改组，但是似乎没有产生什么严重问题，因为通用食品公司从其内部调派干部到收购公司担任新管理干部。
1972年1月，突然传来令人震撼的坏消息，通用食品公司宣布税前帐面盈余减少约8300万元，差不多为税收每股＄1。
通用食品公司通知股东说公司对于速食餐厅的营业将大量减缩。
所有70家烤牛肉餐厅全部关闭，此外又关闭了100家伯格·
契夫牛肉饼店。
Forbes杂志对这么大的公司如何踏出错误的第一步加以公开讨论。
表面上，汉堡和烤牛肉处理是一个相当单纯的行业，Forbes的记者访问该公司总经理，通用食品公司总经理拉舍解释说：
“我们没有能够吸引足够顾客进入我们餐厅用餐，小孩子不喜欢烤牛肉，后来成年人也不喜欢它，烤牛肉只是一时的流行罢了”。
关于说到伯格·
契夫的营运状况，拉舍承认这是简单的管理问题，伯格·
契夫的重要主管因心脏病而离职，通用食品公司派一位不谙此行业的主管，铸成大错。
这次损失相当惨重，当初对伯格·
契夫公司的投资是1600万，通用食品公司发现如果速食餐厅的营业不佳则长期租赁合约也是一种债务，接着营业情况继续恶化，使得1600万的投资带来8300万的亏损。
□力图起死回生
连续19年，通用食品公司每年都出现盈余，但是烤牛肉和汉堡在1972年的失败打破这种每年有盈余的趋势，不过这家营业额达数十亿的公司的生存能力并没有面临危险，总和仍然获利，即使速食事业部门已经减低了公司的利润，然而，伯格·
契夫的重大失败破坏了公司的形象，特别是对于食品连锁店的顾客，通用食品公司为了弥补速食部门亏损而减少顾客服务水准，使公司形象更加恶化。
亚瑟·
拉舍本来是总裁职位的继承人，但他采取“提早退休”行动。
此外并裁减了10％的领薪职员当作促使全公司更有效率经营的一部分措施。
另一方面，一些其他营运上的情况也是造成问题的原因，伯格·
契夫连锁店继续进行最大的改建工作、餐厅单位总数被削减到大约剩下1000个，并且设法把这1000个单位集中在主要市场内，以使广告费用分配获得更有效率，对于特许专卖店主与经理人的筛选和训练更加慎重，新店建筑设计、新的促销标语更加强调产品品质和各式各样的菜色，并且利用新的塑胶封套以便汉堡热度保持更久，但这些作法都为时已晚，显然，似乎速食事业都已不是通用食品公司盈余的主要贡献部门，事实上，伯格·
契夫这些年来在与其他主要速食竞争对手演变过程中，每年销售额都略有增加，但无法赶上竞争对手增加的速度，因而使得市场占有率年年滑落。
□事后检讨
通用食品公司收购策略评估。
通用食品在1968年合并伯格·
契夫，当时似乎是相当完美的收购行动，如此完美的合并是如何步入歧途？
回顾当初情形，虽然都是处理食品，但是速食业务与在超级市场中销售的包装食品的行销有相当大的差异，最主要的差异有：
需要促销努力的程度，竞争状况，所需的设备，以及最重要的管理控制的方式，很不幸地，通用食品公司没有正视这些差异，因而遭到重大失败。
契夫公司的困境并非单一原因造成，而是由许多因素造成，然而这些因素绝不是隐而不显。
精明的管理人员应把这些明显的情况加以修正，收购当时，伯格·
契夫缺乏独特风格。
麦当劳拥有全国最大的金字招牌——金色拱门，虽然看起来华丽而庸俗，但是他们统一设计其零售店的店面，肯德基炸鸡也很容易被认得，大部分其他成功速食品公司都是如此，但是伯格·
契夫的标志为：
红色与黄色招牌，缺乏特殊区别能力并且未普遍地使用，因而相当不显眼，不能引起消费顾客注意，并且各零售店建筑外型设计、内部装演、服务品质方面都无统一的作法。
契夫在收购的当时，其700个零售店面临着相当不利的处境，各零售店分布很零散，遍及39个州，结果主要的大都市地区可能仅有少数餐厅，相对于麦当劳公司和其他特许专卖商，管理控制上较困难而且所花费成本较高；
又不能获得集中促销的利益。
使得零售店较集中的公司获得竞争上的利益，较佳的政策是应该缩小其零售店在地理上零散分布的程度，视各市场状况，决定设置零售店的数目。
食品品质与各类食物调配作法上显得缺乏绩效，当竞争对手增加新的菜色调配（例如鲜鱼三明治，二层或三层汉堡，水果派等）时，伯格·
契夫公司还是坚持原来作法，而且食品品质随特许专卖者与地区不同而有差异，并没有统一，这可能是一个主要问题。
公司发言人承认他们所特许专卖的商店选择与店员训练可能有问题，被允许授权专卖的条件为：
对伯格·
契夫特许专卖具有浓厚兴趣，有信用良好保证人与满意的财务状况，并且有经营加油站的经验，当这些新的被特许专卖者经过录取后，就送往训练机构或学校接受短暂的训练，对于所雇用的店员并无施予在职训练，来教导服务人员如何殷勤待客与如何应付活泼好动的十几岁少年男女等等。
契夫尽可能的快速扩大其零售店，导致营运上缺点更加明显恶化，零售店内部作业程序与其他问题都忽略，结果导致零售店址选择不佳，新设立食品质量控制问题与其他内部作业不能适时予以矫正。
因而，扩张计划建立在不稳定基础上面，引发公司潜在危机。
1969年至1971年，经济萧条阻碍这乱七八糟的扩张行动，至少提供一个机会让通用食品反省其整体行销策略。
这段期间，一些边际的特许专卖店相继一败涂地，经营较佳的力图振作以期减少不良影响。
以通用食品公司庞大的财力资源，伯格·
契夫应可创造稳固的市场占有率与专注于提升格调，改进现有零售店。
而不是扩大那些平庸的零售专卖店。
契夫与麦当劳公司比较如果我们把伯格·
契夫与速食业中经营最成功的麦当劳公司比较，更可了解其营运作业上的缺点，什么是促使麦当劳公司成功的压倒性关键性因素？
以下的陈述广受引用：
“麦当劳公司的成功建立在：
把路边不清洁的汉堡带进干净有效率的餐厅。
”提供大家一个干净清爽、富有家庭气氛、服务迅速的餐饮场所，商店相当清洁（包括洗手间），服务人员友善亲切的态度等构成其主要的竞争武器。
迅速及殷勤友善的服务，保证干净都需费力才能做到。
在汉堡大学（麦当劳设立专门训练专卖主管的学校）的教授特别强调顾客服务，厚达350页的作业手册，严格要求遵守每一标准作业方法。
不仅有关食物的准备与处理，另外有关设备的维护及保养都有详细记载，例如：
作业手册中规定门窗每天要刷洗两次，对于服务、食物与烹任方法方面都有严格标准，服务人员的服装，男服务生头发的规定与军队相同，每天皮鞋要保持光亮，女服务生规定穿暗色平底鞋，头发用发网网住，淡妆，所有服务人员规定穿着相同制服等。
烹饪程序完全标准化，一磅肉所带的肥肉必须少于19％，面包的宽度为31/英时，每个汉堡所夹的洋葱不得超过1/4盎司重等等，每一样食品保存时间由公司总部规定，例如，炸洋薯片7分钟，汉堡10分钟，咖啡30分钟等，超过时间后食物必须倒掉，公司稽查人员相当详细地检查每一部门的作业，以保证所有食品质量齐一。
一直坚持高品质标准是麦当劳公司另一项著名的特色，经由区域营业处严密的管理商店作业，主要是为了避免某一家经营较差的餐厅对其他商店产生不利的影响。
特许专卖的授予是每家零售店分别审核授予，经营者允许扩张，只要能达到所订严格标准即可。
而其他的特许专卖则是把地区特许专卖授给大投资者，允许其在特定期间设立某一定数目的零售店。
所以麦当劳公司虽然成长非常迅速，在公司所设立或授权特许专卖的零售出口，很少出现不合标准的问题。
麦当劳公司非常严格分析潜在店址，以保证每个零售单位能获得最大的成功机会，由于店址选择不当而失败的情况很少发生，非常具有特色的建筑物与拱门使得老远即可很容易看到麦当劳速食店。
麦当劳在零售业中是最大的大众媒体广告的顾客，每年广告预算为5000万元，并且广告非常成功。
197O年初对学校儿童调查，有96％能认得麦当劳，仅次于圣诞老人。
经过重要试验后，麦当劳明智地开始扩大其产品线，1975年新的早点菜色为那些零售出口增加5％到1O％的销售额。
其他类型三明治，例如：
1/4磅的牛肉汉堡夹离苣与蕃茄。
另外把鸡肉也加入菜单中，估计能增加15％的销售额，但同时每个零售店约需增加＄14000的设备。
在所有有关内部作业方面，伯格·
契夫表现出比麦当劳差，伯格·
契夫缺少建立公司形象，以及一致性、多变性的产品线（各式各样），并且促销费用仅有＄2500000（每年）于成长期间，与麦当劳花5000万促使顾客认知公司，建立独特印象，相形见细。
此外，并无一套良好规划与组织来遴选被特许专卖者的程序和训练课程，以确保能依照公司规定的作业程序营运。
最后，伯格·
契夫的控制与稽查亦不如麦当劳的彻底与严密。
契夫与其他失败公司的比较伯格·
契夫并非全然失败，虽然规模缩减，但并未退出此行业（我们可能认为通用食品公司最好把这一部分事业出售，以免让其继续消耗公司财务与管理资源）。
比较同业中失败者的情况，我们可以得到比较有用的结论，特别是60年代末期与7O年代初期渐渐步人衰退的特许专卖公司。
某些特许专卖者的失败是因为很难找到合适的被特许专卖者，麦当劳确认获致成功的关键因素，是要求获得许可者最初应在公司中全时工作。
失败的特许专卖者未能吸引或坚持被允许专卖者达到规定的标准资格。
他们只关心获得特许专卖参加费。
店址选择不当致使一些特许专卖业务陷入困境。
渴望在主要市场获得据点，他们未对地点作分析研究，过于迅速扩张以致对地点不加选择（有时候是受了投机的地产商人所影响）。
另一项导致选择不当店址的因素是缺乏资金去购买更令人满意的地点。
当企业与经济的景气良好，缺乏有效管理的公司其缺点还不致明显呈现，然而当经济情况恶化，或更重要的，当竞争情况转变得白热化，这些缺乏有效管理的公司可能因此不可挽救。
为了快速得到大众注意与认识，60年代，许多速食特许专卖者引用演艺人员或职业运动家的名字作为店名，例如MinniePearl’s炸鸡，Here’sJohnny餐厅等，虽然大众愿意花钱去观赏演艺人员或职业运动明星的演出，但是却不见得愿意常常光临这些以名人为店名的速食餐厅，除非这些餐厅的服务与食物能吸引他们的光顾。
但是这些公司大部分都无法做到。
有二个成功的例外是名叫Gino的餐厅，由全美职业足球明星GinoGapelIetti所开设，主要营业区位于东海岸，另一个叫RoyRogers餐厅，由一个牛仔明星所创立，但是这二家都供应可口美味的食品和舒适优雅的场所。
不实的广告有时被用来夸大宣称公司的利润，因为如此可以更吸引投资者，有时所宣布利润是基于可疑的会计处理程序，例如MinniePearl’s炸鸡，
1968年5月，拥有405家特许专卖店，首次发行的股票每股＄20，到当年12月所拥有的特许专卖店超过1200家，股票价格高达＄68，但是到1969年底，卖掉1600家特许专卖店，仅剩263家继续营业，至1970年，仅有183家店在营业中，184O家被售出，反赢为亏，到底原因何在？
显而易见，利润已被大量灌水，把特许专卖的收入也当做现金收入，以致股价于1968年高达68，一落千丈，至197O年变成只值5分。
契夫并无发布此种违法的不实广告与利润，以及投机性的行为，它们是很踏实地经营，希望在速食业中扮演主要角色。
然而其缺乏效率的营运削弱了伯格·
契夫公司的竞争力。
□个案的启示
在本书中已提到特许专卖业务性质与其他企业的营运有相当大的显著差异，主要区别是经由特许专卖制度可以非常迅速成长，远比公司靠自己力量所能达到的快得多（即使公司拥有足够资源），扩张所面临主要困难阻碍是寻找并争取足够的投资者，并且寻求具有充分吸引力的店址，如果前面所提，有的公司为了疯狂式的扩张，可能对这两个必要因素不加注意。
有的公司如同麦当劳公司一样非常小心地进行有计划的控制性扩张。
特许专卖经营另一项特点是少数几家经营不良的特许专卖店可能危害其他零售店，因为所有特许专卖店都在同一形式下经营，因而少数几家经营绩效不佳的商店将破坏其他连锁店的印象。
（一）快速成长的幻觉
经由特许专卖制度达到高度成长的目的，可能会导致公司的倒闭，因为零售单位数目可以很容易且快速的成长。
因此，极易受快速成长的诱惑而成为其奴隶。
过分注重成长极可能把现有业务忽视，结果当错误偏差的问题发生时，没有被察觉而加以修正，审查被特许专卖者资格与店址变成表面化，最后公司被迫彻底关闭一些不赚钱的边际商店。
因此，公司于考虑快速成长时，必须要谨慎考虑，以免造成悲惨下场。
需要一套严谨的控制制度
任何公司都需要一套严谨的控制制度来控制范围广布的销售出口，如此公司才能充分了解突发事件或机会，以获得理想的公司印象与绩效。
特许专卖制度的业务更加需要一套完善的控制制度。
就控制的观点而言，雇用经理经营比授权给特许专卖者更佳，因为少数劣等单位可能对其他单位产生不良的影响，雇用经理，公司控制力较大。
控制的含意不应只包括标准的规定（例如麦当劳公司厚达35O页的作业手册），也应包含监督保证所订的标准被执行，应不定期拜访特许专卖店，随时准备检核表，根据所订标准与原则对各商店给予绩效评估等。
其他的控制也是需要的，例如遴选被特许专卖者，职前或在职训练计划，选择商店位置的标准与原则都应建立，唯有如此才能使作业统一并且达到预期的质量水准。
（二）需要塑造独特的形象
任何公司都需要塑造一种独特的形象，即与竞争对手相异且唯一的形象，在竞争非常激烈的市场环境中，这种独特的印象就显得特别重要。
契夫公司在这方面做得不好，在竞争对手中经营较好者都致力于此，时至今日，伯格·
契夫公司还尚未能在顾客心目中建立起独特形象。
众所公认的，建立唯一独特印象的工作非常艰巨，尤其是处于许多竞争者已采用很明显的事物来塑造形象时，但是还是应该继续不断地寻求。
唯一独特的印象可能来自特殊设计：
屋顶，建筑物造型风格，亦可能来自与众不同的菜色，特殊的服务与促销方式，亦可能针对不同市场区隔诉求来达到。
模仿应该值得一试模仿似乎与前节所提及需要塑造独特风格相矛盾，但事实上并非如此，我们这里所指的模仿是效法成功企业实务上的作法，并非模仿商标或建筑物风格，或甚至于一成不变的模仿菜单。
契夫公司有一个相当成功的范围可以学习，就是麦当劳公司，麦当劳公司的管理与作业程序规范可以轻易获得，一般人都可以了解麦当劳公司制度的优点，但是伯格·
契夫公司并没有如此做。
当一家公司已经发展出一套成功的管理模式，为何其他公司会犹豫而不敢模仿？
他们可能想保留自己的独特形象，亦可能他们认为模仿不具创造性，代表一种狡猾的学习、所以不屑一做。
二、柯维特——成长中的消化不良症
柯维特（Kovvette）折扣百货连锁店代表了典型美国人成功的故事。
业主华克EugeneFerkauf在1948年开始营业时仅在郊区拥有一小行李箱店，但本着薄利多销的经营哲学，在1965年时其销货已达7亿。
Ferkauf因此被哈佛名教授莫耐推崇为全美最伟大的6个企业家之一，但很不幸的，此情况戏剧性的改变了，数年后莫耐不得不收回他的赞誉。
□如梦幻般的一生
华克起初在其父亲店中工作，该店的经营一直是按照制造商所建议的价格出售商品，并在每一次的交易中获得较高的利润，华克对此保守的经营哲学深不以为然，他相信若每一次交易时均只赚取少量的利润而销售量大量成长时将能获得更高
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