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三、民营企业的人力资源管理5
（一）民营企业的发展状况5
（二）民营企业人力资源管理存在的问题5
（三）民营企业人力资源管理存在问题的解决方法7
结语9
参考文献10
绪论
改革开放以来，中国的经济成就为世界所公认。
其中有两条重要原因：
一是新中国成立以来，中国共产党带领全国人民走了一条发展壮大国有经济的强国之路。
二是改革开放以来，中国共产党带领全国人民，在发展壮大国有经济，引进外资经济的同时，通过大力发展民营经济正在走向一条富民小康之路。
实现了国有经济与民营经济共同发展的战略新格局。
随着民营企业的不断壮大与发展，民营企业中出现了一系列的管理问题，这些问题有的是普遍性的问题，有的是中国所特有的，下面我们将会通过中国民营企业中的招聘问题，来看中国民营企业人力资源管理的现状。
一、论文研究的背景和意义
中国企业之间的竞争已经日趋激烈，各种企业能否生存和发展取决于他们所占有的社会资源优势。
特别是人才优势，现代社会大家都意识到，人才是第一竞争力，在企业所占的资源优势都相同的情况下，谁拥有一流的人才谁就占据了经济市场竞争中的制高点。
（一）论文研究的背景
中国的入世给中国的民营企业带来了挑战，同时也带来了发展机遇，但是此时的民营企业必须挣脱出以前的枷锁，无论是从战略发展的宏观方向，还是从注重企业产品质量的微观方向，都要以新的面貌和姿态来适应市场经济的发展。
（二）论文研究的意义
如何抓住机遇与外资以及国有企业进行博弈，就必须从企业的入口开始把关，招聘适合的人才，就要更加重视对人力资源的开发与利用。
企业要想发展壮大就必须要有人才，本文就是从民营企业的人才招聘案例入手，简略分析民营企业的招聘模式和人力资源的管理模式。
二、太仓海丰船舶有限公司招聘案例的分析
（一）案例公司的简介
海丰国际控股有限公司（香港联交所主板上市，股份代码1308）是一家综合航运物流企业，业务领域涉及集装箱班轮运输、货运代理、报关报验、船舶代理、船舶经纪、船舶管理、卡车、拼箱等领域。
目前，海丰国际下属海上物流和陆上物流两大业务体系。
海上物流经营范围涉及集装箱班轮运输、船东等领域。
截止2010年6月30日，公司共运营42艘集装箱船舶，其中，自有集装箱船舶15艘；
同时，公司共经营48条航线，网络覆盖中国、日本、韩国和东南亚8个国家和地区、36个主要港口。
2009年全年货运量超过118万标箱（不含空箱），并于09年成为第四大（中国最大）的经营亚洲区域航线的集装箱运输公司。
以2009年运力计，是中国最大的民营集装箱运输企业，同时在中国外贸集装箱运输行业综合排名第三位。
陆上物流经营范围涉及货运代理、船舶代理、船舶经纪、堆场及仓储、集卡运输及报关报验等领域。
目前，在青岛已建成现代化的、有特色的前湾国际物流工业园。
同时，海丰物流与丹马士物流、伊藤忠物流、韩进、胜狮、青岛啤酒等世界物流及著名生产企业保持着长期的合作关系。
自2006年起，海丰国际一直是中国最大的非国有航运物流公司（以收入计）。
太仓船舶有限公司是“山东海丰航运集团”下属的专业公司之一。
公司已有十几年的船舶代理业务经验，十年来，公司的代理业务已从中国青岛口岸本部发展到大连，天津，烟台，威海，日照，连云港，上海，宁波，厦门，深圳等口岸。
太仓海丰公司主要经营范围：
缮制单证，代签提单，运输合同，速遣滞期协议，代理船舶进出港手续，联系引水，靠泊，装卸，洽办船舶检验，修理，熏舱，洗舱以及燃料，淡水，伙食，物料等供应和备件上船等。
现我公司代理的“理想之国2号”等船舶至日本下关，大阪，东京及韩国仁川，釜山等班轮航线。
（二）案例公司的人才招聘现状
校园招聘中主要是各个分公司根据用人需求情况，由分公司的经理填写《人员需求申请表》，并附上该岗位的岗位描述。
如该需求在年度计划内，或经总部批准。
招聘小组准备招聘材料（包括广告和公司宣传资料），由人力资源部统一组织邀请大学生参加其校园招聘介绍会，这其中主要是去一些专业性比较强的学校如上海海事学院、青岛船员学院、南京海事学院等高校进行校园宣讲会与招聘活动，人力资源部会对搜集到的应聘人员的资料进行整理、分类，并按照岗位说明书的内容在三天内进行初次筛选。
将筛选结果发送给所需分公司的经理，分公司三天内给出初次筛选之后的结果。
人力资源部根据筛选的结果在三天内通知合格者来公司应聘，做一套公司自有测试题目，整套考题采用机考答题，考题内容主要包括两部分：
解难题能力测试、专业技能测试。
解难题能力测试，主要包括对物理、数学、化学、英语等知识的考察。
专业技能测试并不是申请任何部门的人都需要经过该项测试，它主要是考核申请公司有专业限制的部门的同学。
这些部门包括财务部，报关部门，保险经纪部门等。
面试官会根据提一些专业性很强的问题，考查学生的专业功底。
对于智力检测的高分者，采取直接录用的方式，三天内通知录取者前来报到。
总公司的总经理和录用者进行简单的面谈，询问其对外派人员的看法，了解其想法后，再把应聘者派去各个分公司，之后如果试用期表现优异，就和该分公司签订劳动合同，薪酬待遇由该分公司所属大区的总部发放。
上海公司负责太仓，青岛，日照以及自身的区域的船代总务。
负责内容包括人员的招聘以及薪资的发放和有关员工的培训，太仓分公司的经理长期以这样的方式招聘了一些人才。
但是他却有一个苦恼，那就是招聘过来的新员工往往试用期没过，就纷纷辞职了，而通过社会招聘，自己亲自招聘空降过来的中层管理人员，往往合同期未过，有的人就开始“脚底抹油——开溜”，投入的大量培养费用白白地打了水漂。
其实，从太仓分公司案例中的民营企业和中高能力人士面临着选择的错位。
一方面是分公司找不到合适的人，或者是招到了留不住；
另外一方面，则是高能力人士无“高枝”“可栖”，无施展平台。
这对双方来讲，都不能不说是一种遗憾。
（三）案例公司招聘存在的问题
1.招聘工作缺乏科学、规范的实施过程
由公司各大区统一招聘，分别外派到各个分公司的的做法，显得很不科学。
初次的筛选可以由总部的人力资源来操作，但是最终的录用却应该是由用人的分公司决定。
以这种方式招聘过来的员工没有和其直接上级沟通面谈过，这之间存在着信息不对称的问题，它的模式就像古代的一手包办婚姻，新郎和新娘只是大概知道对方的信息，却从来没有见过，通过第三者就要结合从而展开以后的生活。
这种方式招聘的人员，互相满意度会大打折扣。
2．海丰各大区总部缺乏人力资源统一规划
人力资源规划是以组织的战略目标和发展计划、工作任务为依据，按照组织任务和环境对组织的要求而设计的提供人力资源的过程。
在招聘前，没有对企业的人力资源进行整体规划，对现有和未来人员进行评定和深入分析，造成了招聘和公司战略规划脱节、盲目等情况。
3．人员招聘录用反馈和评估效果被忽视
公司对招聘成本核算与评估效果做得不够好，没有意识到对招聘结果的评估与总结，认为只要人员招聘到了就完事大吉，没有考虑到对招聘结果进行总结与评估，没有考虑到对招聘开支与收益是否合理进行分析，没有对招聘的得与失进行总结，就无法为下一次或以后的招聘活动提供有效的经验和积极的工作准备。
4．职业生涯规划不清晰
初入职场的员工被派到太仓分公司后，心里落差很大，该公司属于集团公司下的小公司，公司的人员仅有十人左右，员工的晋升前景几乎无望，如果不是该公司的老员工，就无法分享该公司的资源优势，薪酬待遇偏低加上对未来前途的迷茫，应聘来的中层领导，同样也会基于上述原因而导致他们纷纷出走。
5．面试方法和手段不科学
没有科学的面试和甄选手段。
总公司在校园招聘应届毕业生时，没有在决定录取前和应聘者进行简短的面对面交流，只是依赖于一个智力测试题库来选拔人才，显得非常的不科学，这种方法使得获得评估的结果存在很大的不对称性。
民营企业的人力资源部，从来没有使用过例如小组讨论，情景模拟，公文筐等甄选方法，或者即便使用了也是照搬套用，不能根据自身的情况量体裁衣，所以无法达到预期的效果。
6．绩效激励制度不合理
海丰集团的财务制度，显得臃肿而庞大，机制不灵活，各个分公司的工资发放也没有自主权，都要依赖于上级公司，导致公司的发展受到了限制，员工的薪酬待遇即使转正后也不会有很大提高，这就使员工的工作积极性不高，不能充分发掘太仓分公司包括其它分公司的人力资源的潜力。
7．产业结构招聘渠道等问题
求职者对自己的能力和素质没有良好定位，忽略了人才市场的压力和个人的基本素质情况，导致了信息的不对称性。
招聘渠道使用不完善，缺少科学评估。
目前该企业的部分职位都使用一种招聘途径，必然导致招聘针对性降低，虽然表面上节省了成本，但没有考虑到时间成本和候选人给企业带来的效益。
产业结构等导致人才结构的不匹配性。
（四）案例公司招聘问题的解决
1.科学甄选人才
首先，我们需要根据职位特点，对简历的真伪作甄别并进行初步筛选，然后根据职位特点。
选用笔试，结构化面试，非结构面试，压力面试，情景模拟，行为面试，小组面试，领导小组讨论，公文筐，人才测评以及背景调查等针对性的甄别候选人群，深入了解其专业能力，动机，个性，做到人岗匹。
2.企业重视人力资源
把人力资源提升到战略角度，让企业人力资源规划配合企业战略。
通过评价现有人力资源，预估将来需要的人力资源（包括人员结构，层次，类型，要求和条件），制定满足未来人力资源的行动方案，并对人力资源规划进行评估。
这样既确保了人力资源活动有序发展，也保证了企业生存发展中对人力资本的需求。
3.量化招聘评估，建立人才贮备体系
招聘评估包括招聘效果的评估（包括招聘成本与效益评估，录用人员数量和质量评估）以及招聘方法评估（招聘的信度和效度）。
这样对现有评价方法的可靠和准确性能进一步完善。
同时对于已经投递的简历（包括录用的和暂时没有使用的）建立企业内部人才库，作好贮备。
4.职业生涯规划
企业要帮助新晋员工做出适合员工自己定位的并可以实现的职业生涯规划，如有以下步骤:
自我评估和职业定位——职业生涯机会评估——职业目标的设定——职业选择——职业生涯策略的制定——职业生涯规划的调整。
5.公司的独立性
该集团可以效仿肯德基和麦当劳餐饮连锁机构，使得分公司的财务制度独立，制定基本的薪酬发放制度，之后可以自负盈亏，多拿多得。
这样不仅有利于企业自身的发展，也为员工的发展设置了无限可能的悬念。
三、民营企业的人力资源管理
（一）民营企业的发展状况
1997年9月召开的中国共产党第十五次全国代表大会上，第一次把“以公有制为主体，多种所有制共同发展”确定为我国社会主义初级阶段的基本经济制度。
这一经济制度的确立，极大的推动了我国非公有制经济的快速、稳定和健康的发展。
党的十五大以来全国各地纷纷出台有利于我国非公有制经济特别是民营经济发展的相关政策措施，受到广大群众的欢迎。
我国公有制经济和非公有制经济之间的关系得以调整和改进。
公有制经济在国民经济中的比重有所下降，非公有制经济比重迅速上升，形成了“以公有制经济为主题多种所有制经济共同发展”的良好格局。
2002年我国非公有制经济已经占到我国GDP的1/3之一还要强，特别是在一些一般性的竞争领域，非公有制经济已经超过了70%，据劳动部统计民营经济已经成为安置就业的主渠道，成为促进国民经济持续发展的重要力量。
（二）民营企业人力资源管理存在的问题
中国的民营企业虽然在人力资源管理上已经取得了不小的成就与进展，但中国民营企业的发展历程毕竟很短，民营企业与中国市场经济一样都不成熟，中国民营企业的人力资源管理还存在很多的问题。
1.人员招聘弊端多
人才的招聘是用人单位为实现其发展目标所采取的一种引进“外脑”的严谨有序的积极行为。
招聘本身应该具有很明显的计划性、程序性和科学性。
而中国一部分的民营企业的招聘不规范，以至于造成了很高的招聘成本。
有的企业在招聘时没有详尽的招聘计划，其招聘往往出现“现招现用”的特点。
结果往往是招聘者多次重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需的人才。
此外，有相当数量的民营企业招聘方法单一落后。
大所数民营企业在招聘时采用传统的面试方法，很少采用笔试方法、情景模拟和心里测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。
面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力。
有的民营企业缺乏合格的招聘人员，难以在人才市场中寻找到真正合适的人才。
2.管理体制不健全
民营企业由于受到资金、技术、人才及其业主自身条件和素质等方面的制约，多采用家族式经营。
因此，民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“情缘化”特征。
在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。
在企业经济管理的过程中，也通常以伦理规范代替行为规范。
民营企业由于多是以地域性的血缘和亲情关系为基础建立起来，许多民营企业在进行人力资源管理时，首先考虑的是亲朋好友的安置，其次考虑近邻，而且整个企业实质上是由一张血缘亲情近邻连接起来的关系网。
其结果不仅使企业的人力资源管理流于形式，企业员工参差不齐，整体素质偏低，企业急需的专业技术聘不进，留不住，而且雇主的正当权益因碍于情面也难以保障。
家族式管理给不少民营企业造成了不少的管理弊端：
企业人力资源管理制度流于形式，企业内部管理多以人情代理，高级职员全部由家庭成员担任，因素质不高，直接排斥了家族外成员对企业的忠诚和向心力，在企业成长规模扩大以后，家族式管理已成为发展的“瓶颈”。
3.人力资源管理者的素质不理想
中国民营企业管理者的素质不容乐观，许多民营企业人力资源管理者对劳动政策和人力资源管理知识知之甚少，这类企业管理者只知道技术、产品与市场的重要性，所选的人力资源意识很强。
有的民营企业的人力资源管理者虽然有一定的基础知识，但实际经验很少。
人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。
一个优秀的人力资源管理者，不仅要懂得法律知识，十分熟悉劳动法律、法规与相关的政策，还要有大量的实践经验，这些都需要长时间的刻苦钻研和积累。
4.人员培训不足
培训是人力资源管理的重要内容，也是人力开发的关键方式，但相当数量的民营企业的员工培训并不到位。
存在的问题一是培训观念错位，许多企业并没有真正意识到人员培训是人力资源开发的重要手段。
往往把培训资金作为企业的成本而非长远的投资。
有的企业则根本就不搞培训，舍不得在培训上花钱。
有的企业对员工进行培训，但对于员工培训的效益和价值不做评估。
二是培训制度不健全，缺乏系统性和科学性。
国内的许多民营企业的培训往往是“头痛医头，脚痛医脚”。
5.员工流动过于频繁
企业的发展需要相对稳定的员工群体，流动性过大的员工群体会影响正常的生产经营秩序。
民营企业人才引进难，引进后又难以留住人才，出现这一现象的主要原因就是很多民营企业奉行“拿来主义”，缺乏人才储备观念。
有资料表明，中国民营企业跳槽现象十分严重，有的企业的员工失业率达25%，这无疑会影响到企业的正常生产经营，有不少企业因此陷入了招聘——流失——再招聘——再流失的死循环之中。
这一方面不仅加大了人力资本的损耗，是人力资本上升；
另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。
（三）民营企业人力资源管理存在问题的解决方法
中国民营企业并没有手足无措，而是积极对挑战作出回应，采取积极的对策，以克服企业人力资源管理中存在的种种问题。
1.确立人力资源管理在企业发展中的战略地位
中国民营企业要在激烈的国际竞争中发展生存，就必须正确认识现代人力资源管理在企业发展中的地位与作用，对其进行战略定位。
观念的转变通常是第一位的。
中国民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理的束缚，深刻认识到人力资源不是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，人力资本的投资效益高于其他一切形态的资本收益。
2.树立“以人为本”的管理思想
“以人为本”的人本思想是现代人力资源管理的核心精神。
人是企业知识资源的驾驭者与企业发展的力量源泉。
人的主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度如何，直接决定着企业的创新能力，并最终决定着企业的生存和发展。
要贯彻“以人为本”的管理思想，必须学会用人，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用，企业要真正的关心员工，尊重员工，信任员工，为员工分忧解难，加强上下级之间的沟通，鼓励员工参与管理，为企业发展献计献策。
3.推行制度化管理的管理战略
中国企业需要改造家族式管理，以制度化的管理方式取代企业的“人治”。
在全世界的企业经营模式里家族经营任占有重要的地位，特别是在华人社会。
中国民营企业要想有长足的发展，就应冲破宗族观念的束缚，在制度上克服家族式管理的缺陷。
实践证明，制度化管理有很大的优越性。
首先，制度管理会简化管理者的工作。
在管理过程中，有一个客观的被管理者与员工共同认可的标准，使管理者可以依“法”办事，而减少管理者个人与员工之间的矛盾冲突。
4.拓宽引进人才的渠道
要注重内部的人才选拔。
这有利于充分发掘企业内部人力资源的潜能，有利于调动员工的积极性和创造性。
二是要面向社会公开招聘，这可以满足企业对人才的各种需求。
三是要采取寻聘模式。
所谓寻聘，即通过对备选人员的暗访，充分调查其背景，包括对其品德、工作能力、特长、身体状况等，确认其适合的企业岗位，然后策划招聘，进行面谈，以较高的薪金条件和福利待遇吸引人才。
5.注重员工培训的作用
中国民营企业在发展中逐步认识到员工培训的重要性。
员工培训是现代企业人力资源开发的最主要形式，加强企业员工的培训工作，有助于提升企业人力资源的可持续发展。
加强对培训工作的管理，提高培训实效。
中国民营企业在员工培训问题上，首先应转变理念，要把培训当成是一笔投资，而不是消费。
其次，要对培训工作加强管理，应特别注意职工的职业技术教育，及职业道德、人生观、价值观的教育。
再次，应当树立“日常管理就是培训”的理念，注重在日常管理中培养、训练和教育职工。
如果企业内部培训力量不足，则可以引进“外力”，充分利用社会资源，通过共同编制培训课程，使受训人员既掌握管理的基础理论和专业知识，又可针对企业现实存在的实际问题进行探讨。
结语
员工招聘是人力资源管理工作中一项重要的基础性工作，是组织人力资源形成的关键，是人力资源进入企业或者具体职位的重要入口。
它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运转的前提，也是整个企业正常运转的重要保证。
所以如何搞好组织的人力资源规划，如何让企业招聘到合适的员工，如何把握好职位分析、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理中的关键环节，已成为我国民营企业的领导考虑的最重要的问题。
我国的民营企业要想在全球经济化的大浪潮中取胜并持续发展，就必须高度重视管理，尤其是人力资源的管理。
总而言之，无论是提高我国人力资源的管理水平，还是建有中国特色的管理理论体系，都需要具有先进管理经验、掌握科学的方法的人力资源专业管理人才。
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