洗发水暴利下的成长围城Word文件下载.docx
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一次性招收了30名营销人员，每人各领500元分赴各地寻找经销商。
结果有的人领了钱就此无影无踪，有的人买了车票到达目的地然后杳无音信。
营销人员没有用一种严肃的态度在对待销售这个神圣的话题，很多企业也是。
对很多企业来说，只要有一个经销商出现，此次投入就收了回来。
还有的企业就是一次性买卖，在对销售人员的指导中，反复就是那一句话：
骗一个是一个。
不知道这种行为、这些话，传到那些为企业的销售穷尽脑细胞的策划大师、专家的眼睛和耳朵里，心里会是一种什么滋味。
洗发水行业怎么了？
究竟是什么动了洗发水行业的奶酪呢？
用乏善可陈来形容2002年中国洗发水市场，恐不为过。
在大众消费者的眼中，2002年经常露脸的品牌，依旧是前些年活跃的几个角儿，宝洁、联合利华这些外资企业的产品仍旧代表着第一潮流的风标。
很多2001年在广告上拼杀异常激烈的企业在今年已经销声匿迹。
拉芳、飘影等虽然也开始逐渐深入人心，不过销量似乎已到达极致。
来自市场的消息是，刚刚旺销了一两年的这些产品已让经销商感到没有什么钱赚了，产品寿命的缩短是洗发水新秀的尴尬难题。
在现实市场中，留给众多中小企业的空间并不大，如何突破瓶颈早日进入主流行列，中小企业也绞尽脑汁地想了很多办法。
但现在看来，这些突破并没有太多的成效，很多企业都是你方唱罢我登场，匆匆而来，急急而去。
随着外资对中国市场的深入了解，它们开始对市场策略有了新的变化。
对于曾不屑的价格战，外资品牌也开始灵活地运用。
2002年5月伊始，"
宝洁"
率先打造低价魔链，从"
碧浪"
、"
汰渍"
，到"
邦宝适"
潘婷"
，宝洁许多高价产品大张旗鼓降价促销。
至此，原本阵营清晰的高、中、低三大阵营开始犬牙交错，变得模糊而不好辨认。
在期盼破茧重生中，让中小洗发水企业尤感困惑的是：
●如何占领高端市场
产品价格在不断下降，但在高端市场上，外资桀傲的姿态一直高昂。
事实上，它们也的确是高端的王者。
像阿迪达斯的沐浴露仅200ml一瓶售价就是60元，价格之高令人咋舌。
相较于农村市场而言，城市市场一直是国内品牌在拓展疆域过程中，心中永远的痛。
虽然城市市场容量有限，但利润空间巨大，外资早在前些年的品牌形象塑造和维护上给了消费者一个高质量的印象。
而国有品牌产品的相对低价格，造成了国有品牌低档次的形象，一直上乏无力。
现在虽有一些企业如上海家化开始全力打造高档品牌"
佰草集"
等，但全国号召力还有待加强。
国产品牌即使有市场占有率高的，比如在农村市场上，但其销售额与利润却远远不如外资品牌，这使得国产品牌的自身实力难以真正提高，即便在中低档价位有了市场，也不能培养属于自己的高形象品牌，一旦市场消费升温，国产品牌随即痛失良机。
●假冒产品是心头之痛
国产日化品牌抓住的机会中，其中有一个就是外资遭受仿冒，引起消费者对产品的不信任，一些质量不错的国产品牌于是乘虚而入。
但随着这些国产品牌的崛起，曾让外资十分头疼的问题也摆在了他们面前。
据悉，宝洁每年为此约损失10个多亿，联合利华损失3个多亿，上海家化损失1个多亿，舒蕾、拉芳等也出现了大量的假货。
暴利驱动让这些产品的市场受到严重冲击，也为市场的成长成熟蒙上了阴影。
在广大的农村市场和偏远地区，假冒伪劣产品十分猖獗。
使用这些以低劣的原料、粗糙的技术，并在无卫生保障条件下加工出的产品，对人体的健康不会有任何好处。
然而这些产品在农村以及许多偏远地区却极有市场，其根本原因是这些地区消费水平很低，人们对日用消费品的首选因素仍然取决于价格。
相比之下，假货的价格低廉，这决定了它们在这些地区占有相当大的市场份额。
而假货的利润之高又是品牌产品所无法比拟的，经销商也为其的流行推波助澜。
如何打击假冒产品成了洗发水行业一个刻不容缓的问题。
●遭遇外资本土战略高压
夏士莲黑芝麻洗发水就是一个很好的例子。
在此之前，本土品牌奥妮首乌曾靠植物配方火爆一时，而夏士莲的面世就是西方科学技术与中国天然成分的经典组合，其创新成份充分满足了本土消费者的需要。
除了产品本土化，人力资源本土化也是威胁中国洗发水企业的重要因素，利用本土资源更有利于沟通和熟悉市场。
采购本土化也让外资一直居高不下的生产成本大幅下降，增加了市场竞争能力。
更重要的是，在形象本土化上，外资更是不遗余力，力图创造和本土消费者亲近的邻家形象。
这就让本土企业越来越被动。
相反国产品牌的表现就不尽人意，没有认真研究消费者的真正需求，只一味地跟风。
外资品牌的美白牙膏出来了，国产品牌才陆续用上这个概念；
外资品牌洗发水加了薄荷因子，国产品牌才纷纷模仿。
甚至还有一些企业搞出一些奇怪的创意，什么治老花眼的洗发水，由于不能与消费者的需求相适应，这些炒作的噱头最终落得个惨淡收场的凄凉结局。
●洗化产品经销商日子难过
很多经销商认为现在洗化市场比以前难做多了，特别是大卖场、连锁超市开得越来越多，这对洗化产品的经销非常不利。
洗化经销的竞争也已由过去单纯的价格竞争转变为现在的信誉、服务竞争，这说明在整个洗化市场上，消费者已经逐渐走向成熟。
另外，厂家产品品种齐全、灵活的付款方式、与客户的沟通等因素对经销商也很重要。
相比之下，价格不是竞争的主要方面，因为经销的利润已经很薄，降价的余地几乎很小。
一些经销商十分看重厂家与之长期合作的可能。
可是，现在有的国内厂家为了利益有时直接找终端卖点，而把经销商撇在一边，这是极其短视的表现。
●高利润已成遥远的话题
在利益的驱动下，无论竞争如何激烈，还是有人前赴后继地闯入。
最直接的表现是，层出不穷的新品牌为了抢市场，纷纷进行恶性竞争。
事实上，目前国内的洗发水市场，无论从原料、配方还是产品的质量上看，差别都不大。
从技术角度而言，市场进入的门槛很低。
结果对整个行业是致命的。
由于真假难辩，受到伤害的消费者往往会对整个国内品牌不再信任，消费能力稍强的就去选择国外品牌。
随着中低端产品也提前步入品牌竞争阶段，产品开发、市场运作、人员费用已经将产品诱人的利润吞噬一空，很多品牌一年做下来，往往只是赚了个吆喝。
业内人士指出，原来的产品只需要少量的成本，加上一些广告，就能做起来，而现在想在市场上崭头露脚，没有2000万别想玩。
●产品周期越来越短
由于竞争激烈，新品上市一两年，价格就接近底线，经销商不再赚钱，销售激情受阻，推销产品不再积极，转向其他有利润的新品，这就逼迫企业改换包装和品牌，进行新一轮的造牌运动，结果是再次的投入，再一轮的换血，以致形成了恶性循环。
由于各类洗化产品都有很多品种，这使得产品同质化现象较严重，缺少有个性的产品。
其结果必然导致价格竞争，而价格战又使企业利润大幅下滑，甚至出现亏损。
经销商们普遍认为，企业要在市场上立于不败之地，应不断推陈出新，以产品和经营思路的创新来赢得市场。
●整合营销仍是软肋
目前中国的洗发水市场还是一个不规范的市场，客户与厂家的关系仍处在摇摆境地，尤其是国有品牌与经销商的关系都不很稳定，而和外资打交道的经销商不仅实力雄厚、信誉良好，更重要的是素质高，有一套完整规范的管理体系。
销售战略上，外资面对本土品牌的攻势，也进行了一番整合，如最新的美发店中店就是宝洁终端的新方向。
反观国内企业，舒蕾终端建设成了众多中小企业的救命稻草，一哄而上，没有一点创新。
拉芳的中档低价奏效，一大批类似的产品倾巢出动。
广告也是如此，一大堆形似神不似的宣传让人厌烦不已，反复重复、毫无新意的促销让消费者躲避不及。
整体形象不鲜明是整个国产品牌给消费者的感觉。
而让人惊讶的是，在二三级市场，品牌货依旧难觅终影，在容量巨大的农村市场，日化品牌依旧没有称王称霸。
终端、消费者，这些叫嚣了多年的词语，依旧没有在市场上得到真正的体现。
相反，广告的轰轰烈烈掩饰不了企业在管理上的苍白。
总体来说，2002年的日化市场格局没有根本上的大变化，唯一变的恐怕就是市场越来越难做，经销商也好，厂家也好，赚钱越来越不容易了。
卖场终端之苦
一个奇怪的现象是，很多中小洗发水企业在产品的上市推广上开始有意识地回避卖场和超市。
的确，在很多媒体、杂志热烈讨论终端如何操作，如何显效时，中小洗发水企业却反其道而行之：
不做终端。
为什么不做终端？
难道中小洗发水企业真的不知道终端的重要性吗？
其实并非不想做，而是，作为一个中小洗发水企业，终端是那样的遥不可及。
●令人害怕的终端费用
这是一份在南方某媒体上公布的终端通路费用：
（见下表）
事实上，终端费用又何止这些？
新产品进卖场，必要的促销活动自然少不了，由此而来的必备物资一定要齐全。
比如进行终端宣传的货车、摩托车、舞台音响、VCD功放、调音台、背景屏风、遮阳伞、人物立牌、货架立牌、吊挂等。
而在超市里，吊旗、吊挂、人物立牌、货架立牌、4K或8K招贴画、日历卡、挂历、风暴宣传册、专柜、端架、旋转舞台这些渲染终端场景的东西也是必不可少的。
这只是硬件上的投入。
为了搞好终端促销，还得在消费者购买时下功夫，所以要请促销小姐，促销人员的基本工资在900-1200元之间，提成约为销售额的4-5%，而新品牌则为10-15%。
这些固定在卖场的人员，超市要收取管理费用200元/月/人，工衣费（超市统一夏装、冬装各两套），工卡费20-50元/人，卫生费30-50元/月/人。
此外还有流动于各个超市的促销人员，他们的底薪大约为800-1000元，餐费补助400元/人，提成为销售额的4%。
有的企业不无调侃地说：
洗发水没卖几瓶，小姐的衣帽倒添了不少。
而目前超市货架有限，竞品众多，卖场实行末位淘汰制，凡是连续几个月销售额处于末位的产品将被无情地清出超市，而一旦出局，再要进入卖场费用还得重新计算。
为了让前期的投入不至于打水漂，厂家只好拼命地促销，而降价的折扣又是由厂家来承担的。
于是乎卖场出现了促销人员为争夺一个消费者大打出手的闹剧。
无可奈何之下，一些厂家甚至想出了共请一个促销小姐来推介彼此产品的办法。
事实上，终端包装费（包括灯箱、壁板、柱子背胶）也是一笔不小的投入，大约在3-5万元，遇上老店翻新，厂家又要多一笔3000-4000元的额外支出。
对于知名度不高的中小洗发水企业来说，进入卖场更不是一件容易的事情，不仅要给卖场更优惠的价格及返利政策，还得想方设法地笼络供应部门，于是请客吃饭给回扣就成了家常便饭。
然而在超市无休止的巧立名目收费过程中，最后的结局是双方都受到莫大的损失。
对于超市来讲，不仅偏离了原先的赢利模式，放弃内部管理和成本控制，而且更容易使采购队伍也腐化。
对于厂家来说，名目繁多的费用以及因此带来的额外支出也难以靠销售来弥补，同时利用终端费用众多的特点，一些销售人员也向公司索取各种费用，甚至不请促销人员，却向公司报销费用，有的还与超市采购人员狼狈为奸，一起向公司要钱。
所以，超市对于中小企业而言，简直成了一个无底的深渊，进去了就如同面对一个魔窟，不能自拔！
●中小企业的成本
虽然说超市的费用之多让人咋舌，但超市的产品依旧丰富，这说明还是有很多厂家在坚守着这一阵地，他们一样在承担着这些费用。
但是对于一个刚刚入市的中小洗发水企业来讲，它们的成本可能不仅仅是承担这些费用。
一般来说，超市的零售价是在厂家给超市的价格上增加20%，这就意味着一瓶普通的200ml洗发水价格不能高于14元。
道理很简单，飘柔的价格已经在这个幅度上，一个新产品的价格比它高的话，将意味着销售难度很大。
由此可以推算产品的结算价应该在10.4元以下，这里面有增值税17%，以及给超市的返利5%（请注意这是固定返利），另外促销人员的提成平均为8%，这样下来就又要扣30点，对于厂家来讲已经差不多是7块钱了。
还有超市的固定费用，企业的人员费用（销售及促销），再加上运费、仓储费，价格已经低到3元以下。
而一瓶洗发水的成本，再加上企业的生产费用、人员费用，至少要在这之上，如此算来，实际上已经是亏损了。
试想，在销量无法保证的情况下，于中小洗发水企业来说已经是亏本的买卖，它们还有什么道理做卖场呢？
而选择做流通，只需给经销商合理的价格、深度分销的支持、返利及宣传，操作要简单的多，在利弊权衡下，中小洗发水企业只好回避卖场，改做大流通。
●终端作用渐渐失去
事实上，中小洗发水企业之所以避开超市，除了费用这个重要的原因外，还有一点就是对终端作用的怀疑。
当舒蕾的终端被很多同行顶礼膜拜时，我们却很难看见又一个舒蕾出现。
对于这些洗发水企业来说，终端已不再是原来的终端了。
当消费者走进超市，也已不再有当初上帝般的感受，面对琳琅满目甚至闻所未闻的产品，面对导购人员的群起围攻，唯一的选择就是避而远之。
而那些规模宏大的演出活动，也渐渐使消费者麻木，除了聚积一些人气，对企业的产品销售似乎没什么实质作用。
而这对于中小企业真是莫大的悲哀。
因此，在正视自身实力的条件下，中小洗发水企业只有无奈的选择——不做终端！
突围是成长的希望
中小洗发水企业究竟如何才能找到属于自己的方法呢？
首先要从中小型洗发水企业赖以生存的基础说起。
营销学指出：
行业中的所有企业，有四种可以扮演的角色：
市场领导者角色、市场挑战者角色、市场追随者角色、拾遗补缺者角色。
这种角色扮演，就是企业的竞争定位。
显然中小洗发水企业应该属于后两者角色--市场追随者和拾遗补缺者。
中小型洗发水企业通过市场细分，找到属于或适合自己的细分市场，再通过产品定位，使产品比强大的竞争对手更加能够满足细分市场目标消费群的需求。
这就是中小型企业寻找市场机会的一般性过程。
中小型企业本着"
生存第一，发展第二"
这一宗旨，在有限的空间内创造局部优势，赢得较大市场份额，从而有效抵御竞争攻势，保存并壮大自己的市场，是中小型洗发水企业竞争取胜的一把利器。
与其在整体市场与竞争强手短兵相接，不如在区域市场创造优势；
与其在广大市场范围上占有极小的份额，不如在某几个区域市场内提高市场占有率。
对于不做广告，又不做流通的企业来说，应该怎样选择好的模式呢？
可喜的是，目前一些中小企业并没有固守在旧一套的模式上，而是根据自身的情况，不断潜心探讨、摸索新的方法，并在市场上尝试，而且取得了一些好的效果，下面就某企业的操作方法做一探讨。
销售模式：
实行小区经销制，富裕地区以县、镇为单位，一般地区以市为单位。
公司给予签约经销商配专用销货车，并每月提供适当费用，帮助经销商在经销区域内采取直供商铺的形式进行销售，缩短销售环节，将更多的利润空间留给经销商，并能维护好价格体系，避免批发环节中的冲货现象。
分析：
对于小企业来说，找大经销商的确可以在短期内把货铺开，但随之而来的是，经过层层批发后的价格已经很高，产品的价格与其他品牌比没有优势，而且与大经销商合作，对方的要价比较苛刻，企业要付出的代价不菲。
采用小区经销制，相对减少一层批发渠道。
而送车则吸引经销商以现款进货，同时这个送货车的作用可不小，它可以让经销商直接把产品送到销售终端，解决层层分销的价格阻力，使销售渠道扁平化成为现实，而一步到位的价格到终端也凸显优势。
还有厂家利用送货车直接把促销品给了零售商，也防止了中间经销商的截留，这使零售店得到实惠，推销此产品自然很卖力。
此种模式看似简单，但却解决了实际操作中的很多问题。
当然，这只是一些中小洗发水企业的尝试，未来的情况还不明朗，但在产品雷同、操作相似的市场中，新颖的方法或许会产生一些意想不到的效果。
对于洗发水来说，高档市场曲高和寡，中低档市场则成了厂家竞争的焦点。
所以说，并非外资企业真的不行了，而是本土品牌自身的淘汰使然。
宝洁等外资品牌仍占据了洗发水近半成的份额，舒蕾、拉芳的异军突起只是在混乱的另一半有了根基。
可见，洗发水只是在自己内部进行整合，和外资真正的短兵相接并没有开始。
在这样一个相向而遇--外资努力进入中国和中国逐渐适应接受的过程中，谁将是这场对抗的最大受益者？
谁又会在博弈中掌握着主动权？
也许，一切远未到谈论结果的时候。
以纳爱斯为代表的一批本土企业迅速崛起，它们不光蓄积着击败跨国公司的实力，更重要的是，它们有了"
野心"
，仅仅满足于局部的胜利是不够的，一场全面的多产品领域的彻底胜利正成为它们新的渴望。
然而洗发水市场的两极分化明显加剧，为他们的前景蒙上一层阴影。
中高档市场仍被外资控制，低端则是国内品牌的一片混战。
技术上，由于资金投入大，很多企业不愿轻易冒险，造成了本土品牌在低端市场的泥足深陷，根本无法冲击高端市场。
随着销售通路的改变，尤其是批发市场的萎缩和卖场的形成，单纯靠广告拉动消费的时代已一去不复返，整合营销成为摆在国内企业面前的一个新课题。
当中高档品牌打压低档品牌日益加剧，给国内中小洗发水企业留下的选择似乎非常简单：
要么坚持下去，最后成功或者失败；
要么寻找一种新的模式，走向双赢。
但这都将是一段艰苦而漫长甚至难以预料结局的抗争。
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