9大领域配置和答题技巧Word格式.docx
《9大领域配置和答题技巧Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《9大领域配置和答题技巧Word格式.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
A.高层管理者
B.项目经理（PM）
C.质量保证（QA），是分权中的监督角色
D.所有员工
图，6西格玛，SPC统计过程控制
7个必选项：
SPC、因果分析
五，人力资源管理（HR）
“人是东西、人是机器”
性价比，“采购”“招聘”
培训和团队建设
人才储备
必选项：
RAM责任分派矩阵
六，沟通管理（Communication）
关键“通信”
大部分时间，只做一件事，“发文档”，文档就是“绩效报告”，实际中叫“进展情况报告/周报/月报”
收集信息，绩效分析，传递信息
沟通管理主要是文档传递，也包含口头沟通
图：
沟通要素图
七，风险管理（Risk）
“没事找事”
对小概率事件，“什么都不做”
最常见的风险“需求变化”，“需求”是
项目经理应该是保守型、谨小慎微型
“应急计划”
八，采购管理（Procurement）
“当甲方”
标书、合同
写标书、发标、开标、写合同、签合同
“采购审计”、“自制外购分析”
自制外购分析图
九，整体管理（Integration）
“管理的管理”
香蕉图（3条S线）
项目章程
“企业环境因素”：
公司中，对项目可能会发生影响的组织级要素
“组织过程资产”：
项目的经验教训
上述两者的差别：
不能变，是环境因素；
能变，是过程资产
“流程”算过程资产，“项目级”的“方针和指导原则”，都是过程资产
“信息管理系统”算企业环境因素
十，配置管理（Configuration）
目的：
达到建立与维护工作产品的完整性。
1.需求放在一起，“基线/快照”（快照就是“不要动”，某一时刻，项目所有工作成果的快照）
2.放置“快照”的保险箱，在配置管理叫“配置库”，配置库具有“目录结构”和“权限”
配置库里面放置项目成果和文档
配置库分三类：
开发人员用的“开发库”（静态）、“主控库/受控库”（动静结合）、“产品库/基线库”（动态）
3.XX管理计划，属于哪个领域，就叫“哪个领域”管理计划
XX管理计划是指“流程、文档、授权”
4.变更控制委员会（CCB）
“决定一件事情能不能变”，CCB只做这一件事情，根据约定，谁谁同意就可以变
可能会产生变更的3种情况：
与基线发生偏差，写《偏差分析报告》
甲方要变，开会
自己要变，先写《变更申请》
5.绩效报告（也叫“项目进展情况报告”）
6.经验教训（“经验教训”、“通过经验教训总结过程”是必选项）
经验教训主要用于指导其它项目
上述“变更”的特点，就是“麻烦”，专家语言“人为的增加了变更的摩擦系数，来降低变更的频率”
重点领域
范围与成本
范围：
包括产品范围、项目范围
初步范围说明->
详细范围说明（范围更新）->
WBS
切大块：
范围定义，最主要和干系人达成一致
切小块：
WBS（项目经理不能单干，要“留出空”，与项目组成员一起做）
范围做的好，将直接影响“成本”和“时间”
配置管理的基本要求：
形成目录，哪个东西放在哪里，权限
大原则：
高级项目经理的管理方式是间接管理
项目经理不负责制定详细的项目计划，不负责解决具体技术问题，不负责调和项目人员具体冲突
项目经理切大块
考试会出现的“WBS工作包标准”：
分到一个人就可以，可以没有“时间”的定义；
WBS工作包再切下去，就称为“活动”
项目横着切：
如，软件、硬件、MIS、OA
项目竖着切：
如，需求、设计、开发
“切”可能存在问题：
缺项，维度混乱，错层（将导致漏项）
如何创建WBS？
可以用PDCA法
范围确认（Verify），做对的事情
质量检查（Validate），把事情做对
验证，贯穿所有阶段，所有阶段的开始都要启动“验证”
WBS字典的定义：
对每个工作包的描述
范围控制
基线与绩效报告相比形成偏差
范围控制没有实时的变更
项目范围管理
时间管理
“活动”
活动识别（首选）、活动定义：
网络图，关键路径
活动定义：
活动清单属性（活动字典）
里程碑清单（往往重要工作成果对应重要里程碑）
里程碑在定义产生，不在活动中产生（特点是达到没达到，十分清楚，没有歧义）
首先，四种依赖关系：
SS-FF-SF-FS
如何画网络图
哥特图（条件分支图）
节点代表活动（前导图/紧前图，AON图，单代号图，线条代表依赖关系）
箭线代表活动（箭线图，AOA，双代号图），大型项目，要用箭线图
为避免关键路径偏差，做备用时间
箭线图，节点称之为事件
箭线图中两类不占用时间：
虚活动，事件
活动资源估计：
人、财、物
RBS（资源分解结构）
OBS（组织分解结构）
WBS（工作分解结构）
PBS（产品分解结构）
把工作按照部门分解，和OBS结合；
把工作按人和设备分解，和RBS结合
项目时间管理
参数估计法（先算规模，再算效果）
类比估算法（刚做过）
专家
多人，不能评价别人，不要评价专家，不能对抗，可以澄清，
德尔菲法（delphi）：
第一特点专家主观意见，第二特点是多次反馈
数据库
PERT加权值技术（1大值+1小值+4*平均/6），即三点估算
为确保进度，关键路径上，注意须“预留有时间”
进度计划
甘特图/横道图
甘特图主要表现时间，并和日历放在一起
负责项目，用“网络图”，不用甘特图
实际、计划（上下）一起叫“计划跟踪甘特图”
资源平衡，让人数趋于平均
缩短工期，不缩短人月，最常见加班，加人、加钱、改进技术，都是“赶工”
1.时间、费用网络优化（钱投在最有价值的活动下）
2.快速跟进（FastTrack）快速跟进，并行，风险是返工
3.变更范围（带来客户关系的恶化）
《人月神话》，范围不变，不能以人换月
项目成本管理
甲方乙方
进度成本
S曲线，先慢后快再慢，不成线性
计划花1000元（PV，PlannedValue，成本）
AC，实际花费，800元（成本）
项目进展70%（进度，即获得项目70%的价值）
因此，成为挣值700元（EV，EarnValue进度，以钱为单位衡量进度）
站在甲方的角度，花1000元，要享受1000的价值
因此，挣值是指，借用甲方的角度，用钱来衡量进度
假设都是线性的，应该花700，但实际花800，因此成本偏差-100元（CV）
因此，EV同时具有两个维度的含义，既有进度含义，也有成本含义
因此，EV表示，第一“进度是多少”，第二“应该花多少”
为什么用挣值管理来管理进度：
因为整齐划一，便于衡量及大规模计算机处理
例题：
PV=500，AC=400，进度多少？
不知道
补充EV=300，则：
进度是300元，进度系数是60%
CPI，CostPerformanceIndex成本绩效系数，即花1元能收回多少钱，则CPI0.75，花了400，只得回300
进度是否滞后？
成本偏差，=PV-EV，越大越好，负的不好
EAC，完工估算，即500元的活，全部干完多少钱，可按现有CPI系统进行推算
无特殊说明，按CPI来算
PV=500（相当于应该花的钱），EV=400，（实际花）
香蕉图中，AC线（最上），PV（中间），EV（最下）
在某一个时刻，Y轴上的两段，分别是成本偏差和进度偏差
自下而上
计算机参数估计法
以前类比法
专家专家法
直接成本
与项目直接相关的费用
间接成本
租金、水电、管理费用
价值分析（分析功能花多少钱）
DIPP，越大越好
0.75开始可预测
项目质量管理
ISO9000过程质量
国际标准，持续改进，
CMM注意的是做产品的人
初始级
可重复
可定义
可量化
不断优化
质量控制
测试：
产品测试、过程质量测试
QA/QC的区别
质量控制的七种技术
帕累托找关键原因
鱼刺图找原因、因果分析、激发思维、石川图、ICHIKAWA
七点原则
散点图
趋势图
流程图
过程控制
第二部分答题技巧
上午考试部分：
业务5分技术7分项目管理（中级至少37题）
中级，其中项目管理部分（项目管理37，其它还包括：
软件工程，英语、法律法规、文档标准指南）
高级，其中大项目管理8分，科学管理4分，项目管理27分，其它一样
技巧1，简单原则
推理的不是答案，离题目最近的才是答案
A>
B，B>
C，如果不出意外，A>
C
上述公式在管理领域不成立
管理没有公理
会议的例子：
如果控制会议时间
A.严格控制会议议程.
B.控制多讲话的人。
C.灵活采取措施.
D.做好分工.
不能按照经验答题
一个错误统计表格
A.因果分析.
B.统计分析.
C.ABC排序法.
D.检查表。
项目经理要书面沟通和口头沟通，原因是：
A.文件记录。
B.反馈.
C.降低沟通成本.
D.消除障碍.
下列哪个表达了组织部门的业务关系
A.组织结构图.
B.组织战略图.
C.组织业务关系图。
D.组织业务图.
信息发送者不负责使信息____
A.复杂。
B.完全.
C.清楚.
D.可理解.
技巧2，模糊对具体原则
模糊的东西，内涵小，外延大
选择模糊的东西、外延大，符合专家语言，符合简单原则
写论文，通篇都是专家语言，就是高手
只看选项，选出正确答案
A.这是一种降低风险的项目管理手段
B.提高质量
C.力保进度和质量
D.可以确保实现项目目标
其它答题技巧
“合并性”答案技巧
为什么使用WBS，原因中，哪个说法是正确的
A.组织工作，防止遗漏.
B.可以降低工作风险.
C.可以促进客户之间的更好沟通.
D.以上全是（发现就选）。
（如果选项出现A和C，也是答案）
专家语言技巧
A.群体不满.
B.群体言论.
C.群体思维。
D.群体思想.
一个项目经理，风险提高的时，满足感会降低，那么他是（来自概念定义，因为答案是专家语言）
A..风险厌恶性。
B.风险喜好型.
C.不愿意有风险的.
D.风险偏好型.
（沟通管理）只按自己观点，不愿意听别人的观点
平行选项的是答案
在信息系统中，信息的处理不包括__（5）__。
（5）A．信息的输入
B．信息的删除
C．信息的修改
D．信息的统计
难题的答案，一定是最长的，或者C
A/B/C/D平均分布
敏感的字“只/仅”，因为管理的东西，具有不确定性，（除WBS外）
所以，绝对的东西，都是错的
难题经常问否定，先看“否定断言类”
如果问题是“绝对的”“极端的”，答案也是“绝对的”“极端的”
下午试题部分：
案例答题的大方向：
表明知识点和经验
经验：
视不同项目类型和各公司的管理制度，项目管理流程也不尽相同
建立映射关系
扣回原文：
1.在项目中，范围定义的要诀是和用户达成一致，该项目未见小刘有和用户达成一致的过程
2.在项目进一步分解的时候，要项目组内部成员共同做WBS，本项目中未见
3.在进度计划制定时，还要考虑变更因素的影响，本项目中未见考虑，因此变更造成影响
考试要记住的维度：
PEST
第一，P代表政治、法律法规
第二，E代表经济
第三，S代表社会，市场和客户关系
第四，T代表技术，人员、能力
PDCA（PlanDoCheckAct）
计划执行检验改进/纠正
人、机、料、法、环
人：
甲方/客户：
有意拖延，心存不满，个性差异
乙方/己方：
高层管理者不重视，不监控，缺乏经验、指导，支持不足
项目经理：
经验不足，能力不足
员工：
能力不足，个性
机：
九大知识领域，注意范围、时间、质量、沟通的内容
料：
案例本身或项目自身的特点
法：
公司的流程和制度不对
环：
企业所处的行业环境
答案的形式一定要写成
1.
2.
3.
要点1
要点2
要点3
4.
5.
百搭模板：
百搭1：
“从案例表现，项目经理小刘和XX人员，可能项目经验不足，”
百搭2：
“整个项目中，信息传达不够，造成信息不一致”
百搭3：
对所有变更，都要有正规的“变更管理系统”
如有CCB小组召开会议，SEPG小组，组织
RAM，明确责任和权力
沟通，是百搭模板的一部分
多答，答错不扣分
升级会员 