格兰仕营销策略文档格式.docx
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（一）外部环境分析。
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（三）促销策略。
六、拟定营销计划。
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七、格兰仕品牌的国际化。
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一、格兰仕企业简介
格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。
自1978年创立至今,格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。
格兰仕过去30多年的创新发展历程,是改革开放成功推进的一个企业标签：
在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；
在第二个10年里,格兰仕从轻纺业转入微波炉业,是中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉产销“世界冠军”；
在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器、厨房电器为核心的跨国白色家电集团.百届广交会期间，国家商务部网站公布的一份针对“中国制造企业品牌知名度”的调查报告中，格兰仕品牌在外商最喜欢的中国品牌中，名列第一。
格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂,1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志,格兰仕大举闯入家电业。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台.1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位。
1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”,让65万台微波炉进入中国寻常百姓家。
1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
2001年，产销量飙升到1200万台,并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2003年,格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。
从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。
2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调和小家电领域带给世人惊喜。
以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列；
2002年更在全行业遭受重大滑波的大环境下，全年销售100万台，内外销比例为3：
2；
内销、出口量分别较上年增长50%、1600％以上，出口创汇名列中国空调业前茅。
2003年潜心做大做强“世界柜机工厂"
，晋升“中国空调出口四强”之一,全年销售逾150万套空调出口突破80万套.2004年空调销售规模为250万台，其中出口150万台。
格兰仕计划用五年左右的时间将空调年产销规模支撑到1200万台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一"
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由一个乡镇小厂摇身为与全球200多家跨国公司建立全方位合作联盟的“全球家电制造中心”，关键在于格兰仕多年来集中有限资源、充分挖掘出了自身的比较竞争优势.随着世界制造业大举向中国转移，全球经济一体化，格兰仕正在走向世界最高制造水平：
从成本优势走向与技术优势并举；
从中国市场走向与世界市场并举.2002年底,格兰仕提出“从优秀到卓越”的新的奋斗目标,全面启动“世界光波炉工厂"
、“世界柜机（空调）制造中心”，微波炉、空调两大核心产业均侧重于向高新技术产品制造领域深入拓展.在追求新的奋斗目标进程中，格兰仕将一如既往地坚持“伟大,在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，加速向国际一流企业、世界名牌进军
二、分析营销机会
（一）外部环境分析
1）天时，20世纪九十年代初世界家电的供应链开始向中国转移，国内老百姓的消费能力渐渐增强，消费者对于生活有了更高、更新的要求；
2）地利：
国内拥有廉价的劳动力、国内拥有广阔的消费市场；
3）人和，格兰仕通过教育、培养市场,获得了良好的品牌知名度、美誉度。
伴随国内家电产品质量的提高，消费者对于有着良好性价比的国产货愈加偏爱。
（二）内部环境分析
1）格兰仕通过引进世界上最先进的生产线、严格控制产品的质量,建立了一套质量管理体系，生产出优质的产品.建立了一个全国性的销售和服务网络,通过建立规范的服务体系,提高顾客的满意度.
2）从引导消费入手，教育培养消费者的消费习惯,提高品牌的知名度和美誉度，积极通过各种渠道进行PR，建立消费者的忠诚度.
3）通过流程管理、制度管理规范企业内部管理，严格控制劳动成本、提高生产效率，确保企业在成本方面的优势。
通过拿来跨国公司先进的生产线，低成本扩张生产规模，为竞争对手的进入设置了壁垒.
4）积极进行新产品的开发，进行技术创新，实现差异化。
通过有效的促销，快速的进行市场的渗透。
（三）SWOT分析法
S:
优势.在格兰仕刚刚起步的时候，优势只有劳动力优势，其次是规模。
这个时候，如何把这个优势发挥出来?
那就是扩大产能，低成本，于是更多接收OEM订单，以便宜的价格打出重拳。
那个时候，一个微波炉动辄上千元，而格兰仕的价格只有一半甚至更低，于是就有更多的厂商愿意让格兰仕来代工。
W：
劣势。
技术、质量、设计等等，这是格兰仕的不足，可是在充分发挥优势的基础上，格兰仕获得了更多的订单，于是有机会接触更多的世界先进技术和工业设计，这样格兰仕克服了自己的劣势，甚至是把劣势变成了优势，再加上这个时候，格兰仕的一个策略就是用生产线来换技术，OEM厂商把生产线搬到格兰仕，格兰仕提供在低成本基础上的制造服务。
O：
机会。
当格兰仕完成了以上的两个工作以后，机会就来了，那就是格兰仕可以把自己做成世界上最大的微波炉厂商,当竞争对手还没有明白过来的时候,格兰仕已经完成了三步：
发挥优势、客服劣势，规模获胜。
T：
威胁.由于很好地完成了以上的工作，这个时候,格兰仕已经掌握了微波炉的最好技术、质量、生产等，其他厂商的威胁已经降到了最低,虽然后来有美的等厂商也进入这个行业,但是，格兰仕的龙头地位已经不可撼动.
三、设定营销目标
2010年3月28日，格兰仕对外宣称,要将格兰仕打造成为综合性领先的白电集团，三年内销售规模要达到1000亿。
据格兰仕的数据显示,2009年公司的销售总额为300亿。
执行总裁梁昭贤在当天的公司年会上还表示说,为达这一目标,格兰仕新一轮的投资规模将达到25亿，为自有资金。
按照格兰仕的发展战略,公司将继续巩固微波炉、电烤箱全球第一的地位，在此之上，加大力度推动空调、生活电器（小家电）等成熟项目，以及冰箱、洗衣机、厨房电器等“种子”项目的全面领先,以此来完成未来三年白电销售额超1000亿元的目标。
四、开发营销战略
（一）市场细分
2000年以来，格兰仕的技术投入一直保持占全年销售额三个百分点的投入，仅2000年至2004年4年间，格兰仕的技术研发投入就超过10亿元，其间开发出了数码光波微波炉、蒸气光波微波炉等拥有自主知识产权且具有很强针对性的专利产品.10年来，格兰仕共开发出了2000多款微波炉产品，并以市场开拓和研发实力将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能多样化的轨道。
由于格兰仕在坚守“薄利多销”市场战略的同时不断推出高新技术产品，高档微波炉需求提前被激发了出来，高端市场越做越大。
格兰仕主动根据消费者的需求、动机以及购买行为的多元性和差异性来对市场进行细分，将有利于巩固格兰仕在市场上的霸主地位,同时进一步增强格兰仕的产品竞争力,增强产品的盈利能力。
（二）选定目标市场
消费者对家电品牌的选择呈现明显的地域分野，这其实是从一个侧面反映了目前在国内家电市场的以北京、上海和广州为代表的第一梯度一级市场上，海尔、格力、美的已经在消费者心中形成了良好地品牌忠诚。
格兰仕的目标是成为中国硬汉,所以目前首要任务是抢占市场份额，而三大品牌在第一梯度第一市场已经形成强大的竞争力，以格兰仕目前的资源状况应避免与其正面交锋，而选择二三级市场和第三梯度市场为现状的主要目标市场。
市场定位
品牌是企业抵御价格竞争的一种途径。
强有力的品牌可以在消费者心中创造出更多的信任感和美誉度。
人们可以接受名牌产品高出市场价格的标价。
虽然品牌最终的力量来自于产品本身的品质，但是在保证品质的基础上作适时适度的宣传和推广有助于营造声势浩大的品牌效应，并树立强大的品牌帝国。
可以这么说,品牌最初由宣传和推广攻势创建和提升,最终靠产品本身的性能和品质来最终决定和维持。
面对同质化竞争严重的家电产业，企业更需要重拳出击，打造强势品牌。
以前一说起格兰仕，很多读者会联想到“微波炉的价格屠夫”。
凭借规模制造与成本领先等优势,使得产品拥有极高的性价比。
但是目前看来，单纯依靠价格战已经很难走下去.也正因此,格兰仕开始谋求商业模式的转变，针对不同消费阶层，研发出满足不同需求的产品，以科技提升品牌，从而打造更高的品牌形象，脚踏实地向世界品牌迈进。
五、设计营销组合
（一）产品策略
2011年时国家“十二五”规划的元年，也是格兰仕“十二五"
规划的第一年。
创新已经成为格兰仕的关键词。
此次战略整合是把微波炉、生活电器、厨房电器从品牌、通路、架构等方面进行全方位整合，成立新的生活电器销售总公司。
这是一次全新的战略升级，也是格兰仕由原先的微波炉、电烤箱单项冠军向打造“冠军群”延伸的大战略的超常规整合，更是符合时代和国家宏观经济发展、家电市场发展趋势的大整合。
十二五期间，格兰仕提出打造全球综合性、领先性白电集团，实现千亿销售目标.入主家电18年，格兰仕从0起步到近400亿元销售规模,格兰仕用专业分工、专业制造赢取了市场和广大消费者的认可，已完成了企业的原始积累和可持续成长基础.从400亿元到1000亿元，格兰仕要用品牌、平台、资源、通路和组织架构的战略整合，实现整个产业链从上游到下游，从横向到纵向的深化和拓展，实现企业新的飞跃和突破。
（二）定价策略
格兰仕的定价策略是成本控制和降价，事实上格兰仕在这方面进行的不是“价格战”，而是以“价格战略"
为方针制定的营销策略。
格兰仕的大幅度降价是基于成本的大幅度降低。
在没有达到规模效应的情形下，降低成本的最有效的手段就是扩大规模，用规模去降低成本,然后用低成本去扩大规模，形成一个良性循环。
格兰仕扩大规模的战略就是创造消费市场,让微波炉从“贵族化"
消费品变成普通大众的日常用品。
（三）促销策略
格兰仕在卖场促销工作中，总结了以下八个方面的注意事项：
1。
控制人流占有率与柜台时滞
2。
分析卖场售点位置与活动开发
3。
适时调整展台产品结构
4.卖场媒体创新与发展
5.生动化的陈列
6。
学会卖产品以外的东西
7.提炼卖点从特点到优点到利益点
8。
用在卖机调节气氛
六、格兰仕营销计划
（一）了解消费需求、准确把握消费趋势，以产品创新为先导。
成本领先战略的一个缺点就是：
注意力集中在生产成本上，有可能会忽视顾客的需求特征,需求趋势变化。
企业竞争的关键在于谁能真正了解消费者的价值趋向。
企业在发展的过程中，需要在构建自身核心能力、核心竞争力的同时寻求一种与满足消费者需求的平衡。
切勿，眼睛盯着自己的核心能力，忽略了市场的变化。
因此,格兰仕在进行全球化战略的时候要注意对市场的研究，加强对消费者需求变化的了解，这样才能在市场竞争处于前列。
价格战成功的一个重要前提，在于我们假设消费者都是价格敏感型的。
伴随着消费者生活水平的提高，消费者从价格敏感型转变为需求多样性的时候，当消费者更加理性、成熟、要求更苛刻，追求更高的附加价值时,整个市场的层次拉开，市场开始细分。
符合消费者需求的产品是第一位的,他比任何竞争手段都有效.诚然，日本企业在进入欧美市场时，通常以低价格进入。
但是要维持一定的市场份额，决非价格战就能办到。
这与他们通过即时顾客反馈和即时产品改进，进行连续的市场开发和精确的市场细分密不可分。
格兰仕需要建立一种机制，使得创新过程程序化，形成自我造血的良性循环.
（二）打造品牌价值，以品牌塑造为核心。
产品是没有生命力的，真正具有生命力的是品牌.低价格能够争取到市场份额,但却不是市场的忠诚度，顾客会转向随之而来定价更低的公司。
解决价格竞争的办法是发展差别供应，建立差别形象。
所以格兰仕塑造必须不同于其他竞争对手的品牌形象和品牌内涵。
这种品牌文化是根据公司的定位和战略，区别于竞争对手,服务于顾客满意基础之上。
全球市场上格兰仕的占有率已经达到35%.但是国外市场上，很多格兰仕的产品却没有挂着自己的品牌。
这只是产品占有率，而不是品牌占有率。
美国的顾客购买GE品牌的微波炉（格兰仕生产），是出于对于品牌的认同和忠诚。
或许某一天,当顾客购买产自非洲（劳动力成本更低廉）的GE微波炉时,顾客不会想到这之间有什么不同。
GE这个品牌传递给顾客的价值是一样的。
顾客认定的是，品牌所赋予产品的价值。
从这个层面上来看,品牌是核心，产品是载体.品牌通过产品这个载体，将自己对于顾客的承诺和价值传递给顾客。
所以格兰仕要想成为百年老店，必须塑造品牌。
（三）完善销售和服务渠道
建立一个立体、完善、反应迅速的全球销售渠道。
销售渠道是一个企业在市场上的神经末梢，能够直接了解市场变化和需求.渠道的深度和广度决定了产品的覆盖率。
未来的竞争，不仅是产品的竞争、品牌的竞争，也是分销效率的竞争。
过多借助与他人的渠道，会受制于人。
服务是产品的一部分,所以服务的质量和水平影响着产品的使用。
问题的关键在于，服务直接对顾客的消费体验和顾客满意产生作用。
总之，在瞬息万变的市场中格兰仕需要审时度势，不断创新，建立和维持自己的核心竞争力。
这才是企业长期获利的根本.
七、格兰仕品牌的国际化
格兰仕品牌的国际化进程经过了以下三个阶段：
第一，国内品牌化阶段；
第二贴牌为主的国际化阶段；
第三贴牌与自有品牌国际化并重阶段。
其品牌国际化战略如下:
（一）企业总体战略。
从格兰仕开始转向（1992年）到转向结束（1997年底），格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，它是在战略性行业转移背景下的集中一点，该阶段格兰仕在建立进入壁垒，抵御竞争对手进攻方面获得了巨大的成功：
首先，在总成本不变或降低的前提下,不断开发新产品和专有技术。
其次利用总成本领先的优势,向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。
最后，格兰仕利用自身技术力量开发关键元器件并投入生产。
1998年格兰仕集团开始了发展的新阶段，其战略重点是多样化与国际化战略。
多样化是在小家电行业范围进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品.而国际化是指格兰仕集团不仅引进并集合了世界各国的先进生产设备和技术，而且还做到了：
第一，市场的国际化，从全球市场视角来配置资源，以自由品牌或OEM方式向全球市场推出产品;
第二,研发的国际化,每个的研发机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品;
第三，人才的国际化,聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。
但到目前为止，作为国际化战略最主要的生产国际化并未成为格兰仕集团的重要策略.我们认为，生产的国际化必将成为格兰仕未来发展的重要策略。
（二）竞争战略—基于比较优势的低成本竞争战略。
总体而言，格兰仕选择了总成本领先这一基本竞争战略，在企业内部加强成本控制，在较长时间里保持微波炉产品成本处于行业领先水平，在激烈的市场竞争中保持优势,获取高于平均利润水平的利润。
近十年来格兰仕的核心竞争力正是在于价格，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。
它利用OEM获得的设备,大批量的生产,低成本的劳动，大的管理跨度，采购方垄断等，使得它在很长时间内获得了成本优势，有比较大的降价空间.
要指出的是，格兰仕集团的成本领先战略在转向阶段和新阶段中有所不同.在转向阶段，格兰仕集团的竞争优势主要来源于规模经济基础上的成本领先，而在新阶段，则主要来源于规模和范围经济基础上的成本领先。
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