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时间说明了一切，也证明了一切。
其实，庄胜崇光正是看到了南城这片商业空白地区，因为商机既有现实的，也有潜在的，把握现实机会固然重要，但洞悉潜在机会更胜一筹；
每个商机既蕴含着有利因素，把握住有利因素固然重要，但化不利为有利更为关键。
知难行易，庄胜崇光百货正是看到了城南空白地区潜在的商机。
今天看来，正是这一关键的决策才真正开创了企业发展的空间。
实践证明，庄胜崇光在百货业内是一个很具创新意识的群体。
争取顾客：
扩大企业市场份额
商业活动的竞争归根结底是顾客资源的竞争。
争取到了顾客，就等于争取到了市场。
北京庄胜崇光百货在成立之初就以“最优质的商品，最体贴的服务，最方便的购物环境”为宗旨，精选世界各地产品，向消费者提供优质上乘的服务和惬意舒适的购物环境，展示其特有的生活文化气息。
庄胜崇光在7年的经营中认识到，百货业的运作模式比较独特，围绕着一行业的创新行为都属于营销创新，而这方面的创新最容易被模仿，也最容易陷入价格战的泥潭。
基于此种考虑，庄胜崇光一方面尽量回避面对面的“短兵相接”，另一方面则不断地去拓展百货业本身的意义，做到真正地从消费者的需求出发，这一做法的结果是在激烈的竞争中逐渐获取了市场的主动权。
在营销方面，庄胜崇光始终扮演着一个拓荒者的角色。
7年里他们是业界内所有创新手段的发起者，尽管每一个具体手段的实际效果并不一致，影响这些手段发挥作用的因素也各有不同。
但是，他们在营销领域首倡的精神理应受到商业运作领域的大力推崇。
2002年庄胜崇光与中国银行合作开办庄胜崇光中银信贷消费卡。
信贷消费范围涵盖了庄胜崇光所有的经营品类和商品，这一举措不但简化了个人信贷消费申请手续，而且形成了一批自己的消费群体。
对商家来说，此举的意义不仅在于更加深入地挖掘了消费者的潜在购买力，更为重要的是为自己制造了新的顾客消费群体。
而且，这批客户有较强的品牌忠诚度，不会轻易地被竞争对手所争夺。
扩大面积：
创新的实践与探索
庄胜崇光的二期工程正在紧锣密鼓的建设中。
建成之后，商场总营业面积可扩大到13万平方M，与之配套的服务设施也将更为完善。
庄胜崇光百货准备在地下一层开设1万平方M的销售广场，在庄胜广场新建一座超五星级酒店，一个集高档社区、餐饮、顶级世界品牌为一体的多元化发展格局正在形成。
庄胜崇光认为，现代的百货商场不再仅仅是商品简单买卖的场所，已经从一个单纯的商业概念转变为一个时尚概念，是人与社会在整合重构后的纽带。
百货商场不仅要向目标顾客提供满意的商品和服务，更重要的是要在商品和服务中体现时尚的概念。
从目前的社会心理与产品设计趋势来看，几乎所有直接面对消费者的商品都具有时尚性。
新的形势需要新的竞争策略，庄胜崇光百货认为“客户群细分”必将成为百货业未来发展的主要趋势。
换言之，千店一面的百货格局已经不适应未来商业的竞争，随着消费者对时尚产品的需求越来越多元化。
时尚的表现形式也更加多元化，消费者对于时尚的理解也难以用一个较为统一的标准来概括。
当多元化演变为消费者需求的常态时，有特定时尚需求的消费者将要求有针对性解决方案的百货店出现。
扩大经营面积不仅仅是消费者对庄胜崇光的客观要求，更是商场发展的主观需要，随着企业的做大做强，8万平方M的经营场地已经略显捉襟见肘，与购物搭配的餐饮、休闲、娱乐、健身等辅助设施难以满足顾客的实际需求。
大幅扩大商场面积后，才能真正满足顾客的全方位消费需求，同时，庄胜崇光预见到消费者对于各类商品的选购要求越来越呈现多元化的趋势，因此，就要求商场所经营的商品提供最大化的选择余地，即拥有最为丰富的品牌组合。
这又是商品经营面积扩建的另一个关键因素。
经营中的逆向思维，别具一格的市场策略，充分显示出了庄胜崇光在商业运作中的战略眼光。
庄胜崇光的不断发展，已经使西单宣武地区的商业融为了一个有机的整体。
经过长期的自我完善与经营，庄胜崇光凭借着自身的形象整个宣武区的商业经济发展带来更多的商机，企业的社会责任在庄胜崇光身上得到了充分的体现。
7年的时间，已经使庄胜崇光在北京的市场中站稳了脚跟，未来的庄胜崇光必将更加辉煌。
家乐福与沃尔玛：
不同性格的营销博弈
在零售业界，家乐福和沃尔玛一个小小的举动都可以有很好的卖点，而这两大零售业巨头进入中国市场以来进行着的明争暗斗，也颇受关注。
尽管家乐福在全球市场的规模远远比不上沃尔玛，但在中国市场上，家乐福却狠狠出了一口气。
据2004年100个连锁企业的排名，家乐福名列第五，沃尔玛却名列第20名。
这两个不同血统的跨国企业上演的对局游戏，让营销界人士大饱眼福。
扩张速度：
步履谨慎VS冒险激进
家乐福于1995年进入中国，总部在上海。
目前，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局；
沃尔玛1996年在深圳开设了第一家店。
然而，沃尔玛的步伐却一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市中。
结果是，家乐福则在开店的速度和门店覆盖面上都超过了沃尔玛。
这两个巨头扩张的风格有着鲜明差异，家乐福雷厉风行，先抢夺地盘，然后边运营边调整策略，在国内零售业未完全开放的背景下，采取了自营加合资的“打擦边球”方式，避开了不少的政策障碍，使得分店可以迅速建立；
沃尔玛则深思熟虑，尽可能想成熟了再出手，稳扎稳打，并严格遵守中国政策，完全以自营为主，而业务扩张的步伐一直谨慎地集中在华南一带。
应该说，在中国消费市场急剧变化的形势下，家乐福风风火火地扩张的确为自己争取了不少领先的机会，而沃尔玛的稳扎稳打也可谓耐得住寂寞。
盈利点：
3<
1
通常，连锁超市的盈利有四个方面，一是进销差价，二是优化供应链、降低成本，三是整合内部管理、优化人力资源，节约管理成本，四是向供货商收取进场费、年节赞助以及各种销售返佣折扣等。
有趣的是，沃尔玛主要的盈利来源是前三条，家乐福赚的较多的却是最后一条。
企业想进家乐福，需要交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权等，家乐福的这种“终端为王”的老大态度还真管用，据核算，家乐福向供应商收取的各项进场费，竟然达到其在家乐福卖场所实现营业额的36%左右。
而沃尔玛似乎并不那么着急赚钱，2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，赢得不少喝彩。
不过，尽管沃尔玛与家乐福是3。
1的盈利点，但是沃尔玛总的利润额却没有家乐福高。
“进场费”的方式会不会影响到供应商对于各种费用的敏感，尚待时间来检验。
店铺选址：
繁华地带与边远板块
对于中国复杂的消费市场来说，超市的选址非常重要，“选到寸土寸金，立即日进斗金”。
而从目前家乐福与沃尔玛店铺的分布情况来看，家乐福选择的店铺都处于一线城市市中心的繁华商圈，而沃尔玛的很多店铺都在相对偏远的城郊结合部以及社区之中。
从沃尔玛的选址来看，显然采用了“农村包围城市”的策略，遗憾的是这和中国的市场不太吻合，主要由于中国的城市人口居住较为集中，汽车没有进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围或公共交通便利的地方。
沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了客流量，例如沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳洪湖二路，到现在也比较偏。
尽管随着城市的发展，繁华商圈未来可能会让位于高档产品或者个性化产品，但是目前来看，沃尔玛的很多店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引客流。
相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，满足了短期扩张的目标。
业态选择：
会员店与大卖场的交锋
在业态选择上，沃尔玛目前在中国开设的近30家店中包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。
然而，山姆会员店这个曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，却无法让中国人掏钱。
例如，2002年沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，2003年上半年，沃尔玛不得不将山姆店改为购物广场，而单个山姆店的投资额在一千万美元左右。
据估计，沃尔玛在昆明该店的前期损失在六、七百万美元左右。
中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，因此对于更多的消费者来说，逛商场是一种休闲娱乐方式，而并不是每一次都是想好买什么再来大宗采购，碰到合适的就买了，这就使得中国成为了大卖场的天下，沃尔玛的会员制商场一定程度影响了其在消费者心目中的认可度。
而家乐福似乎更了解中国消费者，最早开办的店铺，都是大卖场的形式，加上都在繁华的商圈，深受消费者的喜欢。
目前，家乐福还启动了迪亚折扣店与联华超市的合作，把店开到了社区里，真是无孔不入。
消费者定位：
大众消费与曲高和寡
从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛暂时把更多眼光投向了中高收入消费群体。
这和他们的选址方式似乎有着密切的联系，家乐福喜欢将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。
尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是这些群体也似乎更喜欢“在家门口买东西”。
拿北京来说，目前惟一一家是地处西郊的山姆会员店，虽说对于开车的消费者来说，交通也算得上便利，但是住在东城、北城的大部分有消费实力的消费者几乎很少去山姆店购物。
而与之形成鲜明对比的昆明沃尔玛购物广场，由于开设在繁华商圈，交通非常便利，开店后第一个月就登上了全国沃尔玛销售量的榜首，而青睐它的还是普通大众。
家乐福选择满足大众市场的需求，就充分考虑了中国人的消费习惯，比如其提出的经营理念“一次性购足，超低售价，货品新鲜，自动选购，免费停车”就非常准的抓住了中国消费者的消费习惯。
攀高端总是难免寂寞，毕竟富人的钱不是那么好赚；
走进大众生活就能获得更多的追捧，两个巨头各打各的算盘。
促销：
立体传播与天天平价
价格是消费者选择购物场所时最敏感的购买因素，因此价格比拼一直是零售业的竞争焦点。
于是，围绕着价格的打折让利、购物返券、价外馈赠、有奖销售、限时购物、降价销售、积分返利等等商场促销手段粉墨登场、层出不穷，这些促销手段抓住了消费者图便宜的心理，也着实吸引了众多消费者的眼球。
家乐福除了在开业典礼和周年庆典等类似场合做大规模的促销活动以外，平时也经常性进行各种形式的现场促销，并注重将电视促销广告和报纸、商场宣传海报以及现场促销等多种形式相结合，还印发大量的直邮广告和促销广告发送到居民门上，让居民晚上回家就知道最新的产品促销信息。
而沃尔玛就没有那么多促销的花招，似乎“天天平价”就是一个金字招牌，这样简单直接的广告总能留给顾客很深刻的印象。
虽然沃尔玛在一些庆典举行的时候也会搞些活动，但是，这种实在的方式却不能使沃尔玛在消费者心目中影响力赶上家乐福。
中国消费者更喜欢有人吆喝，可以试吃、试用、甚至免费的场合，因此常常有新的促销诱惑让他们回味无穷，在这方面，沃尔玛显得过于安静了。
新的博弈：
好戏在后头
总起来看，家乐福和沃尔玛性格鲜明的特征使其各有所收获；
就目前来看，家乐福对于中国本土营销文化的认识似乎更胜一筹。
当然，在零售业开放以后，中国市场愈加成为家乐福和沃尔玛的重点争夺市场，谁会更胜一筹？
好戏还在后头。
沃尔玛：
让“上帝”满意的商业帝国
做“上帝”的感觉到底是什么？
虽然商家的各种吆喝声不绝于耳，但真正让顾客体会到那种温馨、幸福和快乐的“上帝”感觉的商家又有几家？
国内零售业虽然早已把口号从“为人民服务”换成“顾客就是上帝”，但经营的精髓一直没有让消费者感觉到。
沃尔玛的成功给零售业提供了学习的范例。
姜成康局长在2004年工作报告中指出：
“能不能解决好流通环节的服务与效率问题，这对我们是一个严峻的考验。
”虽然客户对烟草公司的满意度不断提高，但仍未形成真正的合作伙伴关系。
在这方面，沃尔玛值得我们学习借鉴的有很多：
他们的服务文化，他们的成本管理、物流管理，还有几十年的坚韧精神，都是可以学的，也都是可以学好的。
其中态度是一个关键，只要虚心地学，认真地做，真正地为客户谋利，我们与客户的伙伴关系必然会水到渠成。
沃尔玛从哪里赚钱？
沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。
沃尔玛创始人山姆・沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。
当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。
“女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：
女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。
如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但去能卖出3倍的货，从而增加1/3的利润。
沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？
沃尔玛的公司结构
沃尔玛公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场（含折扣店）、山姆会员店、国际业务和物流业务。
两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。
这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有了强大的市场竞争能力。
向供应商要利润
沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。
首先是对供应商进行资质认证。
从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。
其次是采购业务洽谈。
在采购业务洽谈过程中，采取规范化、标准化的谈判业务程序。
第一，谈判地点统一化。
与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；
另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。
第二，谈判内容标准化。
按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。
譬如，商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。
再次是对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。
通过计算机数据库把沃尔玛所有的商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场的交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。
由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩，大量集中采购、配送、既减少了中间环节，又降低了进货成本。
因此沃尔玛购物广场销售的商品，比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。
在供应商把商品送到配送中心后，公司的检验部门还要运用多种技术手段，对商品质量进行严格检验，防止假冒伪劣商品进入商店，影响整个公司的声誉。
精确的市场销售策略
在零售业最为关键的销售环节，沃尔玛公司花了很大的精力，研究到底采取什么样的经营策略和销售模式，才能最广泛地吸引消费者来到沃尔玛，并且在沃尔玛购物。
沃尔玛的商店管理部门通过对市场形势进行不间断的分析研究，及时地提出经营模式和销售策略，努力使整个公司的经营管理始终保持较高水平，在竞争中处于有利地位。
消费者定位策略：
沃尔玛折扣店、购物广场是针对低收入家庭阶层消费者而开设的。
山姆会员店是面向小企业主和其他需要大量购买的个体消费者开设的仓库型大商场，运作方式就是通过交一定的会员费，成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少享受不同的价格折扣。
家居商店则主要针对中上层家庭消费者，这种消费模式在市场细分上是对前三种零售业态的一种补充。
商品结构策略：
沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。
商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。
沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”，即用20%的主力消费产品创造80%的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。
例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深、也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3～6万种左右，而且50%以上商品为食品类；
家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；
折扣店商品结构为窄而浅；
购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是用日用生活品。
低价格竞争策略：
沃尔玛在价格竞争策略上，主要采取低价渗透策略和折价渗透策略两种方式。
低价渗透策略主要用于新业务的商场，给消费者诉求物美价廉的经营特色，引起市场的轰动效应，来快速获得较大的市场占有率。
而折价渗透策略主要根据竞争对手的产品定价和消费者对产品价格的敏感性而使用。
促销策略：
沃尔玛“品种繁多、质量优良、价格低廉”的商品是最强的卖点，又给消费者创造了“方便的购物时间、免费的停车场以及微笑、友善、热情、愉快的购物环境”，维系了忠诚的客户群体。
这也是沃尔玛对消费者最有诱惑、最有传播性的促销活动。
在具体的商品促销中更有自己的独到之外。
例如，沃尔玛把商品划分为敏感性、一般消费性、冲动性购买三类商品，针对这三类不同的商品采取不同的促销方式。
敏感性商品促销：
这类商品是消费者所需的日常消费品，对商品价格比较敏感，沃尔玛的特卖价格一般比其他商店价格低20%-40%。
一般消费性商品促销：
一般不做促销。
冲动性购买商品：
主要根据不同商品加以选择。
譬如：
在“六一”儿童节，主要对儿童使用的礼品、服装等相应的商品进行促销。
在“三八”妇女节，主要针对护肤品进行折价让利、“买一送一”、免费馈赠等相关促销活动。
营销成本的有效控制
沃尔玛对营销成本的控制非常严格。
沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯玛特高一倍。
沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。
这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。
沃尔玛公司除了通过订货的方式，向生产企业反馈市场和消费信息以外，还不断开发公司自有品牌。
这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构，改进产品质量，而且由于自有品牌的市场独占性，也使得沃尔玛公司获得了较其他商品更高的利润。
此外，沃尔玛在卫星通信数据传输技术运用的基础上，通过信息共享系统的构建、物流配送体系和销售网络的建设，使企业的运行效率得到极大的提高。
沃尔玛凭着自己独有的比较优势和核心竞争力，给顾客带来了物美价廉的商品，也给自己带来了源源不断的利润。
让人“嫉妒”的物流体系
沃尔玛的全球采购战略、物流配送系统、人力资源管理、天天平价策略在零售业都是可圈可点的经典案例。
这其中，沃尔玛利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系尤为业界所称道。
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。
不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。
物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。
沃尔玛独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。
1970年，沃尔玛公司在其总部所在地建立了第一个配送中心。
目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应、沃尔玛完整的物流系统号称“第二方物流”，相对独立运作，不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：
一是“干货”配送中心，即普通的商品配送中心；
二是食品配送中心，包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店；
三是山姆会员店配送中心，它批零结合，有1/3的会员是小零售商；
四是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心；
五是进口商店配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心；
六是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
沃尔玛配送中心的基本流程是：
从工厂采购的货物运到配送中心后，货箱送到收货处的传送带上。
在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。
商店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并
升级会员 