营销老总生存46定律Word下载.docx
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营销管理应该是“短期看工作，长期看销量”。
销量与营销工作之间存在严重的“时间滞后”关系，当月销量大并不意味着当月工作做得好，因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。
单凭销量或过程评价业务员都是极端做法，正确的做法应该是“短期看工作，长期看销量”。
业务员的工作大致分为两类：
一类是为市场“长治久安”创造条件的工作；
一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。
二者缺一不可：
没有当月销量，日子混不下去；
没有“长治久安”，总有混不下去的一天。
业务员对某月销量“揠苗助长”，必然花更多的时间去“掩饰”，必将陷入更大的困境。
销量的载体是市场基本面，其改善需要业务员工作的积累。
他当月的工作绩效，可能只有在积累到三个月以后才能体现出来。
定律5：
销量的累积能够使企业产生质变，而更快速有效的办法是通过销量结构的变化使企业产生质变。
碳原子的不同组合既可能成为石墨，也可能成为金刚石。
石墨与金刚石的差别在于原子结构不同。
企业追求规模的扩大是因为量变能够产生质变。
但是，比销量的增加更快速有效的是通过结构的变化产生质量。
那么，哪些办法通过结构的变化产生质变呢?
首先，赢利模式的变化能够产生质变。
企业的终极目标是赢利，销量只是产生赢利的前提，如果企业找到了新的赢利模式，即使销量下滑又如何?
其次，产品结构的变化能够产生质变。
最后，市场地位的变化能够产生质变。
销量不能进入市场前列的就没有市场地位。
业绩定律
定律6：
绩效考核就是业务员的行为导向。
你想让业务员做什么。
就考核什么。
一位老总曾问我：
“绩效考核应该考什么?
是根据销量分配收入，还是根据铺货率分配收入?
”
我回答：
“薪酬是一种导向，你想让业务员做什么，就考核什么!
”其道理就如同“缺什么就补什么”一样。
如果要求业务员做的事，业务员没有做或做得不好，最好不要怪罪业务员，那一定是绩效考核出了问题。
凡是所有人都已经做到的事，就不要考核——如果企业还在考勤打卡，那一定是有人迟到早退；
凡是公司希望业务员做而大家都做得不好的，则要加强考核。
比如，以前业务员习惯于做渠道，现在要求加大力度做终端，则可以加大对终端考核的力度；
公司希望推新品，则可以加大新品在考核中的比重。
定律7：
销量不一定是业绩。
业务员个人对销量的贡献才是真正的业绩。
两名业务员的销量同为500万元，他们的业绩相同吗?
不一定。
因为销量主要由三方面构成：
总销量=历史积累+当期个人贡献+公司的资源投入=存量+增量。
历史积累（即存量）是“前人栽树”的结果，公司资源投入产生的销量虽然是增量，但与业务员的关联度不大，只有当期个人贡献才是业务员的真实业绩。
以总销量为导向的考核，实际上是“鼓励”业务员通过对领导“攻关”，分配到销量大的好市场，也“鼓励”业务员向公司要政策，因为政策越大销量越大，业务员的收入就越多。
定律8：
以销量为导向的考核。
会使业务员成为管理者的“博弈对手”；
以利润为导向的考核，才使业务员与管理者“一条心”。
两名业务员的销量同为500万元，一名全部是高档产品，一名全部是低档产品，他们的业绩相同吗?
业务员之所以那么热衷于花钱搞促销、做广告，是因为这样对他们只有好处没有坏处。
他们的收入主要来源于销量，费用通常只是控制指标，与收入分配关联度不大。
在规模经济时代，销量就意味着利润，利润是隐藏在销量背后的一个指标。
因此，企业追求利润，却考核销量，两者毫不矛盾。
现在是微利时代，毛利逐步降低，费用却在加大，有销量无利润成为常见现象，传统收入分配方式受到挑战，费用侵蚀利润现象非常突出。
因为营销系统只有人对销量负责，没有人对利润负责。
谁应该对利润负责?
传统上只有总经理对利润负责，就连营销总监都与利润无关，很多企业从来就没有把利润作为营销总监的考核指标，区域经理和业务员离利润目标就更远了。
企业赢利是每个业务员赢利贡献的总和。
营销系统的每个人都对赢利负责，企业才有赢利。
而在传统以销量为主的分配体系之下，每个人都有滥用费用以增加销量的无限冲动。
为了上量，不惜过度促销，过度做广告。
以赢利贡献为基础的考核就可以解决上述问题。
赢利贡献=产品毛利一营销费用。
有人质疑：
为何不考核费用而要考核赢利贡献呢?
因为费用是一把双刃剑，其增加既能提升销量来贡献利
润，也可能因为过度使用而侵蚀利润。
每个人都是天生的经济学家，每个人的行为都隐含着经济判断。
与其让老总严把费用关，最终让业务员去找完不成任务的借口，还不如把平衡投入（费用）和产出（销量、利润）的判断权有限地交给业务员。
只要以赢利导向作为营销系统的考核价值取向，每个人都会主动约束自己过度使用营销费用的冲动。
定律9：
以结果为导向、以激励为主的绩效考核看似有效、公平、台理，却是企业做不大的重要原因。
过去的考核都是建立在“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”的理念基础之上的，适用于“跑单帮”的业务员，当猫组成团队抓老鼠时就不适用了。
专业分工时代，需要对猫抓老鼠的过程精细分解，每只猫只管少数几个抓鼠的工序或流程，小组中有的猫负责追赶老鼠，有的负责包抄，有的负责外围巡逻，防止老鼠从包围圈逃跑。
这样会使每只猫在这些工序上更加专业、熟练。
只要猫成功完成了这些工序或流程，哪怕最终没有抓住老鼠，也应该奖励。
这就是过程导向的绩效考核。
“跑单帮”的最大好处是管理简单，每只猫老是单独抓老鼠，论鼠行赏；
专业分工的最大问题是管理复杂，只有把所有猫都协调起来才能抓住老鼠，而且无法论鼠行赏。
由此看来，如何奖励没有抓住老鼠的猫，犹如绩效考核领域的一场革命。
这场革命就是从结果导向的管理到过程导向的管理。
定律10：
目标管理不是指标分解，而是工作分解。
管理者心中要有两个目标，一个是销量目标，另一个是工作目标，后者更重要。
工作目标是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。
工作目标虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的销量目标冲淡了，甚至被忘却。
因为完不成工作目标，不得不每月冲销量，只会影响职务升迁；
但完不成销量目标，月度考核过不了关，受影响的就是帽子（职务）和票子（收入）。
于是在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成销量目标，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。
因此，一线管理者应该着眼于通过工作目标的完成，进而完成销量目标。
比如，安排给业务员的任务应该是“帮助经销商开发10个二级商、30个终端商”、“协助经销商推广新品”等。
完成了这些工作目标，销量目标自然就完成了。
管理定律
定律11：
成功的企业，营销一定是简单的，管理则是复杂的。
营销总要与经销商、消费者见面，不能太复杂，要让普通人很容易明白。
有多明白?
任何营销方式，只要付诸实施就没有秘密。
宝洁、可口可乐这些成功企业的营销模式早已经被研究透了。
但谁能学得了?
为什么研究透了也学不了?
因为支撑这些企业运作的管理体系，就是去“卧底”仍然学不会。
因为每个部门每个人都被模块化，都只是局部，只能看到冰山一角。
学不了管理体系，就无法模仿他们的营销方式。
定律12：
中国营销最大的成本是由于管理和监督不到位所产生的资源浪费。
中国人不缺智慧，不缺点子，不缺营销策略，最缺的是管理，尤以营销管理为甚。
由于监督不到位，中国业务员的工作效率极其低下，费用被大量浪费，市场秩序极度混乱。
因此，保证企业政策的有效贯彻执行比发挥业务员的个人积极性更重要。
听话但能力差一点的业务员，比能力强但不听话的业务员，对企业更有价值。
在中国，遥控基本相当于没有控制。
中国的营销管理，必须解决变遥控为现场控制的难题。
这需要管理现场从总部推进到市场前沿，把生产管理的方法应用到营销管理中。
定律13：
营销管理的精髓是“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”。
“该说的要说到”，是指营销管理必须制度化、规范化，程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免随意性，实行法治而不是人治。
“说到的要做到”，指的是但凡制度化的内容，都必须不折不扣地执行。
企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。
有制度而不能有效执行，比没有制度对企业管理的危害更大。
“做到的要见到”，是指凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。
定律14：
实行收支两条线，把销售分支机构作为费用中心管理。
是确保营销管理不失控的基本措施。
在财务监控体系还不完善、营销人的整体职业素养还不高的条件下，把销售分支作为利润中心管理的结果通常是灾难性的。
不少企业已经以惨痛的代价为此作了注解。
在中国目前的条件下，一定要对销售分支机构实行收支两条线，严禁坐收坐支、资金独立循环的现象发生。
定律15；
营销管理的过程重于结果。
营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。
结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。
营销管理中最可怕的现象是“暗箱操作”和“过程管理不透明”，并因此导致过程管理失控，最终表现为结果失控。
对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每人每天的每件事”；
对经销商的过程管理，则要求管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。
定律16：
老总总是最后知道坏消息。
营销问题只要反映到老总那里，那一定很严重了。
因为老总总是最后知道坏消息。
一线人员通常是最早知道坏消息的人，他们总是倾向于自己解决，然后向老板“邀功”。
而部下自行解决问题的过程，可能正是坏消息恶化的过程。
有句古话，纸是包不住火的。
但部下总是心存侥幸，只有等到纸真的已经包不住火的时候，才会让问题暴露。
对于身居高位的老板来说，坏消息必须“过五关，斩六将”才能传到老板们的耳朵里；
对于好大喜功的老板来说，坏消息可能永远也传不到他耳朵里。
部下们平时可能有诸多矛盾，但在向老板掩盖问题时，却能达成惊人的一致。
一些企业的老板刚出办公室，那些外派大员就已经从秘书们的电话中知道了老板的动向，赶紧调动一切力量准备老板的视察——租好“大奔”迎接，一行几十人簇拥着“视察”市场，简直像政府大员视察工作。
此时市场工作已经退居次要地位，让老板满意是第一位的。
这样的视察同样不可能发现问题，只会掩盖问题。
在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。
有一个营销老总干脆在营销大会上说，所有营销人员都不得绕过我直接向老板汇报。
当某个人“垄断”了老板的信息源时，企业就永远没有坏消息，只有灾难。
微软的一位老总曾经说过，在微软，管理上有层级，但信息的传递没有层次。
坏消息只要到达信息平台，几乎所有层级的管理者都能同时知道。
娃哈哈的宗庆后每年有200多天泡在市场上，这种微服私访的调研打消了基层经理掩盖坏消息的一切念头。
何况娃哈哈还设立了“市场督察”这样一个独特的岗位，让老板从多种渠道获得信息，避免了信息的“垄断”。
优秀企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采取专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更有利于暴露问题。
很多老板视部门内部和部门之间的问题或矛盾为不正常现象，其实，掩盖问题或矛盾才是更不正常的现象。
暴露至少为解决矛盾提供了指引，而掩盖通常只会导致矛盾的恶化。
重视过程管理更能防微杜渐。
结果管理通常只能达到“亡羊补牢”的效果。
海尔的“三E管理”要求管到每个人（Everyone）每天（Everyday）的每件事（Everything），这更是一个让坏消息无法藏身的体制。
定律17：
营销老总离终端有多远，就离成功有多远。
由于老总远离终端，以致老总与基层营销人员经常无法用“同一种语言”沟通，有人称这种现象为“老总在天上说鸟语，部下在地下做猪事”。
一次，我“逼”着老总与我一起巡视终端，从经销商那里知道这是老总第一次“御驾亲征”巡视市场，而这家企业已有十多年的历史，主要市场就在省内。
对这家企业的老总而言，市场虽然近在眼前，却对终端视而不见。
巡视市场后，与老总的沟通障碍须臾之间消除了。
市场重心下沉，渠道扁平化，老总似乎离终端更近了，现实可能恰恰相反。
在渠道扁平化的同时，企业内部的管理层次却增加了。
以前营销系统只有1—2个管理层次，现在却普遍有3—4个管理层次。
营销管理层次越多，老总离终端的距离越远，企业营销系统再次扮演着老总与终端的“绝缘体”角色。
终端的现实经过营销管理层次的层层“修正”，到老总那里早已面目全非，这就是营销的“扁平化陷阱”。
定律18：
营销成功通常源于策略的成功，营销失败通常源于管理的失败。
在企业创业的初级阶段，专业抵不过聪明。
因此，创业成功者通常并非受过良好专业熏陶，而是悟性很好的人。
创业企业达到一定规模后，创业者通常要聘请专业人士做职业经理人。
因为企业达到一定规模后，聪明抵不过专业。
营销的初级阶段是技巧与谋略，靠的是聪明与悟性；
营销的高级阶段是管理，靠的是专业。
热衷于策划的企业，通常是初级阶段的企业。
策划也许能改变现状，但无法改变命运。
一个创意、一个点子、一项营销策略可能足以支撑企业脱颖而出，但是，要巩固营销成果，则需要高效的营销管理。
管理能力决定企业的终极规模。
规模扩大一倍，管理复杂程度增加两倍。
能管多少人就能做多大的企业。
很多企业不是不能做大，而是不敢做大。
缺乏管理能力，规模暂时做大了还得滑下来。
定律19：
管理者永远不可能在短期内改变一群人。
买几尺布做西装很容易，把中山装改成西装很难。
改变一个人很难，改变一群人更难。
改变一支打败仗的队伍很难，改造一支打胜仗的队伍更难。
改变人的思想很难，改变人的行为更难。
决定人们行为的不是理念、思想、知识，而是习惯。
“知易行难”之所以是一个永恒的难题，就是这个道理。
改变一群人就如同把一群右撇子改成左撇子一样难。
“一朝天子一朝臣。
”说这句话时人们通常带点贬义，其实通常也是无奈之举。
当戚继光任福州总兵时，他没有费力去改造明朝军队，而是重新建立了一支“戚家军”；
当管理者无法改造一支队伍时，最好的办法就是重组一支队伍。
模式定律
定律20：
营销模式是企业的“成功之母”。
并非所有成功都具有相同的价值。
有的成功是个案，有的成功具有普世价值；
有的成功能够推广，有的成功有特殊条件和前提。
而模式一定是具有普世价值的成功，是一种可以被复制、模仿的成功。
当一种成功的做法被总结成模式时，人人都可以模仿，人人都可以成功。
模式的价值在于：
当一种成功的做法得到推广并分享时，企业就拥有了无数经验；
当一种教训得到广泛吸取时，企业就只犯一种错误。
正因为如此，我们在优秀企业看到的情况是：
流程多、规范多、标准手册多。
不论企业是否把这些流程、规范、标准手册叫做模式，这都是成功做法的制度化推广，甚至是强制推广，都应该被视作模式。
在一家知名企业，我们发现总部早已把营销指挥权交给区域事业部，而总部人员的任务是“编书”：
到一线发现成功的经验，然后编成《标准手册》和《营销规范》，再发给一线人员推广。
定律21：
营销成功一定是找到了一种简单、有效的营销模式。
营销必须面对普罗大众，要让他们理解，营销一定要简单，简单到一说就明白，甚至不说也明白。
模式只有是简单的，才是人人可以模仿的，才是普通人也做得到的，才是可以全面推广的。
那些营销英雄复杂的做法往往只对个人有用，并没有企业价值，因为它可能无法推广。
定律22：
没有模式做不大，固守模式做不长。
在一些总也做不大的企业，我们发现营销英雄辈出，销售状元、金牌业务员一大堆，但企业就是做不大，以至于我们得出这样的结论：
一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。
真正成功的企业往往营销高手并不多，却能让平凡的人做出不平凡的业绩。
凭什么?
并非全靠个人能力，而是靠模式和平台。
真正的营销高手不是“抓住老鼠就是好猫”式的业务员，而是能够“总结抓老鼠的经验教训，并教会更多的猫抓老鼠”式的业务员。
当把“抓老鼠”的经验教训总结出来并推广开时，模式就形成了。
有人形容中国市场的特征是“每年一小变，三年一大变”，每次市场的剧烈变化，都会使以往成功的模式失效，经验归零。
如果仍然坚持过去成功的做法，只会在错误的方向上渐行渐远。
因此，即使营销做得非常成功的企业，每隔两三年也要对营销方向进行一次全面调整，任何固守模式的做法都会受到市场的惩罚。
定律23：
营销模式总是从一线中来，又到一线中去。
“成功之母”从哪里来?
不是源自总部人员的聪明脑袋，而是来自一线普通人员的实战，和总部人员雪亮的眼睛。
“成功之母”从一线中来，但“成功之母”决不会“自动”从一线层层上报到总部，一定是“深入一线”的总部人员发现的。
特劳特反复告诫我们：
“深入一线”和“派到一线”有本质的区别：
“深入一线”人员的思维角度是“站在总部角度看局部”，“派到一线”人员的思维角度是“站在局部看总部或站在局部看局部”。
一线人员通常发现不了局部成功的整体价值。
快速成长定律
定律24：
中小企业与大企业竞争的利器是“以速度抗击规模”。
物理学已经告诉我们：
物体的动能既取决于质量，也决定于速度。
鸡蛋虽然碰不过石头，但只要给鸡蛋足够的速度，就能让石头害怕。
卡西欧是日本一个规模并不大的企业，之所以能够在计算器领域击败索尼、日立、松下、东芝、夏普这些巨头，采取的就是以比对手快50％的速度更新品种，以200％的速度拉高产量，以100％的速度拉低售价。
定律25：
企业快速发展的秘诀不是挖空心思做销量。
而是通过复制成功的营销模式实现板块式发展。
复制模式时。
企业就能以指数级或几何级发展。
企业的快速发展不是销量的简单增加，而是成功模式的复制。
史玉柱重出江湖做脑白金时，其资本只够做一个县。
在一个县找到模式后，其资本实力和人员就足于复制第二个县。
前两个县积累的资本和人力资源就足于复制第三、第四个县，然后复制第五、第八个县，如此以指数级发展。
定律26：
市场快速突破是代价最低的营销方式。
就如同在十分钟内用猛火烧开水，比两天时间用温火烧水更节省能源一样。
要使一杯水有足够的甜度应加入足够的糖，要启动市场就要有足够的投入。
有些企业做市场合不得投入，或者没有信心不敢投入，总是不断“试探”地小额投入，结果是钱没少花而效果不佳。
做市场就是做势，只要找到有效的模式，就要敢于在短期内强力投入，这是快速启动市场最有效的方式。
做市场最难受的就是面临下列状态：
市场不温不火，投入不多不少；
追加投入心里没底，不做投入心有不甘。
快速启动市场，至少应满足下列五个条件中的三条：
1．一个能够上量的主导产品。
2．爆发式铺货。
铺货量大、速度快，把以往需要三次铺货的量一次铺完。
要让商家感觉这个产品是下一轮的畅销产品，稍慢就赶不上趟。
让对手来不及反击，形成产品流行的氛围，占领更多的终端。
3．二批的高利润诱惑。
让二批透支名牌带动自己的产品。
需要注意的是：
不能在产品还没畅销时就把二批的利润释放完，要分多次释放。
要知道，二批消化利润的时间非常快。
4．短期内强力拉动。
通过短期密集广告、终端导购快速拉动市场。
强力拉动既是为了扩大产品知名度，也是为了让二批和终端进货。
5．三波以上的强力推广。
短期内的销售扩大并不代表产品在市场站稳脚跟，最危险的是在产品还没站稳的时候就放弃推广，因此，产品强力推广应有三波以上的频度。
定律27：
大火无湿村，大水无沉沙。
企业的快速发展能够“一俊遮百丑”，弥补企业的劣势。
快速发展能够快速培养人才，因此，在快速发展的企业，普通人才当作优秀人用。
在没有发展的企业，优秀人才当作普通人用。
个人的发展需要借助企业的势头，企业快速发展，业务员就能借势而为。
湿材或许无法单独燃烧，但借助熊熊烈火就能燃烧。
定律28：
成为黑马很容易，难题在于从黑马变成白马。
中国市场是一个充满机会的市场，找到一个形成黑马的行业和方式并不难。
但是，黑马只有挺过3—5年才能成为白马，这需要坚实的后劲和管理功底。
黑马拼的是爆发力，白马需要的是耐力。
机会定律
定律29：
发现机会比解决问题重要，营销老总应该是市场机会的发现者和创造者。
成功的企业不是没有问题，但成功使问题显得并不突出。
营销老总固然要解决问题，但只要没有发现市场机会，问题就会越积越多，甚至永远无法解决。
发现了机会，问题可能就解决了。
定律30：
发现市场机会需要营销老总“深潜市场”。
长沙远大的老总张跃有一次刻骨铭心的“深潜”体验。
他在北美和欧洲连着待了几个月，一个机房一个机房地了解，长的待三天，短的待一天。
经过一番深潜，他发现以前犯了一个很大的错误，而且中国大量企业都在犯同样的错误——我们总是在拼命保护机器，而不是保护“不停机”。
其实客户不是要求机器永远不坏，而是要求坏了以后不停机。
经过几个月的深潜，张跃有了新思路——不管怎么样，要让机器继续运行，坚持不停机
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