人力资源管理与知识管理的关系Word格式文档下载.docx
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成功的企业知识管理,来自于人力资源管理的良好奠基与支持,因为知识管理的优势,来自良好的组织文化和结构,以及员工愿意创造、分享并应用知识。
在新的知识经济体中,人力资源管理的角色,已超越传统的雇用关系、劳工关系、工资福利等行政事务,趋向组织变革的推动者及企业的策略伙伴,跨入管理知识及创造知识,以强化竞争优势。
Chapter5人力资源管理与知识管理的关系
成功的企业知识管理来自组织的文化和结构,使员工愿意创造、分享并且应用知识,并成为整个组织的习惯和常态性的做法。
White和Lam(1996)提出人力资源管理导向的观念,认为人力资源管理导向为组织内投入吸引(attract)、确保(retain)、及发展(develop)有才能、有承诺之人力资源的系统性组织力量(systematicorganizationeffort)。
意即为创造长期的竞争优势,以人力资源管理为导向的组织,应同时并重人力资源之吸引、确保、与发展。
首先要有效的招募策略以协助吸引人才,并分配人才于适当的位置;
其次为增进人才对组织的承诺与确保人才,并提供具竞争力的报酬与福利制度;
最后为创造竞争优势,组织必须投资成本于训练与发展,以增进员工的才能。
新经济的趋势同时也代表知识工作者(knowledgeworker)的兴起,Drucker(1999)认为知识工作者的特征为
(1)自我管理;
(2)不断创新;
(3)不断学习且教学相长;
(4)工作的质比量重要;
(5)生产工具在两耳之间。
他认为知识工作者的创新、学习、及生产力,并不一定都可以量化,所以企业应把知识工作者视为资产,不断的投资,资产才会成长。
这对人力资源管理的意义,在于如何才能吸引并留住生产力高的知识工作者?
如何才能提高他们的生产力?
并且将其转化成组织绩效。
美国东北大学管理学院教授Zack(1999)在史隆管理评论(SloanManagementReview)中,提到知识管理架构存在于下列四个情境中,这些情境能决定知识管理如何影响组织的绩效:
1.策略情境(strategiccontext):
策略情境谈的是组织是否比竞争对手更有意愿和能力,来利用知识和学习能力。
这个情境包括组织成员是否相信较高深的知识是一种竞争优势,以及他们如何明确的将策略、知识和绩效结合在一起。
成功的企业能够厘清组织内各阶层员工在执行组织的策略时,必须知道、分享和学习的知识。
以及那些知识与组织策略之间的关联,以分配组织和技术的资源和能力,如此才能提高价值。
2.知识情境(knowledgecontext):
知识情境是关于组织知识的竞争力。
现有的知识可以视为组织执行策略时必须知道的知识,如果目前或未来有知识的鸿沟存在,知识管理应该以填平这些鸿沟为目标,以确实维持策略焦点。
组织拥有与竞争有关的知识,必须评估这些知识的品质和策略价值,如果一个企业所拥有的知识多半是基本常识,那么这些知识所能提供的竞争优势,就不如独特而创新的知识。
3.组织情境(organizationalcontext):
组织情境反应组织的职位和结构,包括正式和分正式的,以及影响知识管理的社会文化因素,例如文化、规范、奖励制度和管理哲学。
要有效的创造、整理与储存、分享和利用知识,还需要配合某种组织气氛和奖励制度,重视、鼓励合作、信任、学习和创新、同时提供诱因,鼓励参与那些以知识为基础的职务、活动和流程,这是知识管理是否有效的关键。
4.技术情境(technologycontext):
技术情境是关于哪些信息设备和功能,可以支持知识管理架构。
他提到知识管理是10%的技术和90%的人,但是若无法利用电子科技搜集、编制索引、储存、传播显性知识,组织就无法发挥本身的能力。
很多成功的企业并非靠复杂的或尖端科技才能创造很大的效果,但如果没有信息技术,就会妨害企业有效的管理知识资产。
知识管理可以分三个部份来讨论:
即科技、制度与人性管理,以科技为基础,而以人性管理为关键。
所以科技与制度是组织增进知识管理的基本要件,也就是保健因子(hygienefactors),没有它们知识管理将缺乏成效,但即使有了它们,也不一定有高度成效;
人性管理则为激励因子(motivators)。
换言之,有了科技与制度,再加上人性管理才能造就知识管理的高度成效。
在麦肯锡顾问公司(2000)对四十家欧洲、日本与美国公司研究的调查结论,成功的知识管理公司所建立的企业环境,不但孕育出员工追求知识的渴望,也确保知识能不断的运用、散播、及创造。
成功企业所采取的特定措施则包括:
设立奖励制度、充分沟通、成立跨部门团队、工作轮调、及使工作变得更有趣等相关的人力资源管理制度,以促进知识的运用散播及创造的成效。
企业要有创新的人力,就必需培养知识工作者并留住他们。
因此人力资源主管,必须重视知识与知识管理制度的建立。
知识工作者以知识来增加产品的附加价值,因此人力资源管理所面对的最重要的问题,是如何鼓励员工创造新知识;
如何鼓励知识工作者透过参与企业决策,贡献知识;
如何鼓励知识工作者在企业内部移动,交换新知识;
如何建立学习的团队;
如何报酬知识工作者的绩效;
如何建立知识管理制度等。
因此未来人力资源主管必备的能力之一,就是知识管理的能力。
归纳学者对知识管理的观点,将知识管理的循环,分成四个观察项目。
其定义与观察项目的重点,分述如下:
1.
知识的吸取:
即组织自外部引进知识的动作,涵盖知识的内容、来源、媒介的机制。
其中知识的内容,可观察组织专业的价值活动或产品提供之相关性;
知识的来源,包括同业、异业、上下游厂商、学术研究机构等;
知识的媒介,包括人员移转、人员交流、及产品流通等。
2.
知识的创造:
即组织内部与外部知识,透过实做、实验、共享的讨论等活动,应用知识的结果。
可观察组织中专业的价值活动、产品提供的相关性、及其创造知识的活动与过程。
3.
知识的整理与储存:
指组织将知识应用或创造的结果,透过人员、实体设备、技术文件等方式,累积在组织内。
可观察组织中,有哪些知识的整理与储存的方法或机制。
4.
知识的移转与扩散:
指组织将储存在组织内的知识,透过教育训练、数据库学习、人员交流等方式,使知识移转与扩散的涵盖面更广,有利于知识创造的方法与机制。
可观察组织中,有哪些知识移转与扩散的机制,以及如何提升组织知识的层次。
以下将从知识管理的循环:
知识的吸取、创造、整理与储存、移转与扩散四个方面与人力资源管理的关系分述:
知识的吸取与人力资源管理的关系
知识的吸取是组织去吸收内、外部各种知识来源,如供货商、顾客、竞争者、及内部组织技术、知识文件知识、或人员知识等(Leonard-Barton,1995;
Nonaka&
Prusak,1999)。
因此如何协助组织取得、及提升成员对于组织的承诺,以提升知识能力,便成为知识管理中相当重要的课题。
透过人力资源管理的选择性雇用、工作轮调、建立社区感等方式,来增加员工对于知识的吸取(Unrich,1998;
Pfeffer,1999;
Dessler,1999)。
各学者对知识的吸取与人力资源管理的关系整理如下表:
知识的创造与人力资源管理的关系
在促进知识的创造,包括跨部门的共同解决问题、从外部收购知识、适应、非正式网络关系、实践社区或鼓励创新等活动,均需要人力资源策略与制度的配合。
在有关促进知识创造的人力资源管理,包括定义沟通与使命、团队工作、选择性雇用、工作轮调、教育训练、建立社区感及实施多种激励制度等。
各学者对知识的创造与人力资源管理的关系整理如下表:
知识的整理与储存与人力资源管理的关系
知识整理与储存所涉及的理论与作法相当多,与人力资源相对应的作法整理如下表。
例如在知识分布图(知识地图)的制作与建立成员完整的路径知识上,除了可以运用科技工具来辅助之外,高阶主管清楚的宣示知识分布图的重要性,以及运用工作轮调的机会,都是辅助建构知识分布图的作法。
这些能促进知识整理与储存的人力资源管理,包括雇用安全、工作轮调、参与决策、师徒制承传、建立社区感、鼓励知识分享的激励制度、员工入股、内部升迁、支持员工职业生涯发展等。
知识的移转与扩散与人力资源管理的关系
有关知识分享与移转的课题,主要在促进拥有知识的员工主动去分享自己的知识。
同时公司里也应该保持分享知识的机制与时间,让员工能自由的、主动的分享知识。
另一方面如果就知识的接收端来看,应该让有知识需要的人自行去搜寻,以避免信息泛滥的问题。
因此在人力资源的课题上,也应该特别强调如何让员工愿意主动的分享知识,这些惯例包括教育训练、建立社群感、工作轮调、鼓励学习的激励制度等,整理如下表。
知识的移转与扩散与人力资源管理的关系表