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美国在进入20世纪70年代以后，品牌形象战略效果越来越不好。
这时，杰克·
特劳特和阿尔·
里斯先生提出了定位理论，解决了这一营销难题。
定位理论指出消费者对过多的信息、品牌倾向于排斥，消费者在购买某类别或特性商品时，更多的优先选择该类别或特性商品的代表品牌，如购买可乐，选择可口可乐，购买创口贴时，选择邦迪，购买安全的汽车时，选择沃尔沃。
此时，企业经营要由市场转向消费者心智，企业全力以赴的，是让品牌在消费者的心智中，占据某个类别或特性的定位，即成为该品类或特性的代表品牌，让消费者产生相关需求是成为其首选。
如奔驰显示“声望”，宝马适合“驾驶”，富豪是“安全”的汽车，法拉利代表“速度”。
第三种品牌战略（定位）有什么新特点？
1）快速见效，拉动即时销售
“定位”，致力于在消费者心目中占据一个独特而有价值的位置（如“防蛀的牙膏”），成为消费者心目中某品类或特性产品的代表品牌，从而迅速影响到消费者的购买选择，当消费者产生相关需求时，就会想到并选购本品牌。
如我们一想到防上火的饮料，就能迅速想到王老吉。
2）远期效果好，建立强势品牌
在品牌定位战略的指引下，所有的营销组合找到了整合的焦点，企业彻底消除了任意性的营销投入，令资金不是漫然流失，而是转为一次次的有效投资，从而积聚推广费用，累积起品牌资产，积累到一定程度之后，将成为该领域中的强势品牌，使企业终将在“品牌资产”上得以回报。
3）构筑竞争壁垒，有效防范竞争
确立品牌定位战略，意味着企业经营转向竞争导向，不是去模仿竞争者，而是让自己成为不同的选择，以区别于竞争对手。
随着品牌定位的建立与加强，品牌将在消费者心智中代表着独特价值的产品，有不可替代的购买价值。
最终，消费者将该品牌视为某类别或某特性产品的代表性品牌，从而在该领域形成强势。
心理学家发现，心智认知一旦建立，就很难对其进行改变了。
同样，消费者一旦对你的品牌进行定位之后，他就很难接受改变，无论竞争品牌花多大力气、多大投入也很难做到改变他的心智。
所以，品牌定位战略，能有效构筑起竞争壁垒，抑制其他品牌的进入与发展。
4）节省推广费用
亿万的金钱被浪费在漫无焦点的市场营销计划之上，品牌定位的确立，为品牌营销的方向，提供了明确的指南。
在一致的营销方向下，营销组合能够达成互动改善，从而有效运用与节省资源。
同时，品牌定位战略方法，诞生于产品、媒介信息爆增的现代，其目的在于如何确保品牌信息能快速进入消费者心智。
为此，它要求顺应消费者原有认知，不与其发生冲突，从而使信息更容易被消费者接受，而且它只传播一个单纯清晰的定位概念，也易于集中推广力量，达到传播目的。
“定位”为什么有效？
全新的消费心智模式
心理学家发现，在媒体泛滥、信息爆炸、产品种类庞大的信息时代，人们的心智启动了两项功能以保护自己。
一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。
在这样一种心智模式下，消费者的“购买模式”已经产生了根本性的变化——人们把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。
有关品牌的新信息，只有符合这种分类才被接受，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息，一律排斥在外。
这就是“选择性记忆”机制。
特劳特从中发现了著名的“心智阶梯”原理——为方便购买，消费者会在心智中形成一个优先选择的品牌序列——产品阶梯，当产生相关需求时，依序优先选购。
一般情况下，消费者总是优先选购阶梯上层的品牌。
这时，可以认为品牌在消费者心智中占有某品类或特性的定位。
所以，制定品牌定位战略的目的，是使品牌在某个心智阶梯上占据优势位置，然后去加强和巩固它，并以此影响消费者的购买决策。
建立定位的方法有哪些？
1）抢先占位战略
指发现消费者心智中有一个富有价值的（阶梯）位置无人占据，就第一个全力去占据它。
战略前提：
消费者有新品类、新特性的需求或需要（如无绳机、防蛀）。
如步步高公司发现在电话机行业里面有一个空白点，没有一个品牌代表着无绳电话。
于是它一马当先提出，“步步高无绳电话，方便千万家。
”现在步步高已成为了无绳电话机的领导品牌，即当步步高成为无绳电话的代名词时，我们就可以说这个品牌占据了这块心智资源。
早在1992年的时候，高露洁发现中国市场的众多牙膏品牌在做的是清新口气、洁白牙齿、消炎止痛等等，而对牙膏类别中最大的心智资源“防止蛀牙”却没有一个品牌全神贯注去抢占。
高露洁根据美国牙膏市场的经验知道，随着生活水平的提高，消费者必然对防止蛀牙的关注会越来越强，于是迅速进入中国市场，开始了十多年来单一而集中的诉求：
防止蛀牙。
今天，我们一想到防蛀牙膏就能迅速想到高露洁。
2）关联强势品牌/产品战略
发现某个阶梯上的首要位置，已为强势品牌占据，就让品牌与阶梯中的该强势品牌/产品相关联，使消费者在首选强势品牌/产品的同时，紧接着联想到自己，作为补充选择。
比如说七喜，它发现美国的消费者在消费饮料时，三罐中有两罐是可乐，于是它说自己是“非可乐”。
当人们想喝饮料的时候，第一个马上会想到可乐，然后有一个说自己是“非可乐”的品牌跟可乐靠在一起，那就是七喜。
“非可乐”的定位让七喜一举成为饮料业第三品牌。
国内的金蝶软件曾经通过“北用友，南金蝶”的公关宣传，借用友之势迅速获得发展，也是采用这种方法。
消费者对某类产品的选择，心目中已有明显的首选。
3）攻击强势品牌/产品战略
如果消费者心智中的品类（定位）代表品牌有潜在弱点，新品牌可以由此突破，重新定义该代表品牌为不当的选择，自己取而代之。
如泰诺林进入头痛药市场的时候，阿司匹林占据了头痛药市场的首要位置。
于是泰诺林攻击阿斯匹林可以导致胃肠道毛细血管的微量出血，就从这一点攻入，把阿司匹林替换掉，成了领导品牌。
消费者对某类产品的选择，心目中已有明显的首选，而且非常关心新品牌提供的利益，并易于认可原首选品牌的弱点。
“定位”战略下营销的展开
解决定位问题，能帮助企业解决营销组合问题。
营销组合（产品、价格、分销、促销）是定位战略战术运用的结果。
——菲利普·
科特勒《营销管理》
例:
王老吉定位为“预防上火的饮料”后的营销展开
红罐王老吉的定位是“预防上火的饮料”，围绕该定位企业的营销活动以此展开：
产品：
凉茶始祖，草本植物提取；
价格：
上市的价格比普通饮料高，支持其能“预防上火”健康的观点；
分销：
因为饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，所以王老吉首先加大力度开拓餐饮场所，重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。
广告：
“怕上火，喝王老吉”。
促销：
向消费者派送“防上火宝典”；
在炎夏举行“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动，刮避暑胜地二日游。
……
不同于奥美的观点
广告到底是什么？
产品好不好，由消费者说了算；
“广告是什么”，自然该由企业来回答。
那企业究竟是如何看待广告的呢？
回到1979年，国内的广告刚刚开始恢复，厂家做广告的目的，是告知产品的存在。
由于社会供给的缺乏，“广告一播，等着要货”是当时的真实写照。
80年代，随着众多厂家的兴起，产品逐渐出现竞争，厂家广告的做法，也发生了改变——光告知产品已经不行了，需要强调自己的品质、优点，以及厂家的实力。
广告成了宣传商标与企业的好方法，用以增强人们对自己产品的识别和购买信心。
90年代前后，相当一部分的企业已成长到一定规模，并有了“知名”商标，这时企业对广告的要求也随之提高，于是标志设计、CI导入、良好的广告片制作成为热潮。
企业期望通过“优美、上档次”的广告包装，来体现自己是一个正规的企业，有一个“大气”的品牌，以赢得消费者的喜爱与信赖。
——可以看到，广告一直是企业为吸引消费者购买、促进销售所采用的一种不断改进的宣传方法。
在不同的阶段，这种方法的技巧与操作重点，在不断地改进与转化。
最大的变化，来自最近10年国外企业与广告公司带来的观念冲击。
国外企业的广告，更多地不在于宣传产品与企业，而在于塑造起一个有独特价值的品牌，通过品牌的特点与个性来影响人们的购买。
90年代初纷纷涌入大陆的国际4A①广告公司，则鼓吹“品牌资产”与“整合传播”，为广告操作带来全新的观念、理论与方法。
作为国际广告业的意见领袖之一，奥美的观点最富代表性。
奥美自50年代以来，一直倡导“品牌形象”理论，推崇“每一则广告都是建立品牌形象长期投资的一部分”。
90年代，跟随全球化的“品牌资产”热，奥美则提出“品牌管家”的操作体系，并进一步声称“我们工作……不为客户，是为品牌”。
接着，整合营销传播（IMC）观念风行，奥美随之提出更为完善的“360度品牌管家”概念，强调在“品牌与消费者的每一个接触点”上实行传播管理。
奥美们给企业的提示是：
当今的广告，是通过建立“品牌”来带动销售的；
企业需通过“品牌管理”来规范所有的宣传推广，以增进远期的“品牌资产”，从而建立品牌。
企业的新需求
既然国外的品牌可以做得那么大、那么好，而且大型的国际广告公司又说得很有道理，那中国的企业们，似乎也该开始好好地“塑造品牌”了。
从90年代中期以来，“品牌管理”的观念深深地吸引住了中国企业。
很多大中型企业，纷纷与国际4A广告公司合作，尝试着打造经典品牌。
企业已经不满足于设计、制作与促销为主的广告服务了，大家要将广告作为最重要的传播工具，科学、严谨、规范地去建立起“富有价值”、长盛不衰的品牌。
国际4A做不到
然而优秀企业与国际4A的“强强合作”，却并没有结出太多的好成果。
近几年常见的现象，倒是企业与广告公司的分分合合，或是企业对广告公司的“土洋兼用”，甚至干脆将国际4A置之高阁。
在中国的企业看来，“建立品牌”的提法很好，但国际4A们的服务却并不贴心。
一来广告操作“好看”强过“中用”，不够切实；
二来相互的了解又确有差异，沟通难以对接；
三者，“品牌管理”的效果也并不明确，到头来很难弄清品牌究竟形成了什么“价值”，积累了何种“资产”。
有些依赖型的企业，则将自己对广告的寄望，完全交付于国际4A公司操纵。
最终的结果，常常是豪赌一场，元气大伤。
事实表明，国际4A广告公司的专业操作，有很多地方并不能很好地切合中国的营销实情，以至“先进”却不够“实用”。
品牌管理为何行不通？
为什么“品牌管理”的广告操作，可以协助众多的国外品牌变得更为强大，却不容易令中国品牌取得成效呢？
我们不妨举个例子看看。
象海飞丝洗发水，它的品牌管理一直围绕着“去头屑”展开，各种广告宣传、公关活动，都强调海飞丝是去头屑的洗发水，这是品牌长期的战略。
最终的结果是，“海飞丝”品牌很清晰地突显出了自己“去头屑”的品牌个性与价值，买洗发水的人想到去头皮屑时，往往会更多地去考虑选择它！
类似地，潘婷品牌管理的战略点是“营养头发”，润妍是“黑发”……而国内层出不穷的洗发水产品，却难得一见有明确品牌战略的，品牌管理根本无本可依，宣传效果也自然收效甚微。
彩电市场的例子同样明显。
松下（画王）的宣传，多年来一直强调自己“画质清晰”，而东芝（火箭炮）则专心宣扬“音响强劲”，都是品牌的长期战略使然。
反观同样曾受国际4A“品牌管理”的TCL、康佳，它们与长虹、创维等国内彩电相比，除了知名度的强弱之外，人们很难知道它们有哪些独特的品牌价值。
由此看到，品牌管理可以容易地为成熟品牌（有确定的战略）锦上添花，但对战略未定的品牌，则难以为力——换种说法是：
品牌管理的前提，必须要制定品牌战略！
这就象美国五、六十年代的商业情形。
那时的美国企业，经过二战后的高速增长，也逐步面临着更多的竞争，需要通过广告去塑造起与众不同的品牌，这促成了很多品牌战略的确定，随之才带来有效的品牌推广与管理。
万宝路作为滤咀香烟，最初与其他主要面向女性的滤咀烟差异并不大，是李奥·
贝纳广告公司于1954年协助它制定了“男性（滤咀烟）”的战略，再通过牛仔形象的广告推广与管理，才令它成为头号香烟品牌。
同样，百事可乐也是在60年代确立了“年青一代选择”的战略，才掀起了最有效的广告推广运动，直逼可口可乐，延续至今日。
七喜汽水，则于64年定位为“非可乐”，从此一跃成为饮料业第三品牌，开始腾达……
值得注意的是，伴随着欧美等发达国家的商业进程，那些国际型的4A公司，都逐渐地退化了品牌战略方面的服务操作。
一方面，是它们服务的企业与品牌大都比较成熟，根本毋需战略方面的服务，使得它们50年代培植起来的制定品牌战略能力，逐步蜕化；
另一方面，在较为成熟的商业社会，营销服务业分工细化，协助企业制定品牌战略的服务，已更多地归属于营销（战略）咨询行业，广告公司已主动地将之拒斥在外，并认为应由企业自己去组织解决。
但是作为广告公司的代表——国际4A，面对今日的中国，品牌普遍缺乏清晰、确定的品牌战略，奥美等国际4A公司的“品牌管理”操作，显然需要完善。
中国企业如果要建立长远的品牌，避免那种“一年换一副面孔”的品牌推广，必须先着重品牌战略的制定，然后才是品牌管理。
定位真的是屁吗？
用广告行业中“说什么”与“怎么说”的比喻，可以很形象地说明“战略”与“管理”的关系。
广告业的操作，离不开两个范畴。
一个是“说什么”，象百事（可乐）品牌说“年青人的”，高露洁（牙膏）品牌说“防蛀”，富豪（汽车）品牌说“安全”……指的是品牌战略；
一个是“怎么说”，象百事可乐为了说明自己是年青一代的选择，一直使用流行巨星为形象代言人的广告，举行各类音乐、体育活动，到青少年场所（如学校）公关与宣传……指的是品牌（传播）管理。
很显然，一个品牌必须先解决“说什么”，才能进行“怎么说”。
但由于国外的企业，一般都有自己明确的品牌战略，它们对广告公司的要求往往在于“怎么说”，如何“说”得精彩。
因此国际4A公司的运作，基本上都在强调“品牌管理”，着力于传播的差异度、震憾性、冲击力，在广告上崇尚“创意”。
今日国际广告界叫得最响的口号，是“创意！
创意！
”著名的广告创意人乔治·
路易斯更放出“定位（战略）是屁”的言论，说“定位就象上厕所前要拉开拉链般必然平常”——大家认为，做任何广告之前，自然是有战略的，要么是品牌早已成熟，要么是企业一早给出；
广告公司全力去做的，应该是创意，杰出的创意！
现在的中国企业，已被“教育”成以“创意”来衡量广告公司的工作了。
大家看重的，是作品是否有冲击力、独特、令人难忘，却忘了去思想一下，这些东西到底是为了说什么？
品牌战略何在？
（“年青”的可乐？
“防蛀”的牙膏？
“安全”的汽车？
）。
营销大师菲利普·
科特勒早在1980年为《定位》一书撰写前言时，即申明了“定位”的意义——它是存在于营销管理4P要素之前的环节，影响着所有的后续步骤（包括促销、传播、广告）。
这提示着我们的企业，在检查广告公司的工作时，一定要先问问它所支持的“品牌战略”，并要求其广告运动（包括每一个作品）能有效地协助品牌建立起一个定位（如“去头屑”的洗发水）。
所以，在国际广告业一路“品牌管理”与“创意”的高歌声中，中国企业最务实的口号，应该是：
定位！
国际4A广告公司的角色错位
鉴于国际先进的广告操作，确实超越于中国现阶段的商业发展，4A公司的广告理论与中国企业现有的经验、认识颇有距离，为了与本土客户建立良好的沟通，奥美等公司非常乐于采用专业推广的方式，培训企业，以期在某些观念上取得共识——就象有人戏言，是为企业“洗脑”。
培训的结果，是企业对4A公司的专业度高度认同，在合作过程中更多地依赖于广告公司的决断与操作。
然而从客观上来看，这并非好事。
这是因为，国际4A公司的广告操作，源自于它们在西方市场的经验积累与理论总结，它可以很切合西方的营销实际，但却不一定适合现阶段的中国。
本土企业过多地仰赖4A公司，通常会失去很多更切实的操作（如某些常规性的促销、区域性公关及机会性宣传等等），使庞大的推广运动，落不到实处，浪费太多资源。
一种典型的现象是，本土企业与国际4A广告公司合作不甚成功，客户虽然对服务效果不满意，但仍然推崇4A公司的专业，检讨合作不佳的原因，更多的是反省企业自身的稚嫩或不够完善，而少去考虑是否4A公司应适应本土市场进行改进。
但是换一种角度看，如果因为客户稚嫩或不够专业，会造成广告公司服务效果不佳，因而广告操作中要不断地培训企业，那么由于国际化的广告操作与中国国情并不十分吻合，是不是也因此要去培训客户的竞争对手，培训整个行业、营销环境与中国消费者？
！
回到根本，广告是服务性行业。
真正的“专业”，是放弃一切成规流程，从客户的实际出发，根据现实的环境因地制宜，制定出实效的解决方案。
“好将军和坏将军的区别在哪里？
前一个依据实际来制订计划，而后一个却试图改变实际以适应计划”（巴顿将军语）。
如果企业在检视广告方案时，发现新操作远离日常那些熟知有效的形式，那一定要度量它施行效果的肯定性，考虑推广效应如何去“落地”，以及防范新方案新操作由于执行不力造成的中途夭折。
奥美需要创新
再回过头来看看“广告是什么”——它是以促销为目的，一种不断改进中的宣传方法。
在不同时期，由于营销环境的变化，广告会以不同的方法与技术来展开宣传，而这些方法与技术，可以归结成不同的理论。
在营销传播史上，广告传播（创意策略）理论也经历了三个阶段的发展。
盛行于美国50年代的广告传播理论，是达彼思广告公司提出的“独特销售主张（USP）”理论。
它认为应该通过“说”一个产品的卖点，来区别于竞争产品，吸引消费者的购买。
如Dove香皂，最初是通过诉求“含1/4润肤乳”，来促进销售的。
60年代风靡广告界的，则是奥美倡导的“品牌形象”理论。
它提倡广告应该通过塑造起品牌形象，增加感性利益，从而吸引消费者购买。
例如力士香皂，它可以通过展现上流明星们的广泛使用，为力士增加形象魅力，带动品牌的风行。
营销进入70年代，随着杰克·
特劳特与艾·
里斯“定位”学说的逐渐被认同，人们对品牌的本质认识更为深入，意识到广告应该有助于品牌建立一个定位，才能长久地影响消费者购买。
如舒肤佳一直强调“杀菌香皂”的定位，强生在坚持“婴儿香皂”的定位。
有鉴于此，菲利普·
科特勒在他的开山之作《营销管理》一书中，特别强调了定位的战略地位：
解决定位问题的好处在于，它能帮助公司解决营销组合问题——营销组合（产品、价格、渠道、促销）是执行定位策略的战术细节的基本手段。
（《营销管理》第9版）
在这三个阶段广告理论的演进中，风光无限的“奥美理论”在“定位时代”经受了考验。
新的定位理论表明，人们购买品牌更多地是关心它的核心价值（如“杀菌”、“婴儿使用”），而其次才是考虑品牌形象带来的附加价值（如明星使用的高级感）。
幸运的是，当时欧美的企业与营销（战略）咨询业都比较成熟，它们会为品牌确立好定位，界定品牌的核心价值，广告公司只要忠实地进行“品牌管理”，就可确保广告的成效了；
广告公司真正可以着力发挥更大贡献的，倒正好是通过品牌形象塑造，为品牌附加更多的感性利益。
事实上，奥美的广告操作改进，从“品牌形象”到“品牌管家”，再到“360度品牌管家”，其理论的核心——增加品牌产品功能外的感性利益——一直不曾改变。
奥美可以在国际广告业顺利地发展下来，是因为它的操作切合营销的发展需要——但在中国，它碰到了意外！
由于中国企业大多没有明确的品牌定位（战略），而品牌战略的制订在奥美的操作中只是一道象征性的流程，所谓“皮之不存，毛将附焉”。
奥美倾向于为品牌塑造附加感性利益的做法，即使能将品牌变得很高雅、很亲切或很体贴，它始终解决不了品牌核心价值的问题；
而消费者现在最需要的，显然是“杀菌”、“去头屑”或“安全”……
中国企业的要求，应该是国际4A公司们理论突破与操作创新的契机！
回到中国特色
中国企业，是本土市场的主人。
这意味着国际4A公司在中国的发展，必须以中国客户为核心，体认企业所处的营销实情，实践发展出真正适合本土的理论与操作，才有可能真正切实地服务好中国企业，使自己在中国市场获至最终的成功。
现任奥美集团（中国）董事长宋轶铭先生，早在91年就倡导，进入大陆的同行应该必读毛泽东的《实践论》。
其间蕴寓的精神，闪烁至今。
先有定位，再做广告
自1979年开始恢复做广告以来，中国企业的广告做法在不断地改观。
最初的广告，通常只是告知产品的存在，让大家前来购买；
接着，是以宣传产品的好处为主，来吸引消费者；
后来，则加强了企业形象方面的推广，以此增进人们的好感和购买信心。
时至今日，受国外企业特别是国际4A广告公司的影响，众多的国内企业又转向“做品牌”的广告操作，认为广告应该通过建立起富有个性和独特价值的品牌，来带动销售。
最推崇的做法，首选奥美的“品牌管家”之道，借助“品牌管理”来塑造品牌。
然而，国际4A公司的广告操作，用来“管理”国外那些成熟（定位明确）的品牌无疑有效，但目前的国内情况是，众多的品牌定位尚未清晰确立，又何谈管理？
在此基础上去塑造和管理品牌，其结果往往是使得企业推出的广告中看而不中用。
没有定位的广告
为了很好地建立品牌，当下最保险又时髦的办法，是花一笔钱请奥美等大牌的国际4A广告公司，为自己的品牌订做一套正规、科学、严谨的广告方案，再进行规范、有序的推广与管理。
国际4A广告公司拿出来的广告方案，也确实令人耳目一新。
它们大都结构严谨、资料充实、演绎详尽，非常给人以希望和信心。
比较流行的提案方式，先是列举很多的市场现象，展现较为详实的市场资料，并对此作出分析和综述；
接下来，对消费者的购买、需求、喜好进行深入研究，甚至出示价值不菲的市调资料；
然后针对品牌的现实情形，界定品牌推广要解决的主要课题；
最后，才结合企业的具体情况，提出解决之道，给出广告实行方案。
在4A广告公司最终提出的广告方案中，精髓通常在于它提出了一个什么样的“品牌
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