考试练习题 项目策划题Word格式文档下载.docx
《考试练习题 项目策划题Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《考试练习题 项目策划题Word格式文档下载.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
并请你提出解决的方法。
2.良友公司请你依该公司员工服务期间不同（分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段），策划留才的措施。
参考答案
1、原因：
营业人员离职可能是由于下述原因所致：
（1）未能找寻到适才适所的人
在一般人心目中，业务工作层次较低，通常是找不到工作者的最后选择，故多数初次从事业务工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的工作即会主动离职。
（2）员工未能得到适当的指导
当员工业绩达到某种程度即停滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研习，提升其专业智能，但真正导致业绩无法向上的问题核心，可能是透过书本或上课所无法习的，故问题仍旧无法迎刃而解。
（3）其它原因
公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。
2、解决方法
（1）用人适才适所
在招募时，应该先思考一位成功的业务人员需具备什幺样的关键特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互动、反应敏捷等。
在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特质的能力，这可借助专业的辅助工具（人格特质问卷）来协助确认。
（2）适时给员工适当的指导
对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面的实际沟通指导，瞭沟问题之核心所在，帮助员工解决问题，突破瓶颈。
（3）主动关心员工，经常沟通。
主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双方持续的沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的差异，进而化解歧见，达成共识。
3、依该公司员工服务期间不同的留才措施
一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人的措施也应当有所区别。
（1）引入阶段。
一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的引入时期。
这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模式。
这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，很可能从此埋没这个员工，或者导致其”跳槽”。
（2）成长阶段。
在这一阶段，由于员工在公司内已建立了一些特定的人际关系网络，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲的阶段。
对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。
（3）饱和阶段。
进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。
（4）衰落阶段。
公司人事主管如对处于衰落阶段的员工，疏于关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。
公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。
2.背景综述：
安平公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。
由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。
公司也为业务人员设计一套完全不包底的制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。
奖金计算方式以当期业绩的30％至40％为计算方式，会进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。
除了薪资制度的设计外，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。
虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主管开始发现许多问题。
首先由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那幺积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。
再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。
最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。
细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没想到要在公司里面一直呆下去。
针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决问题，达成公司的运营目标。
（一）问题分析：
就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足。
现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚幺”的心态。
另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。
（二）对策：
1、制定底薪的薪资制度，前三个月给于1200元底薪，再加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可抗力因素，则予以开除，以确保
2、业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制度中。
3、考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调整员工心态。
3.背景资料：
李克林取得工商硕士学位，毕业后才3天，来到东方保险公司上班，就职于政策问题部门，该部门的工作是文书性，并不需要什么很高的精度和专业知识，鉴于这种工作的重复性和平凡性，要想做下去，就要持之以
恒，并安心于机械的文字工作。
李克林被雇来作一名管理实习生，一年内将从事主管工作，但由于管理部门重组，仅6周后，他就被派去主管一个8人小组。
重组将大规模使用电脑，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升级，这将大大有利于原来的工作方式，在文秘人员中引起巨大的焦虑和不满。
管理当局意识到，若想没有大规模的人员辞职就顺利实现重组，必须要有一种灵活的管理风格，所以他们就放手让主管们按他们认为合适的方式运作各自单位。
李克林充分利用了行动自由，在他们单位内实行群体会议和举办培训课程，他向员工承诺，只要努力工作就给他们加薪，经过每天时间工作，和他人一起去做冗长的任务，再加上他灵活的管理风格，他渐渐地能够提高效率，减少错误和降低时间浪费，形势迅速好转，他引起了高层人士的注意，尽管有人认为他太过散漫和不合正统，但他还是获得了“超级明星”的美誉，给人的感觉就是他那松散的，以人为中心的管理风格之所以被容忍，是因为成绩突出。
东方公司出现一些变化，其中最大的变化就是新聘用一分部高级副总经理张成，张成全权处理分部一切事务。
张成严厉正直，在他手下做事，人们得按他的方式行事并把工作做好。
原来那种轻松自在的氛围已不复存在，实行是一种严格的以任务为中心的管理信条。
管理人员的士气下降到警戒水平，公司业绩急剧下降，张成成为分部及周围主要话题。
人们开始开玩笑说“MBO”即“压迫式管理”。
问题：
假设你受东方公司董事会之托，面对公司的低士气，低绩效进行管理诊断，要求重新进行组织设计，请写出设计流程。
参考答案：
1．根据董事会确定的公司发展策略，确定组织设计的基本方针和指导原则。
2．组织职能的分析和设计，建立公司组织框架和组织职能要求.
3．横向沟通方案设计。
4．组织结构框架设计，包括层次，管理幅度，管理职能。
5．组织运行制度的设计。
6．信息反馈与结构的修正。
4.背景描述：
艾南化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。
在创办最初的几年里，该公司每年以25％的速度迅速地发展，产品不但销住全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。
1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理，柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。
计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间3至5天。
把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。
每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。
这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了10万多元），但培训收效却很大。
近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停滞不前，公司在经济上陷入了困难。
为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。
在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。
副总经理杨涛建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。
杨涛提出：
“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过栽减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。
目前40多位销售人员还转不过来，所以人员不能裁减。
那么剩下的一条路就是削减培训项目了。
我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。
而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。
因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。
”
柳艳回答道：
“杨经理，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。
但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念。
而且，他们在专业性的化妆品和保健品销售上没有任何经验。
在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。
正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。
因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！
“对不起，柳艳。
总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。
我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只有通过削减销售人员培训计划来缩减开支。
我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50％至60％。
也许，等公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。
1.艾南化妆品公司通过停止培训项目来缩减开支的办法，是否可取？
2.你有什么好方法能使这两位经理都感到满意？
参考答案与评分标准：
1.不可取。
（2分）影响销售技能提高，进而影响未来销售业绩；
（2分）失去对竞争对手的了解，无法制定出有效的应对措施；
（2分）工作中存在的问题不能得到及时解决；
（2分）造成人员流失。
（2分）
2.对培训方式进行革新。
例如集中培训为分散培训，网络培训研讨等，培训内容不变，但节省费用。
裁减绩效一直不好的销售人员，节省费用，通过培训，提高其它销售人员的业绩进行弥补。
改革培训方式，提高传帮带的作用，发挥团队协作作用，提高整体作战能力，同时降低成本。
（4分）
5.背景描述：
又到年底了，立达公司人力资源部的王经理又为公司的管理人员的绩效评估发愁，显然绩效评估的重要性已经被绝大多数企业认识到，但是在具体实施中似乎是存在这样或那样的问题，其中对管理的绩效评估尤其是一个认人头痛的问题。
为什么对管理者的绩效评估不好进行呢？
首先，管理者的工作产出不易量效，当企业投入人、物和资金后，管理者在工作过程中的行为是不规范的。
很难规定为了达到一定的目标，某个管理者应该依据怎样的方法和步骤，更多看到的是：
实际工作中，针对同一个目标不同的管理者采用的方法和步骤千差万别，甚至同一个管理者在不同的环境下采用的方法和步骤也差异很大，实际上，正是管理者工作结果不易量度和工作过程中行为不规范导致了对管理者的绩效评估变得困难。
王经理考核销售部的业务员觉得还比较简单，但他对如何考核销售部经理感到比较麻烦。
请你为力达公司人力资源部的王经理制定一套考核销售部经理绩效的评估方案。
参考答案:
我们为力达公司人力资源部的王经理制定如下考核销售经理绩效评估方案：
（1）调整告诉企业文化，发展战略，调整企业规模；
（2）对销售部经理进行工作分析，分为工作量和工作分析；
（3）确定绩效指导和标准，定量，定性，从销售额，利润率，市场占有率，资金回笼率等方面考核；
（4）考核领导能力，主要是决策力，说服力和工作主动性等；
（5）确定工作指标，年销售额500万，具体测算各个指标的权重；
（6）讲清业绩评估实施的全过程：
由准备，实施，考评，总结，应用开发5个阶段组成。
6.背景描述：
可口饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标的制定质量作为一项年度的中心工作，人力资源部专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。
因此，人力资源部关经理在考虑今年绩效管理工作如何进展时产生了困惑。
为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？
管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在的一定的差异？
目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这幺简单，但这一过程中，都发现有管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？
并对此不甚理解，产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复一日，没有进步，也没有发展！
比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：
提高自身管理形象，进一步分解为：
在工作中起带头作用；
在工作中提高发现问题，解决问题的能力………..这种水中望月，雾里看花的情况令关经理感到头痛，但在有些问题上又不能越是代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。
部门内部沟通渠道不通畅，这是在指导与审核过程之前他没意料到的一个情况。
绩效管理的魅力在于持续的沟通。
上下级之间良好的沟通是提高管理水平的一个前提，员工判定绩效目标如果没有管理人员进行指导很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。
管理缺乏严建性。
目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。
有些主管人员提出这样的问题，这是你们人事部来为他制定目标吧！
1、可口饭店在目标制定上存在哪些问题？
（5分）
2、可口饭店实施绩效管理过程中，还需要进行哪些改进？
（11分）
3、绩效考评与绩效管理分别应该由谁负责？
1．可口饭店在目标制定存在的问题是没有坚持SMART原则。
SMART原则指的是：
S：
SPECIFIC明确的；
M：
MEASURABLE可测量的；
A：
ACTION-ORIENTED行动导向的；
R：
REALISTIC可行的；
T：
TIME-RELATED有时限的。
2．可口饭店在实施绩效管理过程中，还需要重视对目标的制订和重要性，坚持SMART原则，加强内部沟通；
3．绩效考评与绩效管理是由人力资源部负责，只有总经理可以推动实施，具体细节有人力资源部负责。
7.背景描述：
陈丽对她在银行的新职位—人力资源主管，感觉很好。
陈丽在银行服务七年，她很感谢前辈王艳让她有机会担任现职。
王艳最近才离开银行到一家计算机软件公司，因为她觉得银行保守及管理乏味，而这家计算机公司需要将他们的任用系统化，于是王艳跳槽换了一个环境。
王艳具有美国北卡罗南纳的管理硕士学位。
而陈丽学历并不高，但她在银行人缘很好，业务也非常熟悉。
王艳在银行第一目标：
第一是发展陈丽，第二让陈丽参与面谈，使陈丽和王艳建立团队似的工作方法，人力资源功能逐步发挥出来。
王艳辞职后有陈丽接替她的工作。
陈丽准备实施王艳的第二目标，将绩效评估系统与每年的加薪结合。
银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。
绩效报酬计划对信托部门影响很大。
当陈丽经过电梯时发现有一些员工在打卡钟旁等候，对一些基层员工来说他们常花许多时间在电梯旁排队等候到达银行大楼的五楼。
这时正好碰到人事部经理，他要陈丽尽快向总经理汇报加薪方案，同时对一些员工争打卡及冲进电梯提出员工是否会早上打卡或在午餐后延迟回来疑义，希望调查一下并向他汇报。
1、王艳离职原因，陈丽接任后想完成什幺目标？
2、为支持银行的绩效为基础的报酬计划，正、负向激励策略性考虑是什幺？
1．
（1）王艳离职的理由是：
银行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李涛二人对员工不同的态度而造成的挫折感。
（将二人对待员工的态度从案例中摘录再写一下）
（2）陈丽要接替完成的任务是将银行绩效评估系统与每年的加薪结合。
2．正向激励策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策，如奖励，晋级，升职提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。
采用正向激励策略时，必须制定高精度，高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，对达到和实现目标的员工所给予的正向激励，可以是物质性，也可以是精神性，荣誉性，可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。
负向激励策略，也称为反向激励策略，它对待下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，惩罚的手段主要有：
扣发工资奖金，降薪，调任，免职，解雇，除名，开除等。
为保证员工的基本生活，在扣除工资奖金时，不能低于国家规定的最低工资标准。
8.背景综述：
天龙公司被视为中国的无线通讯巨人，支配无线通讯市场已有多年历史。
通讯器材与半导体是天龙公司的两大支柱。
移动电话有高达40％的市场占有率。
此外，在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
天龙公司在招聘时非常注重个人素质：
看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。
因为员工在天龙公司发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。
天龙公司在招聘时，从他以前的工作经验来看他在这方面的素质。
对应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本还是从实践中学习，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。
天龙公司在天津的生产厂主要是招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用人。
通过考试，天龙公司已经录用了上万人。
天龙公司有标准的试题库，每次考试的试题都不一样。
通过对招聘进来的员工的考核，天龙公司觉得考试成绩非常准确地反映了应聘者的素质。
和所有外企一样，天龙公司对英语有同样的要求，因为作为一个全球公司，天龙公司希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。
天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候是外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯和工作生活环境。
天龙公司在天津有一个语言室，是专门用来提高员工的英语能力的。
天龙公司非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的50%。
天龙公司认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。
这几年，天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10%－20%，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。
目前，天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标是应届大学毕业生人数达到占总招聘人数的50%。
人力资源策略必须与公司长远目标相配合，假如你是天龙公司人力资源部主管，总经理请你负责策划一个校园招聘活动项目，目的是提高校园招聘的效率，实现公司长远的目标50%。
问题分析：
天龙公司认为大学应届毕业生是生力军，有很多长处，希望招聘的应届大学生人数能达到占总招聘人数的50%。
但是，这几年，由于很多毕业生工作几年后想出国，流失严重，使得天龙公司的应届毕业大学生下降，只占总招聘人数的10%~20%，但是以长远的目标，总经理要求达到50%。
所以必须策划一个有效率的校园招聘活动，才能达到校园招聘主要目标：
（1）寻找并筛选出最优秀且适合的候选人；
（2）将他们吸引到天龙公司工作，（3）将人才留住。
校园招聘活动策划，可以从下列几个方面进行工作：
（一）进行招聘分析
在进入招聘活动之前，首先应该做招聘分析，来估计对长期或短期所需要的新的特定人才的必要条件及人数。
（二）准备职位申请书
对新职位的每一项要求都要被阐述成描述该工作所需要的工作职责、工作技能及能力的申请书。
（三）挑选学校并制订招聘日程表
挑选学校要考虑下列几点：
（1）要考虑学校的专业设置和其名声。
（2）要考虑校园的位置和工作地点的位置，两个地点相隔太远，不仅会增加招聘成本，而且，申请者也很可能不愿意接受离家乡太远的地方的工作。
（3）过去公司在该学校进行校园招聘时的成功率，即M公司在校园招聘中提供给应聘者的职位和被应聘者接受的职位的比率。
（四）进行筛选及面试
在校园招聘中，公司应与学校交涉，做事前筛选的工作，这些筛选包括审查学生的简历，与学生的教师和教授交谈，了解学生的情况以及收集相关信息。
挑选最好的候选人参加现场面试。
（五）对招聘人员进行能力培训
校园招聘人员必须在一个比较短的时间内，对大量的毕业生进行面谈。
而这些毕业生在资历方面都差不多，要从中鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的。
因此，招聘人员在校园招聘中作判断时，常常要依靠主观判断，因此必须培训其判断力。
（六）邀请优秀的候选人到公司进行现场访问
访问活动应该安排专人事先仔细策划，准备好访问活动的时间表，在活动开始之前交到被邀请者手里；
同时，准备相关的介绍材料；
在访问结束的时候，应该告诉被邀请者，什么时候能够得到是否录用的决定，让候选人更了解公司，并感觉被尊重而对公司产生好印象。
（七）与学校教师和教授建立良好关系
与学校教师和教授建立良好关系，教授可以在各种讲座和讲演中散布公司的信息，还可以介绍学生到公司实习，安排合作研究并直接介绍优秀学生到公司工作，因教授较了解学生意图，可降低流动率。
9.背景综述：
AB公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。
由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织
升级会员 