全球供应链下的采购管理的研究及应用文档格式.docx

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从经济学角度看，供应链管理是非常重要的资源配置思想和战略方法，它强调把相关的业务集成到一条链上，共同运行、共享资源，从而达到1＋1>

2的效应。

　　供应链管理思想的发展过程

　　供应连是客观存在的事物。

自古以来，只要有农夫或牧人和土地牛羊，生产农牧矿产原料，有工匠和作坊进行加工，放到商店去销售，又有买主买去消费，这些单体联接到一起，就是一条原始的供应连。

换句话说，只要有了商品交换，供应连就已经在无形中客观存在了。

它是商品流通的伴生物，已有几千年的历史。

　　供应连虽然早已存在，但是供应链的概念是在20世纪80年代才提出来的，它不是一种简单的机械结构，而是一种复杂庞大、交叉错综的网络系统，是商品生产供需关系的系统工程的形象表达。

一个企业的供应商又可能同时是另一个企业的供应商，一个企业的客户又同时可能是另一个企业的客户。

整个社会生产就是众多首尾相连、交叉错综的供需长链。

　　在经济全球化的形势下，需方和供方都已扩大到了全球范围，供应链又有了新的内容和意义，才形成了“供应链管理”这样的思想理论。

供应链管理是在后勤学（logistics）的基础上发展起来的管理思想，但是它的内涵已大大超过后勤学的范围。

进入20世纪90年代，随着网络通信技术的迅猛发展，在互联网的支持下，供应链管理理论才有了实践和应用的可能。

　　供应链管理的定义与实质

　　供应链（supplychain）就是包括信息流在内的从原材料阶段到直到最终用户的商品流通和递送的所有活动，物料和信息贯穿于供应链始终。

供应链包括管理系统、操作和组装、采购、生产计划、订单加工、库存管理、运输、仓储和客户服务。

供应链是连接供应商和客户的基础。

每个客户依次是其下游企业的供应者、直到最终产品到达最终用户

　　供应链管理（supplychainmanagement）是指通过完善供应链联系将所有活动整合的过程，以此取得稳定的竞争优势。

　　供应链管理的实质就是兼顾了需求与供应。

链上每一个环节都含有“供”和“需”两方面的含义。

例如，零售商是客户的供方，又是批发商的需方；

批发商是零售商的供方，但又是生产制造商的需方；

制造商的销售部门是市场的供方，又是采购部门的需方；

采购部门是生产部门的供方，又是供应商的需方等等。

　　研究供应链管理的目的

　　供应链上有5种基本“流”在流动。

这就是信息流、物流、资金流、价值流和工作流。

研究供应链管理的主要目的可以从四个方面来讲：

　　①把握真实需求

　　在瞬息万变的动态环境下通过营销策略和信息技术掌握确切的需求，使企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上，保持需求与供应的平衡。

把握需求永远是第一位的，这也是为什么国外90%以上的企业家把客户关系管理（CRM）看成是企业最具竞争力的要素。

要发现客户、保留客户，建立与客户的良好关系，倾听客户的建议和投诉来不断改进企业的产品和服务，把握真实需求，开拓新的市场，发现潜在的市场。

　　②快速组织供应

　　要使企业供应链的各种流比竞争对手流得更快、更多、更经济，在提高劳动生产率的同时抢占市场，争取最大的效益。

　　③优化

　　当前的市场竞争已不是单个企业同单个企业的竞争。

从某种意义上说市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。

企业不仅要强化单个企业内部的资源管理，并通过ERP（企业资源计划）系统深入挖掘，还要建立起“供应链竞争”的战略理念，协同上下游合作伙伴“一起玩儿”，要通过完全基于互连网SCM（供应链管理）系统形成一个共生环境，建立起以大型制造企业为核心、整合上下游交易流程的虚拟企业，在整个供应链上增效挖潜，实现核心企业自身及其合作伙伴的利益最大化、总成本最小化，这才是21世纪企业“做大做强”的务实战略。

　　④改革不适应供应链竞争的文化理念

　　企业信息化不可避免地涉及“观念更新”和“管理改革”，而文化理念是“观念更新”的重要内容。

　　应当明白：

在全球化市场竞争中，只有协同作战，才能创造出远远大于各个单体单独创造价值总和的价值，也就是所谓的1+1>

2的效果。

　　3、全球采购流程

　　随着产品的更新越来越快，产品的生命周期正在不断缩短，这就给生产预测带来了麻烦。

而从采购环节对供应链进行优化，恰好可以缓解这一矛盾。

　　全球采购的障碍

　　缺乏国际贸易经验的公司在进行全球采购时会遇到一定的障碍。

最主要的障是对全球采购的程序缺乏了解。

这包括：

不了解潜在的全球供货商、不熟悉全球采购中所需的附加单证。

国际单证包括：

信用证、多式联运单、装运收据、进口许可证、原产地证明、商检证明、保险证明、包装清单及商业发票。

　　拒绝改变已确立的常规程序或是拒绝替换已形成长期供货关系的供应商，都是全球采购的主要障碍。

拒绝这种改变是很自然的事情，因为这种改变是对现存交易方式的一种激进的背离。

地方市场保护主义有时也会成为一种障碍。

有时候，买方也不愿放弃本地采购转而向不了解的外国供应商购买。

地方保护注意虽然不像15年或20年前那样流行，但仍然是一个问题。

1999年12月发生在美国西雅图世界贸易组织年会期间的抗议骚乱，也反映了一些团体组织对自由贸易和全球采购的怨恨之情。

在进行有关全球采购或本地采购的采购决策时，不应该感情用事，而应该通过对两种采购的优缺点权衡利弊进而做出决定。

　　全球采购的模式

　　公司在进行国际采购时，通常遵循着一定的步骤。

尽管各公司进行全球采购时，执行的流程顺序有可能会有所差异，但是要想成功的进行全球采购，这些步骤都是必须完成的。

　　3.2.1选择首先进行全球采购的物品

　　对于那些不熟悉全球采购的企业来讲，第一次进行全球采购是一个学习的过程。

国外购买的最初目标可以影响到整个全球采购过程的成功与否。

几乎所有能在当地采购到的产品都通过全球采购来获得，尤其是基本的日用品。

公司应该选择质量好、成本低、便于装运且无风险的商品进行国外采购。

首先选择一个或多个商品进行评价。

这里有一些有关这些产品的建议，供初次进行全球采购的经理参考：

　　•选择对现存操作并不重要的产品。

如日用品或具有多种采购来源的产品。

一旦采购这些产品积累了足够的经验，就可以进行其他种类产品的全球采购了。

　　•选择标准化产品或者说明书易懂的产品。

　　•选择购买量大的产品来检验全球采购的效果。

　　•选择能够使公司从长期采购中获得利益的产品。

　　•选择那些需要较为标准化设备的产品。

　　•识别那些在成本或质量等主要绩效标准方面不具备竞争力的产品。

　　这些标准很重要，因为如果全球采购无法满足买方期望，那么就必须在国内采购。

影响全球采购初始成功的另一个影响因素就是：

使其他部门知晓全球采购的产品是什么。

同时，潜在供应商应该提前收到有关数量和交货要求的扩大计划。

　　3.2.2获取有关全球采购的信息

　　在确定需要进行全球采购的物品之后，接下来公司就要收集和评价潜在供应商的信息或者识别能够承担该任务的中介。

如果公司缺乏全球采购的经验、与外界联系较为有限或获得的信息有限，那么获取有关全球采购的信息对于这些公司而言可能就比较困难。

下面的内容将为公司在确定潜在供应商或中间商的时候提供一些宝贵的经验：

　　国际工业厂商名录工业厂商名录随着互联网的发展而迅速增加，它是产业供应商或者区域供应商信息的一个主要来源。

数以千计的企业名录可以帮助公司识别潜在的供应商。

下面是几个例子：

　　•ABC欧洲生产名录：

设计了130，000个从事出口业务的欧洲厂商。

　　•Marconi’s国际注册：

详细说明了45，000个从事国际贸易的企业，并在3500个产品标题下按地域分布列出产品名称。

　　•世界市场名录：

该名录的内容主要包括公司名称和代码。

　　•主要国际企业：

该名录由D&

B出版，包括各个行业的50，000个主要企业，这些企业都有巨额销售量，并且从事国际贸易。

　　•中国香港企业目录：

包括中国香港的生产、出口、进口、银行、建筑、运输和服务等行业的公司名录。

　　•日本黄页：

提供了日本的生产、贸易、服务和其他行业的公司名称，并且按照行业和城市进行分类。

　　贸易展销会贸易展销会是收集供应商信息的的最佳途径之一，这些产业展销会可能发生在世界各地的各个行业中。

大多数商业图书馆都有世界贸易展销会的目录。

通过互联网有可以搜索到产业贸易展销会的时间和地点，以及如何注册。

对国外采购有兴趣的公司不应忽略全美贸易展销会。

这些大型的、即定的展销会，吸引了世界各地的供应商。

它为公司提供了机遇，一方面可以签订采购合同，另一方面可以搜集产品和生产商方面的信息。

　　贸易公司贸易公司为买方提供了广泛的服务。

　　驻外代理机构有专门的人员可以提供全球采购服务。

　　贸易咨询机构买方可以与美国国内主要城市的对外贸易咨询机构进行联系

　　其他来源包括一个国家或城市的黄页、贸易杂志、销售手册和目录。

　　3.2.3评价供应商

　　无论是买方公司还是外国代理机构进行全球采购，公司评价国外供应商的标准都应该与评价国内供应商的标准相同（甚至更加严格）。

国外供应商不会主动达到买方的绩效要求或期望。

这里是在对国外供应商进行评价时要询问的一些问题：

　　•国内资源获取与国外资源获取之间是够存在着显著的成本差别？

　　•国外供应商能够长期保持这些差别吗？

　　•国外供应商提供的价格稳定性如何？

　　•供应渠道增长以及平均存货增加所带来的影响如何？

　　•供应商的技术和质量能力怎样？

　　•供应商能否协助进行新的设计开发？

　　•供应商是否应用严格的质量控制技术？

　　•供应商是否具备稳定的装运制度？

　　•供应商要求多长的前置期？

　　•我们能否与供应商建立长期的合作关系？

　　•与供应商合作是否能够保证技术专利和所有权的安全？

　　•国外供应商如何影响企业与国内供应商的关系？

　　有时我们用实验性的订货来评价国外供应商。

买方通常不会与某一个国外供应商签订全部采购合同，而是用少量或实验性订货来建立供应商的绩效跟踪记录。

　　3.2.4签订合同

　　确定了合格的供应商之后，买方就要征求供应商的建议书。

如果国外供应商并不具备竞争力（通过评价建议书来确定），那么采购员则会选择国内供应商。

如果国外供应商能够满足买方的评价标准，那么买方就可以与供应商磋商合同条款了。

无论与哪个供应商合作，买方都要在合同的整个有效期内对供应商进行持续的绩效考察。

　　4、经典实例

　　供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”,对于采购方来说,可以降低采购成本,在获得稳定且具有竞争力的价格的同时,提高产品质量和降低库存水平,通过与供应商的合作,还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;

对于供应方来说,在保证有稳定的市场需求的同时,由于同采购方的长期合作伙伴关系,能更好地了解采购方的需求,改善产品生产流程,提高运作质量,降低生产成本,获得比传统采购模式下更高的利润。

　　20世纪80年代,日本汽车工业因为大力改善采购工作,平均每一辆汽车成本节省了近600美元,在极大增加了日本汽车公司利润的同时,也极大增强了日本汽车的国际市场竞争力。

日本的本田汽车公司的采购管理工作很具有代表性,本田公司每辆车80%的成本都用于从外部供应商购买零部件,即每年在供应商处的购买额达60亿美元,也就是说,公司13000名员工所生产的只占每辆车成本的20%,他们认为:

供应商的状况如何对本田公司的赢利至关重要,好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务,因此必须与供应商建立长期合作伙伴关系。

　　本田公司实施采购管理的一项重要举措是“最佳伙伴”项目。

首先,本田公司与供应商的关系是一种“永久关系”。

一旦与某家供应商签约,就希望这种关系能够保持25年至50年。

其次,本田公司摒弃传统的拼命压价的采购方式,转而采用一种新的方式,他们的信条是“我如何利用供应商的技能来增强自己在最终市场的竞争力?

”在充分了解供应商制作零部件的成本（包括所有业务支出和利润）的基础上,本田公司的采购人员为所购货物制定出成本表单,然后据这些表单定出“目标价格”告诉供应商。

如果有供应商收到目标价格后,对本田公司的采购人员说:

“你们真是疯了”,本田公司马上就会派出工程师到供应商的公司去,检查供应商的生产流程,找出导致供应商价格过高的原因。

本田公司不仅在采购价格方面节省不菲,并且,通过同供应商的长期合作,本田公司也极大缩减了新产品的开发成本和时间。

各供应商为本田公司提供了许多关于如何改进质量,更有效利用零部件的建议,本田公司对所有建议进行分析和测试,然后采纳最好的建议。

　　据本田公司的报告,供应商帮助、参与设计雅阁（Accord）轿车,把每辆车的生产成本降低了%。

显然,采购部门不再是单纯地负责购买货物,还能够创造价值并推动企业经营战略的实施。

　　5、结束语

　　供应链管理是当今制造业管理信息系统的重要环节之一，研究供应链管理不仅仅局限于物料供应或物流控制。

故以供应链管理的发展过程、概念为切入点，讨论了在全球供应链下的采购管理的问题，分析了全球化采购的流程。

随着全球化市场的形成，全球供应链也应势而生，全球供应链管理将使得物流、信息流和资金流变得更加畅通。

同时，随着ASP（ApplicationServiceProvider）技术和企业与客户间电子商务B2C（Business-to-Customer）的发展将会给全球供应链下的采购管理的研究带来新的起点。